浅谈企业绩效管理

摘要:随着改革开放的迅猛发展，国外优秀企业管理经验的不断涌入，其中绩效管理以其完善的管理体系、详尽的流程和不断深化发展的特别，深受我国众多企业管理者的喜爱。目前，绩效管理已经成为我国企业管理的重要组成部分，变成一种员工激励制度，同时，绩效管理还不断的被深化，成为企业挖掘人才潜力的重要管理手段，给企业的可持续发展和良性循环带来无限生机。本文从我国企业绩效管理的现状出发，深入探讨了其中存在的问题，并针对问题提出了相应的改进措施和对策，旨在对我国绩效管理起到一定的促进作用。

关键词：绩效管理企业对策

一、概述

（一）绩效管理理论概述

绩效管理是指企业的管理者和员工为了达到某种具体的经营目标而共同参与设计的绩效计划。目的是为了完成企业的战略目标，提升各部门的绩效。具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等四个阶段。一个绩效管理阶段的结束，是另一个绩效管理阶段的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。常用的绩效考核方法主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于以绩效为导向围绕绩效而展开模式的延伸和变通。每种绩效考核方式都有其优缺点，需要结合企业实际进行选择。

（二）绩效管理对企业发展的意义

规范、常态的绩效管理使企业战略目标层层分解和传递，落实为考核指标，将个人目标与企业战略目标统一起来，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。同时，向部门和员工清晰地传达目标、指标及期望，引导职工行为，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务，过持续的绩效管理循环，可以及时发现企业管理模式存在的问题，有利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效。并且，还可以通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。通过科学和公正地评价员工的绩效和贡献，可以为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。

总之，绩效管理的重要价值在于企业管理改善和提升，优化绩效管理体系对企业发展有着至关重要的推动作用。

二、我国企业绩效管理现状分析

（一）大中型企业绩效管理较为科学

目前，我国的大中型企业为了提高自己的竞争能力与适应能力,都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，由于这类企业在资源、政策、管理经验上比较有优势，所以它们的绩效管理考核设定比较科学，一般都是根据自己企业的实际情况，与国际接轨，引进了很多最先进的绩效管理方法。它们一般拥有完善绩效管理理论和运行机制，能够有效提高个体与组织绩效，极大地提高员工满意度并调动个体积极性，顺利地完成企业战略使命。虽然大部分企业的绩效管理模式较为科学，但是，整体的绩效管理体系建设还处于初级阶段,存在很多现实问题，亟待解决。

（二）国有企业绩效管理多流于形式

国有企业的绩效管理过多的形式化，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小企业带来大量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。特别需要提到是在国有企业有一个很普遍的现象：大部分国企在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解后的执行出现了问题，即各部门的绩效考核不是从完成企业的战略目标进行的，而是一种升职、加薪的考评依据，所以，绩效管理只是走在场面上，没有真正的根据实际情况去执行。

（三）中小企业绩效管理有待进一步加强

在我国很多中小企业的绩效管理有待进一步加强，它们的绩效管理观念比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。

三、我国企业绩效管理存在的问题分析—以某生产型企业绩效管理为案例

企业为生产型企业，企业职工总人数300人左右，年销售额2亿元。2009年，企业领导层决定加大内部管理的力度，在人力资源管理方面大力推行绩效管理，希望通过实施绩效管理提高员工工作积极性，提高企业效益。该企业人力资源部门认真制定了一套绩效管理的方案，但推行的过程中却困难重重，员工的抵触心理比较大。现将企业绩效管理中存在的问题，一一陈述：

（一）该企业对绩效管理重视度有待进一步提高

绩效管理是企业的管理变革，需要企业高层提供支持，并推动其往深入开展。在该企业，高层缺乏全面的现代企业管理知识与运用技能。在平时的管理活动中，这些管理人员只注重指令的下达，缺乏充分的管理沟通，并且，该企业领导者对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一是刚建立绩效管理系统的时候，管理层会表现出比较大的热情，参与度也比较大，但是绩效管理制度建立起来之后，管理层就退到后面去了，所做出的指示也是针对人力资源部的，而不是针对绩效管理本身的；二是，考核的阶段，管理层想要看到绩效考核的结果，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者直线经理人，施加压力。导致管理人员在绩效管理实施过程中主动性不够，将绩效管理工作当成是领导和人力资源部门给他们添加的额外负担，绩效管理的执行力较弱。于是，我们人力资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。这些都是由于绩效管理在企业没有引起管理层重视的重要表现形式。

（二）该企业绩效管理没有联系自身实际

很多企业推广绩效管理措施，取得显著的成绩，在业界引起轰动，所以其它企业闻风而动，纷纷照搬照抄成功企业的绩效模式，其结果是显然的，不但没有起到积极作用，还在一定程度上影响了企业的良性发展。其原因在于企业的管理者没有根据自己企业的实际情况来制定相应的绩效管理措施，绩效管理本身就是根据企业的总体发展战略和目标而制定的，每个企业都有其不同的特点，绩效的考核标准就是为实现目标而具体的制定的。该企业为生产型企业，管理层决定对人力资源部进行绩效考核时，照搬照抄了本地区另一个企业的绩效管理模式，而且该模式考核下来只有罚款没有奖励，这不但影响了员工的士气，也从一定程度上影响了部分管理者的情绪。在该企业组织管理体系及标准的业务流程管理体系还未完全达到一定程度的时候，推行绩效管理，造成该企业人力资源部门的智能模糊，业务流程不清晰，人力资源部门的部分员工对绩效考核工作存在认识上的偏差，认为进行考核的结果就是扣钱，因此对绩效考核存有抵触心理；此外，部分人事管理人员在考核下属时较多地考虑人情因素，导致绩效考核得分彼此间差距很少，无法客观反映被考核者的绩效水平高低。所以，该企业在人力资源部门推行的绩效管理没起到正面作用，反而产生极大的负面效益。

（三）该企业绩效管理科学化有待进一步提高

目前，在该企业的绩效管理存在很严重的一个问题是绩效管理科学化不足，首先，绩效考核的指标设置不当，如：该企业原有的考核方案采用关键业绩指标考核法，每位员工每月填写一张绩效考核表，根据考核表的得分高低进行奖惩。由于每一位管理人员考核尺度不一样，有的部门员工得分普遍很高，有的则普遍很低，容易造成企业内部的不公平现象发生。其次，绩效考核的周期过短，如：本企业对于行政事务和职能管理进行月度考核，因周期过短，增加了管理者和员工的工作负担，使员工形成敷衍了事的态度，起不到考核的作用。最后，绩效考核方法单一，针对性较差。如：该企业采取关键业绩指标这一种考核方式对所有员工进行考核，并不能适用于所有类型的员工。以一线生产工人为例，一线生产人员人数众多，采取关键业绩指标考核法的成本较高，另外，一线工人工作多数为行为过程，使用某一具体的业绩指标进行考核不具有针对性。

（四）该企业绩效管理落实不到位

一个企业的绩效管理，特别是对于绩效目标来说，过程管理、监控和各项指标的落实是非常重要的，而在该企业因为绩效管理的落实不到位，缺失了对过程的控制，只是到了绩效考核公布的时期，企业的员工才会去重视和关注，原来可以在之前就可以发现的问题，由于考核落实不到位没有及时的发现，错过了最佳的改进机会，只能采取补救措施，但往往达不到效果。比如：绩效考核缺失日常记录环节。该企业在每月底进行打分，以确定绩效考核成绩，但在平时的工作活动中没有针对考核内容的工作记录，导致考核人打分缺少充分的事实依据，容易造成考核人与被考核人之间就绩效水平的客观性存在分歧。而且，绩效管理中明确规定绩效沟通要体现五个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通、绩效结果应用沟通。并且这五个方面要相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。但是，在实际的操作过程中，绩效沟通只是流于一个形式，仅仅几句简单的交谈就完成了，这种敷衍塞责的行为是绩效管理目标实现的巨大障碍。

四、解决某生产型企业绩效管理存在问题的措施

（一）加强该企业对绩效管理的重视

在企业管理体系中，高级管理层的支持、推动，员工的执行和机制的不断完善是具有决定和积极作用的，特别是高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的一项日常工作，应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。同时绩效管理部门在设计绩效管理体系的时候，要从思想上重视，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。

（二）该企业在建立绩效管理系统时必须联系自身实际

企业在建立绩效管理体系时要注意以下两个个方面：一是，要确定符合自身企业发展战略的组织架构，清晰描述岗位职责，即本企业的绩效管理是跟着本企业的战略走，组织跟着流程变，岗位依附组织配，职责根据岗位定。实现绩效目标，其落脚点应体现在各岗位人员的组织分工上来。如：对于一线生产工人，重点考核员工对操作规程的执行情况以及公司日常劳动纪律的遵守情况。由车间主任或工段长结合操作规程、公司劳动纪律要求以及管理经验分别提出本车间或工段的工人考核要点，以此作为本车间或工段工人的行为准则。车间主任或工段长发现工人有违规行为时当场扣分并进行记录，月底汇总。二是，制定符合自身企业经营实际的战略规划，要考核，就一定要确定关键业绩指标。企业各岗位的业绩指标要根据企业经营战略目标分解出来。如：针对每个岗位的工作任务与职责选择五个左右的业绩指标，这些指标要求能够衡量该岗位主要的工作职责，尽量以定量指标为主；工作态度方面，采用定性指标。根据管理人员的层次不同，考核的重点也不同，高层主要考核决策、团队协作等方面，基层管理人员主要考核责任心、纪律性等方面。只有这样的目标管理体系，才能体现上下贯通一致的目标控制系统。

（三）科学化该企业绩效管理

很多企业的失败都说明企业变革是非常重要的，不断的根据企业的经营目标变革绩效管理是非常重要的，也是提高绩效管理制度科学化的重要体现，所以该生产型企业在科学化的绩效管理必须遵循以下几个原则：首先，绩效管理和绩效指标的分解必须基于本企业的经营战略，如果企业不能明确和清晰地表达自身的战略与经营目标，再多的绩效指标也只是无源之水。其次，绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理与沟通反馈。在考核过程中消除员工对绩效管理的抵触心理，提高了员工的工作积极性，增强了考核双方的互动性，促进了管理的有效沟通，绩效管理工作得以顺利地开展最后，绩效管理必须与奖酬制度有效结合起来，真正在内部做到“奖惩分明”，才能激发起组织内部的积极性，从而形成内在驱动力。总之，真正科学的绩效管理制度是一个包含绩效目标设定、绩效指导、绩效考核、绩效奖励四个环节在内的过程。

（四）加强对绩效管理的监督

积极的绩效管理监督与检查，可以使企业和员工拥有一个共同的价值观，更清楚团队的目标是如何与员工的个人利益息息相关的，可以避免犯同样的错误，员工更清楚什么该做，什么不该做，以此改变消极的行为，同时增强员工的团队意识，所以平时的监督检查必须在行动计划的关键点上予以控制。定期检查完成情况确保关键目标的实现，不断给予业绩反馈和征求反馈，支持、培训部属，做一个好的教练，及时表扬奖励贡献，创造充满成就感的工作环境，以身作则作出表率，有效沟通促进部属积极性，做好总结评价。建立良好的沟通平台和透明的检查方式，确保监督检查的成效。所以，该企业要加强绩效考核过程记录，考核指标分为定量和定性指标，定量指标通常来自于月度的统计数据，这类指标比较客观，而定性指标的主观性较强，在打分的时候容易出现偏差，而引起被考核者的疑义，因此该企业人力资源部门在整个考核周期内都要有日常记录，每项扣分都要有所依据。特别在对一线生产工人的行为考核中，工人每一次的违规行为车间主任或工段长都要记录下来，对工人的考核实际上就是过程考核，月底仅仅是汇总出考核结果。

结语

管理者观念的转变和管理者职业化素养的提升是我国企业进一步深化绩效管理的关键所在。想要企业的经营管理转变，思想的转变是第一位，绩效管理尤其如此，管理者必须转变所谓考核就是填表的观念，摆脱“表格依赖症”，从绩效管理与战略目标的关系以及绩效管理帮助员工改善绩效的角度重新认识绩效管理的问题，转变观念，并热爱绩效管理，把绩效管理当作自己提升管理水平的平台，这样，我国企业的绩效管理才能向前不断的发展。

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