浅谈企业绩效管理

摘要：随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构整合、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据，绩效考核还是奖励的合理依据。

关键词：国有企业，绩效管理，现状分析，改善对策

一、概述

人力资源是企业的“第一资源”,是企业所有资源的“重中之重”。人力资源管理水平的高低决定着组织战略目标的实现，市场竞争力的大小，决定者组织的生存、发展和未来。企业的人力资源管理工作能否做到政令通畅、令行禁止，关键取决于是否有完整的制度和管理体系。

人力资源管理可分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等。在有效的人力资源管理过程中，绩效管理作为人力资源管理重要的组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息。可以说，没有绩效考核就没有科学有效的人力资源管理。

（一）绩效、绩效考核及绩效管理的概念及内涵

所谓绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是“绩”与“效”的组合。

“绩”就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理和职责要求。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。

“效”就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。

所谓绩效考核，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

（二）、绩效管理在企业中的地位及作用

绩效考核是企业人员任用的依据，是员工工作调动和职务升降的依据，也是是确定薪酬和奖励的依据。企业无论处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行有效绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。做好绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高，也有助于挖掘潜力和提高员工的能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展。

通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

二、企业绩效管理现状分析

现代社会竞争日趋激烈，国有企业也面临着严峻而持久的生存压力，管理者越来越认识到人力资源管理的重要性。而绩效管理优势人力资源管理的一个核心模块，作为企业战略管理落地的载体和维持人力资源管理活力的高端机制，其地位有为关键。如何对员工的绩效进行科学、有效、合理、客观的考核，成为管理者面临的一个重要问题。

（一）企业发展概况

某集团公司成立于1991年7月，集团公司下属全资、控股、参股企业二十余家，企业管理工作人员500余人。经营领域涉及房地产、物业租赁、工业投资、能源开发、市政环卫、园林绿化、物业管理、保税物流等多个行业。集团公司本身没有业务部门，只设一些职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，公司无论在对管理的重视程度上还是业绩上，都是比较不错的。

（二）企业绩效考核概况

集团公司把绩效管理作为一项重点投入的工作，公司高层领导非常重视。考核的具体制定和实施由人事部负责。集团公司制定了《公司绩效考核办法》，由公司的高层领导和相关职能部门成立绩效考核领导小组，对各职能部门进行考核，通过召开职工大会进行述职、民意测评、向职工征求意见，再由考核领导小组进行汇总写出评价意见做出具体方案进行实施。考核的主要内容包括三个方面，包括被考核公司的经营情况（公司财务情况、经营情况、管理目标的实现等）；管理情况（德、能、勤、绩等）；及下步工作打算和重点努力方向。

到年底，各被考核部门与总公司绩效考核职能部门对年度目标进行了上报，进行年度考核汇总。公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况总结。尽管在考核中明确说明考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但是绩效考核只考核公司中层管理人员，对底层工作人员没列入考核，只是由各部门直接领导从专业水平、工作能力、工作业绩方面到年底进行考核总结。另一方面由于部门与部门之间的业务和完成指标的不同，对结果相互之间无法平衡，不能满意。最终结果总是不了了之，没有下文。进行第二年时，考核的结果与上一年的没有任何区别，因此大家都丧失了对绩效考核的热情，失去积极性。这样也使员工对绩效考核有抵触心里。

三、企业绩效考核存在的主要问题

根据调研，公司的做法相当多的企业在绩效管理上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了起应有的作用，但是这种绩效考核在理解和具体的实施上均存在许多误区。其主要问题主要集中在以下几个方面：

（一）对绩效考核认识不深刻

员工对绩效考核的认识不深刻是目前面临的最为普遍的问题。很多部门领导认为，绩效考核是将员工分为“三六九等”的工具。目的在于淘汰低级员工，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力等方面得到提高。员工则认为，自己是被监视，被指责的对象。另外，由于绩效考核标准需要花大量的时间进行制定和维护，造成员工的抱怨，甚至产生抵触心理，对公司的绩效考核的推行障碍重重。

（二）绩效考核体系缺乏科学性

由于绩效考核体系没有建立在工作分析的基础上，没有与公司自身战略和发展目标相结合，与实际工作脱节。绩效考核目标设置过高会挫伤了员工的工作积极性；绩效考核目标设置过低则起不到激励员工的作用。由于某些岗位性质的特殊性决定了考核指标难以量化，使之缺乏客观的评价标准，基准欠缺，评价依据不明确，导致考核标准可操作性差或主观性太强，考核者有时难免渗透一些个人的感情因素在里面，造成了考评的不公正。

（三）绩效考核角度单一

公司的基层员工只有员工的上级一人，考核结果的公平性势必受到质疑。由于单个人不可能完全得知考核对象的全部信息，在信息不对称的情况下，单个管理者很难得出客观可靠的结果。由于员工考核结果与直接上级不挂钩，管理者与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度上影响员工的绩效考核结果，管理者的一人之见难以给出让人信服的考核结果。

（四）考核者态度极端化

在绩效考评工作中，难以量化指标比较多，那么考评标准的不稳定性就会明显。由于考核标准的不稳定性等因素，管理者很容易受近因效应或晕轮效应的影响自觉不自觉的出现过分宽容或过分严厉两种不良倾向。过分宽容使管理者奉行“和事佬”的原则，对员工绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩和能力等方面的差异；过分严厉使得过分追究员工的失误和不足，对员工在能力，行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴的训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

（五）考核结果无反馈

管理者通常不将考核结果反馈给员工，考核行为成为一种暗箱操作。由于缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得管理者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气，担心反馈会引发员工的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。管理者未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，无意识将考核结果反馈给员工，因此主观上和客观上不愿意将考核结果反馈给员工，员工无从知道管理者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。

（六）考核结果应用单一

企业在实施绩效考核中通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价流程，会产生各种考核信息资源，这些信息资源可充分利用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。但是目前企业对考核结果的应用单一，仅仅用于年度奖金的发放和人员调动的参考上去，造成宝贵的绩效信息资源的极大浪费。

（七）考评中缺乏沟通、面谈及申诉环节

绩效评估是上级和员工之间相互沟通和协调的过程，是建立企业与员工之间合作伙伴关系的纽带之一，考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的方式，实际中绩效考核成为单线的信息通报或者形式化的结果传递，往往忽视了绩效沟通和面谈环节。

当员工在绩效考核过程中遭到“不公正待遇”申诉无果时会导致员工对人力资源部门丧失信任，进而对绩效考核整体产生信任危机。因此对员工申诉的处理，是否及时公正很大程度上影响绩效考核在员工心中的公正性。

四、对企业绩效考核的解决措施

针对企业绩效考核出现的问题，为扭转“为考核而考核”的局面，公司应采取以下措施

（一）树立员工对绩效考核的正确认识

绩效管理包括绩效目标设定、绩效沟通与免谈、绩效结果应用等多个环节。绩效考核只是绩效管理的一个重要环节。

要建立与企业战略相适应的绩效管理系统，提升人力资源管理在企业中的战略地位，通过公司领导的支持保障绩效管理工作的顺利开展。对公司的中层管理干部进行培训，宣贯绩效考核的意义，保证其在对下属评价时客观、公平、公正，切实配合绩效管理工作。要加大绩效考核宣传力度，实行全员参与，充分调动员工的积极性。在员工心目中树立起绩效考核重要性，打消员工对绩效考核的疑虑，帮助员工建立绩效考核的信心。

（二）建立适合企业特色的绩效考核体系

一个有效的绩效考核体系，必须与企业文化相结合，建立蓬勃向上的人文氛围，营造宽松的环境，让其为企业发展目标的实现创造良好的条件和保障。

在建立考核体系前应梳理公司流程，划定部门职能，理清岗位职责，做出详细的岗位职责描述，确定个岗位的任职资格，将指标量化，避免评价是受主观因素的影响。

公司需要根据自身特点建立有效的绩效考核体系，将组织绩效指标层层分解，层层落实。考核目标的确定要和实际情况相符合，遵守科学性和可行性原则，在管理者和员工充分协商的基础上根据绩效目标加以确定。考核指标应在考核目标确定后确定，要尽可能准确定性指标和定量指标相结合，用文字的描述客观标准量化，细化出具体的档次，以减少考核者主观因素的干扰。

（三）全员参与，调动员工积极性

通过调查、访谈等方式与员工共同讨论制定绩效目标、指标和标准等，让员工充分参与其中，不但可以调动积极性，还可以对绩效管理有新的认识，提高员工对考核目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对绩效考核的抵触情绪。

（四）实行全方位绩效考核

由熟悉员工的上级、下级、同事和客户从多角度来观察和判断，进行360度的全面综合考核，根据员工对领导的熟悉程度和所付责任，设置一定的权重，科学全面的评价每一位员工，从而得出相对客观、精确的考核意见。360绩效考核还能增强组织的竞争优势，强化组织的核心价值观，这样既能增强员工的参与度，也能帮助管理者发现和解决问题，提高组织绩效。

（五）加强绩效沟通和面谈

管理者和员工可针对考核中出现的问题和考核结论进行讨论、研究制定改进方案，帮助其分析工作中存在的优缺点，鼓励其发扬优点、改进缺点，并积极参与讨论，共同提出改进确定的方法，从而提高工作效率，发挥绩效管理作用。通过加强双向沟通信息交流，建立更为和谐工作关系。

建立考核申诉制度，给员工申诉的机会，让员工能为自己说话，敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效的推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理制度以及执行制度。

（六）强化绩效考核结果应用

绩效管理应注重改善、关注未来，侧重员工本身技能、素质的提升，从而提高企业的整体绩效，增强竞争力。针对绩效考核的结果。实施适当的奖励策略，是杰出的绩效行为得到鼓励，不良的行为受到惩罚，从而引导被考核者行为朝着与企业战略目标一致的方向努力。

公司要进一步强化考核结果的应用，最大程度上的利用绩效考核中产生的大量宝贵资料，将考核结果应用到薪酬、员工培训、晋升等诸多方面，为开展员工个性化的培训提供参考依据；为员工的使用和晋升提供决策依据；为员工的薪资和待遇提供直接依据。

五、结论

总而言之，企业必须重视绩效管理水平，更新绩效管理观念，针对自身状况谋求改进绩效管理的方法，以提高企业的经营管理水平。实践证明，要想企业有效的持续经营，有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。

六、参考文献

[1]付亚和，许玉林：《绩效管理》，复旦大学出版社，2008年4月；

[2]李泽尧：《中国式绩效考核：操作版》，广州经济出版社，2011年1月；

[3]李亚慧：《绩效管理制度》，人民邮电出版社，2011年9月；