摘要:薪酬管理是社会学、管理学等领域研究的经典问题。随着知识经济时代的到来和人力资本价值的不断深化，如何通过科学的薪酬支配实现组织的利益最大化成为社会团体高效运营的关键。作为我国社会经济发展的重要组成部分，中小民营企业肩负着提升社会就业率、创造有效供给、维持社会稳定运行的重任，面对日益激烈的市场竞争，通过科学的制度设计，优化薪酬配置，成为中小民营企业生存并发展壮大的必然要求。本文对当前我国中小企业在薪酬管理过程中存在的问题及其原因加以分析，提出了包括加强企业战略规划、完善员工绩效考核体系等在内的一系列应对措施，以期为中小民营企业提高运营效率、更好地吸纳人才、提升服务质量和市场竞争力提供理论指导。
关键词： 中小民营企业 薪酬管理 对策 同工同酬
一、中小民营企业的概念界定及其特点
（一）民营企业概念界定
所谓民营企业，是相对于国营企业而言的一种企业形态，是指民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。民营企业的明确概念在经济学界略有分歧，主要原因在于相对于私有民营企业，国有民营企业是否作为民营企业对待有不同看法。当今，被广泛接受的一种概念是：民营企业是非国有国营企业的集合[
[1]张惠忠，民营企业概念辨析[M]。上海统计，2001(3)：25-27。][1]，即民营企业范围包括国有企业经过改制、改组、改造之后实现了股份制（国家不控股的）、股份合作制、承包经营、租赁制等形式的企业，泛指一切非国有投资、非国有控股的企业，特指规模以上的股份合作制企业、乡镇企业、私营企业、中外合资企业以及外商独资企业等[[2]舒惠惠，江西中小民营企业薪酬管理问题极对策研究[D]。上海：华东交通大 学，2010：15-16.][2]。
（二）中小民营企业概念界定
中小民营企业则是指在人员规模、资产规模、经营规模上与本行业内的大型企业存在一定差距的民营企业。日前，国内学者对中小民营企业的含义主要是从规模角度去理解的，对独立经营、形式多样、对于大企业来说经营规模比较小，在本行为中不居于市场支配或主导地位的经济单位定义为中小企业。根据国家的定义，中小民营企业主要是指员工在200人以下（建筑行业在3000人以下）、销售额低于3亿元人民币或资金低于4亿人民币的企业。
（三）中小民营企业的特点
与大型企业及国有企业相比，中小民营企业具有如下特征：第一，规模小，人数少。作为生产规模较为有限的企业类型，其灵活性相较大型企业突出，因员工人数有限，便于管理信息的上传下达和组织部门之间的沟通协调；第二，产值少，数量多。因规模有限，中小民营企业无法充分发挥生产规模经济，只能运用有限规模进行地区性、区域性的生产活动，产品以供给本地区市场为主，但数量众多，产品同质化特征显著，因此竞争激烈，生存压力较大；第三，私人所有，自负盈亏。中小民营企业的核心是“民营”，其资金来源完全取决于民营企业经营者个人，无国家财力担保支撑，因此需要承担更大的财务风险，资金的机会成本相对来说更高，必须集约利用。
二、薪酬的定义及薪酬管理的内涵
（一）薪酬的定义
薪酬的定义众多，角度各异，较具代表性的是赵曙明与约翰.M.伊万科维奇的“薪酬是指员工得到的作为完成组织任务汇报的各种形式的奖励的一项人力资源管理功能，分为经济薪酬和非经济薪酬”随着时代的发展，薪酬的含义不断扩展，人们对“非经济薪酬”的认识也不断深化。以前，人们将薪酬看做工资，认为其本质是劳动量的物质体现。随着时代的发展和物质生活的不断丰富，越来越多的人开始意识到薪酬的非物质功能，即对劳动者在精神上的作用同样重要，它代表着社会对个人价值的肯定，并直接关系到劳动者的自我认知及幸福程度。当前普遍认可的是，薪酬包括基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利以及各种津贴等[[3]王克，2000年以来我国薪酬管理研究的现状及述评[D]。北京：中国人民大学劳动人事学院2008：20-21.][3]。
（二）薪酬管理的内涵
薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、佣金和利润等报酬要素的确定和调整的过程[[4]王琳，沈进。中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J]。商业研究，2005(1)：63-65.][4]。不同的时期，人们对薪酬管理的认识也不相同。在最早期的工厂制度阶段，将工资水平降到最低限度是薪酬管理的目标，即节约企业成本，同时稳定劳动工人；在科学管理阶段，提高生产效率、降低产品成本成为薪酬激励的目标，因此，“得到最好报酬的劳动力将创造最多的产品”被广泛接受；当今社会，随着“以人为本”思想的提出，薪酬在人文关怀领域的作用也逐渐体现，通过薪酬管理，激发员工的创造性，满足其心理需求成为薪酬管理的重要内容，“泛化的薪酬”得到推崇。
三、中小民营企业薪酬管理的问题及其成因分析
（一）中小民营企业薪酬管理中存在的问题
1.薪酬认知不够全面，内容定位存在偏差
当前，我国众多中小型民企的管理人员教育水平有限，不能全面系统地对薪酬的功能、内容加以认知，仍停留于传统的劳动价值交换的认知层面，并片面认为，薪酬就是企业的成本，是劳动者的福利，因此只利于劳动者，而对企业不利，这种认识严重忽视了薪酬对企业本身的作用，是建立在劳动力同质化且供大于求假设条件下的偏见及错误认识，这不利于企业调用薪酬手段实现人才激励，无益于企业的人力资源筹备。
2.重绩效，强调短期收益，短视行为严重
中小民营企业限于自身资金来源有限，周期短，更倾向于对短期内能产生重大收益的员工进行薪酬奖励，而忽视能使企业生产效率发生质变的长期研究人员。实际上，很多对企业生产效率有重大提升作用的技术需要经历长期的、持续性的投入，倘若薪酬管理者不能对此类行为进行持续的、耐心的资金支持，必将导致高技术人才功利性倾向，不利于企业的长远发展。
3.薪酬制定过程不够透明，结构复杂
中小型民企的员工多为教育水平有限的普通技术工人，其对事物的理解能力有限，对复杂多样的薪酬决定机制难以全面把握和理解。这是造成上下级信息沟通不畅的重要原因，“多劳多得”不能在薪酬上得到充分体现，特别是基于“同工同酬”思想的员工间横向比较，极大地降低了劳动者的工作积极性，而错综复杂的薪酬形成机制则成为普通工人难以看穿的迷，长此以往，不利于企业与员工之间信任关系的建立和员工内部和谐关系的培养。
4.薪酬管理与企业战略、文化脱节
许多中小型民营企业在指定企业战略时，强调创新人才培养、科学管理，然而在实际薪酬管理过程中，“薪酬成本的最低化”及 “内部收入分配的公平最大化”多作为其指导思想，这导致薪酬管理机制与企业战略和文化严重脱节甚至出现背离，不利于企业发展战略的实现和长远发展。
5.重显性薪酬，轻隐形奖励
由于薪酬管理者对薪酬的认识不够全面，特别是对隐形薪酬的认识存在缺失，导致很多中小型民营企业停留于传统的“薪酬等于工资”的阶段，认为除了工资和各种奖金、津贴等物质奖励，不存在其他薪酬形式，殊不知，当今社会，越来越多的高级技术人员更加重视的是能力培养、技术培训等自我发展及提升机会，这些隐形福利逐渐成为广义薪酬的组成部分，因此，企业要想留住人才，特别是高级人才，还必须从完善对薪酬的认识、丰富薪酬内容等问题上下功夫，使得薪酬对企业的价值得以最大化实现。
（二）中小民营企业薪酬管理中问题产生的原因
综合以上中小民营企业薪酬管理过程中出现的问题，结合民营企业自身发展的特点，可以发现，这些问题的产生有其深层次的原因，具体归结为以下几点：
1.管理者及员工教育水平有限
作为县域经济、乡镇经济的主力军，中小型民营企业往往更多地处于生产过程的较低端位置，所需产品的技术密集程度有限，多为资本密集型和劳动力密集型，缺乏专业的、具备较高教育水平的管理者，因此，无论是企业的管理者还是劳动者，对薪酬的理解普遍有限，这是造成薪酬管理不科学、不系统的根本原因。
2.家族式企业众多，利益关系错综复杂
民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，“家族首领”起到领袖作用，影响着企业的人力资本选择，然而随着企业的发展壮大和二代继承人的权利继承，其自身能力不一定足以科学把握企业发展，对企业的管控能力会受到外来人员特别是高人力资本的制约，处于自卫，其会对高素质外来员工形成排挤效应，并运用薪酬管理权利加以实现，这使得企业难以形成所谓的“命运共同体”，不利于企业的长远发展[[5]王新华，孙剑平。民营企业薪酬管理诊断与优化策略研究[J]。中国人力资源开发，2003(3)：32-36.][5]。
3.企业主体结构一元化，使其主观上不愿规范薪酬管理
李锦生、范林榜[[6]李锦生,范林榜，论民营企业产权结构对薪酬管理的影响[J]。经济纵横，2006(8)。][6]两人曾在2006年提出，民营企业产权主体结构一元化使得其主观上不愿意规范薪酬管理，民营企业产权主体一元化，必然使企业的管理者即企业主在调整和确定薪酬支付标准、支付水平时，认为企业是我个人的或我家的，理所当然会对企业的利益即自己的利益十分看重，主观上不愿按“多劳多得”、“按贡献分配”，而对员工采取的多是“少给马吃草，多让马快跑”的薪酬激励制度，在管理上指望小恩小惠式的“感情投资”，或滥用徒有虚名的“经理”、“主管”、“部长”等头衔发挥凝聚和激励作用，往往忽视企业员工在利益分配上的合理要求。另外，产权的集中而导致权力的集中，权力的集中必然导致监督机制的缺失，这在很大程度上阻碍了企业的科研创新活动，降低了高质量研发人才的利用效率。
4.薪酬保密工作不能有效进行
与国外及国内外企擅长薪酬保密工作不同，国内企业普遍不能很好地运用密薪制度。然而，横向攀比又是中小企业员工中最为常见的一种行为形态。通过横向比较，员工往往发现自己与他人之间的差距，并对公司薪酬制度的科学性和公平性产生强烈质疑，并由此严重影响工作热情和积极性[[7]汪纯孝,伍晓奕，企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J]。中山大学学报：社会科学版，2006(4)。
[8]喻术红，反就业歧视法律问题之比较研究[J]。中国法学。2005(1)。][7]。因此可以说，薪酬保密工作的确实是我国薪酬管理中一系列问题产生的制度原因之一。
（三）案例分析
1.行业背景及企业概述
半导体行业在中国属于高速增长的产业，特别是在2011年前行业年增长率高达30％～40％，虽然在2011年后增长趋于温和，但是供需趋稳态势给今后打下了较为稳健的成长基调。中国半导体行业热点十分多，特别是芯片设计测试类企业，目前跨国公司已逐步将芯片制造业转移到中国，建立大型测试工厂，作为半导体产业的重要组成部分，国内集成电路产业规模也是全球增长最快的。作为半导体行业的人员，通常接受的教育水平较高，多为知识型人才，由于多数接受过高等教育，他们的对于工作的理解不再仅仅是赚钱的工具，而是希望通过企业这个平台实现自我价值，需要企业设计出合理的薪酬体系，激励这些员工为企业创造更多的价值。不仅注重利用工资，奖金，福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性，工作的挑战性，取得成就，得到认可，承担责任，获取事业发展机会等精神报酬，从内部激励劳动者。从而使员工可以从这种薪酬管理体系下，通过个人努力取得地位，声誉以及经济价值。
C测试公司是一家从事集成电路测试的外商独自资公司的子公司，公司成立于2006年，目前有员工70余人，在多媒体产品测试技术上处于行业领先地位，C测试公司具有完善的内部培训体系，并一直提倡“以人为本”的人性化管理制度。但随着业务的不断扩大，企业规模也在不断壮大，不合理的薪酬体系制度也逐渐凸现出来，员工对薪酬的满意度也在逐步下降。
2.C公司薪酬体系现状分析
C公司实行的是不同职等薪酬等级不同，分成十几个级别。人员主要分两部分：一部分是车间员工，另一部分是办公室员工。薪酬组成主要分为基本工资，车间人员和办公室人员基本工资占到总收入的都差不多是60％。第二部分是各类补助，车间人员的补助占总收入的5％，办公室人员的补助占到40％。第三部分和第四部分绩效奖金，奖励给车间表现优秀的员工，通常人员很少，大约占总收入的5％。第四部分是加班费，办公室员工极少加班，车间员工收入很大一部分，大约30％都是加班费。在管理层中，分为主管，副理，经理，总经理（总公司）不同的级别均有相应的主管津贴。
基本工资的调整方式是根据年度考核结果，在每年的7月晋升职等调整基本工资。一般为全薪的5％，表现十分优秀的员工，也可以由上级主管个别调整。
法定保险和福利，是根据国家和市政府的规定，按照薪资标准购买，分为养老，医疗，生育，失业，工伤以及住房公积金。对于国家规定的公休假也一律按章执行。并且提供年假，满1年是5天，2～3年是7天，4～5年是10天，以后每满一年递增一天。带薪休假必须在来年第一季度全部休完，
其他福利：公司每季度组织旅游活动，所需费用公司承担，公司对于员工结婚，生子等都会给予一定金额的贺礼，同时每年公司提供培训机会，包括外训。年终薪资为2.5倍全薪。
3. C公司薪酬体系问题分析
（1）职等薪资确定的不明确：C公司对员工虽然划分职等，但是并没有制定明确的职等工资系数，对于同一职等车间员工的薪酬低于办公室员工。造成同一职等车间员工和办公室员工收入不平等，因为车间员工的薪资有很大一部分是加班工资，基本工资只是满足城市最低工资标准，远低于办公室员工。造成车间人员流动性大，每年造成车间人力资源的短缺，在旺季时对公司生产造成不小的影响。对此，车间人员也时有抱怨。
（2）年度考核缺乏信服度：C公司对员工每年7月会进行年度考核，根据考核成绩调整相应的职等和薪资，考核成绩基本可以反映员工一年的工作表现。但是调薪不是根据考核成绩的不同进行调整，而是大部分员工会调整6％左右，总公司每年对于调整的总金额都有上限，但是具体到个人就是大家分饼，人人有份。对于员工调动工作积极性意义不大，降低员工对于公司的工作热情。使得员工对于考核没有积极性，工作中也是抱着只要不出错就可以的心态，严重影响公司和个人的发展。
（3）缺乏有效的薪酬晋升通道，薪酬激励效果差：C公司员工薪酬晋升通道极为单一，主要依靠职务的提升和年资的增加。但是有些职位的提升非常有局限性，特，例如助理/秘书类，工作十分有局限性，要想进一步提升很困难，除非跨职务。随着工作经验和技能的提升，薪酬较高的提升是优秀员工的必然要求，也是培养优秀员工稳定企业发展的必要基础。
（4）绩效工资无法调动员工：绩效工资只有车间个别表现出色的员工有，并且比例很低只占总薪资的5％左右。所占比例太低，很难调动车间员工工作积极性。而办公室后勤管理类员工根本没有绩效工资，产量高低，当月稼动率是否达成对于办公司后期管理类员工的薪资根本没有影响。使的办公室员工对于生产的产量，效率根本不关心，影响企业长远发展。
（5）与行业外部薪酬水平存在差距：C公司普遍底薪很低，全薪需要加上各种补助，而加班工资却是按底薪计算，低于同行业，调薪实行的标准也是人人有份，很难留住优秀人才，造成人员流失，影响企业稳定发展。
4. C公司薪酬体系设计调整
C公司薪酬体系重新设计必须与公司发展战略动态相结合，必须以先进的薪酬理念为引导，科学的薪酬管理设计作保障，才能保障薪酬体系实现公司战略发展的重要杠杆，解决公司薪酬体系整体性，公平性，晋升性等问题。
（1）公平合理的内部薪资制度
企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门间以及相同部门间权利与责任不对称，使部分员工在比较中有失公平感，造成心里的失衡。要做到内部的一致性，即要对所有的员工公平，按照统一的尺度来衡量每一位员工的岗位在组织中的相对价值，而 不管他们的身份如何。C公司首先要设定明确的职等系数，对于办公室员工和车间员工可以设定不同的职等加以区分。对于办公室员工和车间员工在其他福利包括房补，餐补等福利部分也要做到标准一样，淡化员工身份界限，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度就会降低，在薪酬管理中内部公平是管理者必须高度关注的问题。
（2）激励性薪酬体系要具备有竞争优势的薪酬
企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬，C公司首先需要提高自己的固定工资，不低于同行业平均水平，对于技术型的人才要提高其薪资水准，高于行业水平。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来还有较低的离职率，薪资缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是不断招工，老员工又不断离职的恶性循环。对于办公室后勤管理员工也要同样增加绩效奖金，包括中，高层管理人员。高层管理人员浮动工资可以设定为50％，中层职员设定为40％，基层职员设定为30％，实行薪酬＝（基本工资＋福利工资）*X％＋绩效工资*Y％。绩效奖金可以充分调动起员工工作积极性，提高绩效奖金的幅度，增加福利工资的发放。
（3）基于工作绩效的薪酬体系
一个结构合理，管理良好的绩效考核制度，不但能留住优秀员工，淘汰较差员工，更重要的是可以使员工竭尽全力，把自己所有的才能的表现出来。C公司在设定绩效考核制度时，也要充分利用考核制度，对于优，良，差，要加以区分，并且在薪资调整时表现出来，员工的岗位和个人技能决定了级别的不同。每一个级别都可以设定一个上下浮动的范围，员工的工作表现和工作负荷决定了其在级别里的薪酬水平，只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工。员工不再需要一味追求升职来提高级别，即使长期没有得到升迁，只要努力工作，薪酬仍然可以得到提升。因此，员工能够表现出极大的工作热情，更多关心自身所处的角色，不断在工作中实现自我目标和企业战略目标。对于优秀的员工调薪幅度要尽可能的大，留住优秀人才。对于差的员工要淘汰。根据公司发展战略目标，建立一套完善的绩效考核体系，通过业绩评价，激励，能力提升等活动，公正，全面的反映员工完成工作情况，激励员工持续改进，促进员工发展。公司在考核员工时要开诚布公的与员工交流，沟通，了解员工想法，并且在实际工作中如实解决员工反映的问题。C公司在考核后，要对员工进行定期的培训，不但只是计划，要切实实行到实际中，适当增加外训机会。
（四）同工同酬的探讨
1.同工同酬的定义
同工同酬是指用人单位对于从事相同工作，付出等量劳动且取得相同劳动业绩的劳动者，支付同等的劳动报酬。
在实现社会公平正义，构建社会主义和谐社会的今天，同工不同酬的现象在我国普遍存在，令公众无法继续容忍，成为社会关注的一个焦点话题。修改后的新劳动合同法中的同工同酬，于2013年7月1日开始实施，它最近成了社会普遍关注的焦点，一是因为修法后的严厉程序令人关注，二也是因为它与很多人息息相关，因为有太多的临时工或是劳务派遣工了，所以同工同酬的实现，对于消除我国就业方面的制度性歧视以及人们心理上的歧视，培育和提升我国公民的权利意识和平等观念，促进社会的进步，加速我国社会主义和谐社会建设的进程必将具有深远的意义。
2.同工同酬目前普遍存在的现象
新修订的《劳动合同法》正式实施，除了延续2008年新劳动法中“被派遣劳动者享有与用工单位劳动者同工同酬的权利”的规定之外，也对“同酬”给予了明确规定，即“相周的劳动报酬分配方法”；并规定劳务派遣公司不仅要在工商部门注册，还需要由人力资源部门监管；还对劳务派遣的范围和人员比例作出了进一步限定。
去年全国总工会劳务派遣问题课题组的一项调研显示，劳务派遣现状不容乐观。劳务派遣整体工资收入和社会保障水平仍然较低，同工不同酬问题依然突出，即便从事与所在企业正式工一模一样的工作，还是薪酬不一样的。一些派遣工的工资 甚至只略高于当地最低工资标准，大多无法享有年终奖、住房补贴等各种福利津贴。
在某省，劳务派遣集中于季节性较强的制造工厂生产流水线，电信业、保险业大型国企的基层岗位，各个楼宇的保安、清洁岗位。此外，公共服务需求量较大的政府部门亦是劳务派遣的重要领域。新规实施3个月以来，记者走访多家派遣机构和用工机构，发现劳务派遣市场暂未出现明显震动，不少人正在等待用工比例这“第二只靴子”落地。根据调查，现在出现的情况有以下几种：
（1）派遣工五花八门
据某市劳动监察大队负责人介绍，某市目前主要有两大劳务派遣大公司，截至今年4月，二者的劳务派遣人数分别达到32700人、21000人。劳动部门在执法过程中发现，派遣工大部分从事保安、清洁工等工作。资深人力资源开发有限公司官网显示，该公司的服务客户既有包括中国移动、中国人寿保险等在内的企业和上市公司，也有政府机关和事业单位。其招聘网页中列出的职位有国税的厨师、某街道办事处信息采集员、某机关部门文员等，但人数均为个位数。该公司新闻公告显示，9月8日，某区检察院与之签订了人力资源派遣服务协议。这些显示说明了大部分企业事业单位及政府部门都为了节约成本而大面积雇佣劳务派遣员工的情况。
（2）雇员与临聘人员工资差几倍
同工不同酬现象的存在，构成了对劳动者的歧视，侵犯了劳动者的合法权益。按照国际劳工组织的定义，就业歧视是指“根据种族、肤色、性别、宗教、政治观点、民族血统或社会出身所作出的任何区别、排斥或优惠，其结果是取消或有损于在就业或职业上的机会均等或待遇平等。”[8]同工不同酬，按身份决定薪酬标准，属于典型的歧视行为，它侵犯了劳动者的平等就业权和发展权，同时侵犯了劳动者的人格尊严。
例如：供职于某区级事业单位的财务临聘人员孙某说，部门成立以来，她在此工作已有10年。据其介绍，该部门主要从事公共信息服务，业务量较大，做事的除了职员、雇员、临聘人员三类人员之外，还有一些供职10年仍未获任何“身份”的工作人员。她所在的部门里，不同“身份”的人做着同样的工作，工资高低相差两三倍。最近，孙某的许多同事因为工资太低、与正式工悬殊太大而离职。
不难看出，要让被派遣劳动者“同工同酬”真正在现实中兑现，需要的更是减少“同工不同酬”的生存空间。按照薪酬管理和劳动价值理论，工资是对劳动价值的回报。但实质由有很多方面是需要企业管理者为了避免人才流失而在薪酬管理体系要多下功夫研究的一个重要问题。
四、中小民营企业薪酬管理的对策研究
针对当前中小民营企业在薪酬管理中的诸多问题，有必要从问题产生的深层原因出发，有针对性地开展研究与探讨。在对我国中小企业薪酬管理过程中存在的问题及其原因进行深层剖析后发现，若要优化中小民营企业薪酬管理制度，实现企业薪金的优化配置，提升中小民营企业的经营效率和资本运用效率，可以餐区以下具体措施：
（一）深化对薪酬管理的认识，建立健全薪酬管理体系
由上文的分析可以看出，薪酬问题的产生，其本质原因是企业管理者、薪酬制定者甚至是企业员工未能对薪酬的内涵、功能进行有效全面科学的认识，未能系统地认知薪酬管理的内容、目标及其对企业发展的重要性和必要性。用传统的薪酬管理方法和薪酬分配理念进行企业薪酬管理显然已不能够适应当今社会企业发展的需要，劳动者已不是单纯追求物质利益的个体，其社会价值、自身尊严、个人能力提升及职业技能培养成为高素质劳动者最求的潜在薪酬或隐性薪酬，只有能够为劳动者提供全面、科学的薪酬水平，才能吸引人才，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（二）打破家族式企业垄断，全面提升企业人员素质
家族式沿袭及垄断管理已成为中小民营企业引进人才、创新薪酬管理的重要障碍，因此，必须打破家族式企业的封闭运营模式，建立开放的、包容性强的人才吸纳体系，与此同时，通过增强管理者、劳动者素质培训，全面提升管理者、劳动者自身素质，促使其全面发展，这对企业来说无异于积累潜在财富，激励创新，为企业的后续发展及腾飞提供潜在动力。
（三）增强薪酬内部公平性，加强精英员工管理
无论是保密式薪酬管理还是开放式管理，薪酬的内部公平性是保障其可比性的前提条件。因此，必须建立科学、透明的薪酬确定体系，使企业薪酬管理者敢于面对来自员工的横向比较，努力解除质疑，与此同时，加强对精英员工的薪金管理[[9]杨志，跨国公司薪酬管理对我国民营企业的借鉴意义[J]。市场论坛，2006(3)。][9]，精英人员是中小民营企业生存和发展的重要支撑力量，科学合理的精英薪酬管理对于吸引人才加入具有显著的正向作用。
（四）加强企业战略规划，建立和谐一致的薪酬激励机制
企业战略之所以在薪酬管理过程中发挥重要作用，主要在于其能为企业薪酬管理提供战略性原则及依据，并让薪酬管理体系成为企业实现发展战略的重要杠杆[[10]廖三余，人力资源管理[M]。北京：清华大学出版社，2001。
参考文献
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[10]廖三余，人力资源管理[M]。北京：清华大学出版社，2001。
