摘要:在21世纪竞争激烈的经营环境之中，企业只有适时地变革甚至战略转型，才能构建持续的竞争优势。企业战略转型成败的一个关键因素是能否得到企业文化的支持。基于此，本研究结合作者在企业实际工作的经验和体会，根据企业文化和企业战略转型理论，主要就A公司在战略转型中的企业文化重塑问题进行研究，最终提出企业文化重塑的措施。
关键词：企业文化；A公司；战略转型；企业文化重塑
一、引言
（一）选题意义
文化是一种力量，是决定民族、国家和企业持续发展和生命结构的最终力量。文化的背后是文明，文明才是人类共同的价值诉求。在21世纪剧烈变化、竞争激烈的经营环境之中，企业只有适时地变革甚至战略转型，才能构建持续的竞争优势。这种战略转型成败的一个关键因素是能否得到企业文化的支持。本文对A公司战略转型中的企业文化问题进行研究。
中国企业急需管理水准的提升，而提升的关键在于对“管理文明”的追求。管理经历过经验管理、科学管理之后到了“文化管理”的阶段，我国企业大多还在经验管理到科学管理的阶段，这与现代经济发展的要求相差甚远，也与企业参与国际化竞争，提升企业管理和竞争能力不相符合。因此，用先进的、优秀的企业文化理论来提升企业的竞争力和管理水平，就成为必要。
（二）论题综述
上世纪七八十年代，美日学界开始研究两国企业竞争优势差异的内在原因时，发现了被称之为“企业文化”的因素，《商业周刊》刊文中出现“企业文化”一词，随后企业文化概念便应运而生。在企业文化研究的过程中，有四部专著被誉为经典之作，并影响着以后的研究方向，这四部名著是:特雷斯•E•迪尔和阿伦•A•肯尼迪合著的《企业文化一现代企业的精神支柱》;威廉•大内著《Z理论一美国企业界如何迎接日本的挑战》;理查德帕斯卡尔，安东尼•阿索斯合著《日本企业管理艺术》;托马斯•J•彼得斯与小罗伯特•H•沃特曼合著《成功之路一美国最佳管理企业的经验》。
20世纪80年代中期，我国开始研究企业文化理论，一大批专家学者投入到企业文化的引进和研究中，并带动了企业界企业文化建设的高潮。进入20世纪，企业文化研究在我国进入一个新阶段。罗长海先生的《企业文化学》，刘光明的《企业文化》，清华大学张德先生、潘文君合著的《企业文化》以及各高校编著的《企业文化》方面的教材已很普遍可见。值得一提的是对企业文化与我国传统文化相结合研究创作的具有本土特征的书籍也有问世，如南开大学齐善鸿教授的《道本管理:中国企业文化的纲领》一书。
“企业文化”作为专业术语，首先出自管理学界，20世纪80年代初开始被频繁使用，它的英文是“Corporate Culture”，直译成中文应该是“公司文化”翻译家们为了避免国人对“公司”一词的误会，将其译为“企业文化”。张德和潘文君认为企业文化是指导全体员工在企业创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、基本理念及行为规范。它是组织观念形态、制度与行为，以及符号系统的复合体。
齐善鸿认为，企业文化是指企业里人们在实践中建设、共享、促进企业与人共同发展的一种文明精神准则，体现为集体价值观、思维方法和行为模式的互动;是基于企业历史优秀经验的提炼，结合他人或其他组织的优秀之处，以先进理论为指导，以对人们的现实行为规范和未来引导为目标，在充分尊重人性规律的基础上，以激活每个人内心善的动力为手段，从而塑造出健全的集体人格，实现通过人的发展来促进企业发展的基本目标。企业文化是企业在长期实践中，由企业领导层倡导，得到全体员工认可，并变成全员共享的一套价值观及行为模式，它在无形中影响着企业运营的各个领域。《日本企业管理艺术》一书援引美国管理学家彼得•德鲁克先生的观点，认为“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化”。
二、企业文化理论概述
（一）企业文化的含义
目前国内外的学术界对于“企业文化。这个概念并没有形成一个统一的定义，有统计结果显示企业文化一共有200多种不同的定义。虽然这些定义的表述五花八门，但从整体上来看，其基本内涵都是一致的:企业文化的本质是一种共有的价值观.它受到整个组织成员的认同和维护，并对企业及组织成员的行为有种无形的约束力。我国学者魏杰在《企业文化塑造——企业生命常青蕊》中这样总结企业文化的定义:所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。
（三）企业文化的构成元素
企业文化属于社会学描述的亚文化的范叻。企业文化的产生和发展受社会文化的制约和影响，因此研究企业文化必须将其放在社会文化的大背景之中考察。与社会文化对应，我们认为企业文化也有三个主要构成因素:经营理念，它回答了.企业为什么而存在?”企业是社会的一分子，要持续经营首先要知道自己生存的意义所在。所以现代企业必须要有明确的企业宗旨与目标:松下创始人松下幸之助认为:“我的任务就是制造象自来水一样多的电气用具，这是我的生产使命；“要创出中国的世界名牌”是青岛海尔电冰箱股份有限公司的企业宗旨。投有积极正面、有益社会企业宗旨的公司就象没有理想的个人一样，很难在未来获得成功。价值观，企业价值观是在企业经营思想的指导下而形成的处理事务所进行的行为方式的观念意识。价值观一旦形成，就指导着人的行为的选择和态度的形成。正确的企业价值观突出表现在企业重视产品质量、勇于创新、具有竞争意识、敢于承担社会贵任、薄重人才等;而错误的企业价值观则只重视短期利益，为了追求企业短期的利润最大化不择手段，这样的企业在较长的经营过程中很容易被淘汰。行为方式，企业行为是一种规范化的经营运作过程。严谨认真、公平有序是这一过程得以实施的基本条件。要想完备地实现这一运作过程，必须要有一套客观的企业领导者评判指标体系，有一套可测度的能刚性执行的企业纪律体系和明确的下级服从上级的指挥体系。只有这样，才能将企业员工的行为规范于规章制度和操作规程之中，使全员上下协调一致，形成合力。
（三）企业文化在企业管理中的作用
现代企业管理过程中，越来越多的企业管理者认识到优秀的企业文化是企业的核心竞争力，企业文化对于企业的生存发展有着至关重要的作用，能够帮助企业在竟争中占据优势地位。具体说，企业文化在企业管理中的作用表现在以下几个方面:第一，在现代企业管理中，企业文化作为企业经营管理的主导，引导着企业对其自身在社会环境中的位里、形象做出定位和选择。第二，企业文化促进着企业的管理理念的人本主义提升。企业文化管理介人到企业管理中来，可以提升企业的管理理念，使其从传统的经济人管理提升为社会人管理。第三，企业文化具有传播功能。文化传播比商品的流通具有更大的信息量和影响力，是树立企业品牌和形象的关键。树立良好的企业形象，可以对社会公众会产生巨大的影响，从而构成社会文化的一部分。
（四）我国企业文化现状分析
从我国企业文化的发展现状来看，我们大部分企业文化的建设还只处在企业文化的最外层.也就是物质层面。总体上看我国企业文化建设主要存在这样一些误区;第一，认为建设企业文化就是搞思想政治工作。很多人认为，所谓企业文化就是思想政治工作为了与国际饭例接轨而取的一个新名词，其实质都是一样的，而现在是市场经济，一切向钱看，思想政治工作已经不灵了，所以企业文化也就没有必要建设了。第二，企业文化建设象搞文体活动。我们许多企业管理者，在他们的讲话中或所谓的经脸介绍材料里谈到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的内容，在实际工作中又把举办几场球类比赛或放几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、宣传队等一律称为企业文化建设，于是上行下效，以讹传讹，导致许多员工说起企业文化就是文体活动。第三，企业文化就是规章制度。不少管理者认为，只要把规章制度制订出来，汇编成册，下了班组，每月或每季乃至每年按此考核，兑现奖惩，企业文化建设就大功告成了。第四，企业文化就是企业标志。许多企业认为。建设企业文化，就是要设计一个漂亮的厂徽，穿上一套整齐的厂服，悬挂一面鲜艳的厂旗，唱响一支雄壮的歌。仅此而已。如上述所说，虽然我国大部分企业的企业文化建设还处在低级层面，但在改革后也出现了一些优秀的企业建立了一整套有中国民族特色的优秀企业文化，如海尔集团、联想集团、华为电信等等，他们无一例外的没有脱离了我国本土的民族文化，没有一个全盘接受某种特定的成功文化。这给我们提供了一条经验:企业文化的建设不能照做别人的东西，只能结合自己民族的文化才可能成功。
三、A公司企业文化分析
A公司是一个比较注重企业文化建设的企业，虽然仅仅有二十年的历史，但其探索出的独具特色的一套企业文化还是深深地影响了公司内部的员工，并为其早期的快速发展壮大提供了强大的动力。但事物的发展总是难以预测的，就在A公司大力宣扬其企业文化时，企业面临的产品市场却出现了不可逆转的形势，企业因之而衰退。在分析企业衰退原因时，人们开始重新审视其所宣传的企业文化与现实状况，发现领导层所提倡宣传的企业文化与企业实际存在的企业文化存在一定差距。
（一）A公司企业文化的形成和内容
企业文化的形成也是一个过程，其形成离不开领导层的大力宣传与推广。企业文化一旦形成将影响企业的各个方面。A公司企业文化的形成是与原领导人李留恩的提倡与实践分不开的，它的内容有借鉴过来的，有自主创新的，具有较强的独特性。
1、A公司企业文化的形成
A公司在建厂之初，就在公司领导的战略运筹下，主动地去培养和造就公司的企业文化，通过借鉴、移植、创造、深化等方法逐渐形成了以“十大精神、七字管理方针、三二一体系”为特征的企业文化。A公司的企业文化以爱国主义为基调，以向内使劲、培养自身能力为诉求，以严格管理、注重细节为特征，以全体员工为对象，以“创一流、建基地”为目标，形成科学完整的企业文化体系。
公司通过每周的升旗仪式，宣传十大精神;通过奖惩制度体现七字方针;通过恳谈会和探视生病员工体现对全体员工的关怀;通过领导示范，体现“三二一”体系。此外，公司还组织员工参与的体育比赛、春节团拜会及文化活动等，展现和宣传企业文化。这样，在长期的实践中，企业文化逐渐深入人心，变成员工的自觉行为。企业文化形成的标志是企业中形成了一股文化氛围，身处其中，不自觉而被感染。A公司员工在公司领导的大力推动之下，无论上从思想上，还是行动上都接受了这种企业文化，表现出某种行为特征，这正是企业文化的内化外显。
2、A公司企业文化的内容
A公司企业文化含义比较丰富，且自成体系，其主要内容简述如下:
(1)十大精神。即“实事求是、团结奋进;顽强拼搏、开拓创新;言行一致、光明正大;艰苦创业、礼节谦让:无私奉献、为国争光”。实事求是是其观察、分析和解决问题的科学方法;团结奋进是公司员工的时代风貌;顽强拼搏是A公司人的坚强意志;开拓创新是公司员工的进取意向:言行一致是其工作作风;光明正大是其处世原则;艰苦创业是其光荣传统;礼节谦让是A公司人的道德意识;无私奉献是公司员工的思想境界;为国争光是A公司人的精神支柱。
(2)七字管理方针，也称七字管理体系，即“转、严、硬、控、稳、精、新”。
转即转变观念、转变机制;严即严格管理，严格劳动纪律和工艺纪律;硬即硬化岗位规范、硬化目标管理、硬化团体精神;控即对企业人、机、料、法、环(即环境)的全面控制，规范化管理:稳即稳定提高成品率和开机率，实现产品质量的稳定、用户的稳定和市场的稳定;精即指各种工艺参数的精度、信息传递的精度都要高;新即不断创新，不断开发新工艺、新材料、新技术、新产品。
（二）A公司企业文化中存在的问题
企业文化建设是一个不断进行的过程，不会一嫩而就，也不可能一劳永逸，新的情况需要新的企业文化。企业文化具有双刃性，与时俱进的积极文化有利于内部沟通和管理工作开展，利于调动员工工作的积极性和主动性。反之，与环境不相吻合的消极文化会形成排斥创新和新文化形成的惰性。企业文化总是与管理实践和氛围相联系的，只有身在其中才‘能知道企业文化的特点。刚对企业文化状态的测量有多种方法和多个维度，最基本的方法有访谈法、实地观察法。通过调研企业风气、员工状态、组织制度及企业竞争战略，可以从一定程度上得出企业文化的现状及存在的问题。企业危机的到来一定程度上与企业文化中存在的问题有关，尤其是目前企业面临战略转型的关键时刻，必须运用以上方法对A公司企业文化做全面的分析，找出其中的问题所在，才能有的放矢地进行改进与重塑，并使之与战略相适应，促进企业顺利走出危机，获得重生。
A公司企业文化中存在的问题至少有以下几个方面:
1、价值观迷失
价值观是企业文化的核心，一旦出现价值观迷失，企业文化的积极意义将会遭到怀疑。A公司企业文化中价值观迷失的主要表现在官本位和精英治厂情结上:从企业领导人到基层干部，从干部到普通员工，都存在“官本位”的封建思想。企业中班长以上都是干部，A公司最主要的会议是每周一举行的“中干会”只有公司内的各个“中干”(车间主任、职能部室负责人)可以参加。各级之间等级森严，不容潜越。企业对员工的激励方式主要以“升官”来体现。公司在薪酬设计上更是按职取酬，每一官职之间都有严格的薪酬体现，就连公司为鼓励技术人员而创立的“三类人才”的报酬也比照干部级别设置。官本位的思想是一种封建思想的残余，对企业的生存和发展极为不利。企业不是政府，不是管理机构，而是企业，以盈利为目的，是要以经济规律来运营的，拿管理政府的方法和手段来管理企业是缘木求鱼。管理是一种服务，领导和员工是一种基于某种契约的共同体，是为共同的目标而团结奋斗的集体，是一个真正意义上的团队，领导是教练，是导师，是服务者，只有更好地为团队提供所需服务，才能带领团队沿着目标前进，企业才能生存、员工才能发挥聪明才智，企业价值才能得以体现，社会才能进步，国家才能繁荣。
2、文化与组织(制度)不协调
企业文化强调以人为本，注重激励和发挥员工的工作积极性，凝聚人心、鼓舞士气，以文化之柔而达到提高效率，增强企业市场竞争力的目的，但作为企业刚性约束的组织架构却未能与企业文化相配合，反而起到了相反的作用。这种情况从企业以惩罚为主的管理模式和僵硬的组织架构上表现最为明显。
（1）以惩罚为主的管理模式
A公司在建厂之初为了改变旧体制下员工纪律松散的状况，经领导层协商决定成立了“双推进”组织，公司领导亲自任“双推进”委员会主任，开始了严格的“准军事化”管理。开始时效果明显，国有企业的那种纪律涣散、有令不行有禁不止的行为得以改变，员工面貌得以改变，生产效率得以提升、企业形象得到公众认可。“双推进”成了公司管理的“法宝”，也成了其他公司学习的榜样。但随着时间的推移，随着“双推进”的工具化和异化，“双推进”逐渐蜕变成了一个独立于正常管理体制之外的“执法机关”。“双推进”权力无限，罚款、降职、降薪、停薪留职、移交人事处等手段一应具有。各个工厂、车间为了保护自己的形象、为了避免员工犯小错被“双推进”人员给抓住通报批评而影响自己部门的绩效考核，制定了一些内部规定，如“被双推进出通报不论大小一律加重处罚”等。各个工厂还组织了自己的双推进组织，进行严格的管理。惩罚为主的管理模式还表现在产品生产、销售的过程中。不论那个环节出了问题，首先找的是“谁是责任人”，有了责任人，接下来就是罚款。企业文化理论告诉人们，管理的核心是人，而管理人的方法应该是通过文化的微妙暗示和非正式的规则，使人们对自己所作的事情感到满意，并愿意努力工作。
（2）僵硬的组织架构
企业文化与组织结构总是互相影响的，企业文化的宣传贯彻也会受到组织结构的改变或阻碍。先进的企业文化需要有适应其发展的组织结构与之配合才能发挥作用。这时一种典型的直线职能制模式，采用这种刚性组织结构一般是与企业采取保守性战略相适应的，以保持生产的稳定和经营绩效的提高为主要目的。实际上，A公司一直奉行低成本战略，无论是其扩大规模还是提高生产率，都是这种战略的体现。采用这种战略必然是组织处于稳定的市场环境，产品生产和供需正常，产品技术已趋于成熟。这种制度的基本特征是:分工严格;高度的集权控制;规章制度多而严;以成本和效率为考核的主导思想;企业高管和各级管理人员以技术人员出身为多;信息沟通以单一的纵向传递为主。
A公司“七字管理方针”的内核就是“严、硬、控”。严格管理，硬性的规章制度，各个环节的绝对受控。严格的现场管理、严格的工序管理、稳定的生产秩序、人员状态的严格控制是各级干部追求的管理境界。领导就是权威，领导的指示要绝对服从，那怕错的，也要先执行再反映，擅自行动会受到严厉的处罚。有学者认为这是一种严肃等级型的企业文化氛围，组织文化氛围注重程序，强调等级差别，人际关系比较紧张。
（三）企业文化传播网络不健全
企业文化是要靠一定的渠道来传播的，其途径主要有:宣传栏、内部刊物、集会、活动、闭路电视等，这些组成了企业文化宣传的网络。A公司企业文化网络建设不健全，其内刊每月一期(往往传不到基层)，车间宣传栏以张贴通报为主，有些宣传栏更新要几个月，甚至几年。这种状态就使企业文化的宣传主要靠领导讲话，但领导讲话是要逐级传达的，侮经过一级都会产生“过滤”现象，再加上各级领导自己的理解和看问题的角度不同，对上级传达的内容不能准确传达宣传下去。
2005年以来，由于公司经营形势的恶化，信息传播上也出现了“梗阻”。群众意见向上反映的渠道不畅通。企业进入危机状态以来，内外各种流言纷起，公司领导为了减少这些负面信息对生产的影响，采取了对内减少信息传达，对外组建专门的“沟通组”负责信息发布。对于基层员工反映问题则专门下发了文件，制定了逐级反映，不得越级上访的纪律，对违反规定的交“双推进”处理。严格的等级制度，稳固的科层体制以及“唯精英论”的思维都阻碍了企业内部信息的沟通与交流。在沟通方式中，由上而下的单一链式直线沟通的方式不利于信息的充分理解，而采用多点互动的全通道式的沟通方式因其充分的信息交流而能得到更好的效果。A公司在严格等级制下，沟通的方式以链式为主，弊端在所难免。在这种情况下，小道消息不减反增，裁员、降薪的传言从未停止。员工急切想知道公司的具体状况，因此对领导的一言一行进行揣测，捕风捉影，渲染夸大。这也是危机状态下企业共有的现象。要制止小道消息，就要领导带头深入群众，广泛宣传公司的政策，将事情的真相告诉员工，发动群众共度难关。企业运营的成功离不开良好的沟通，而良好而成功的沟通，有利于形成优秀的企业文化。离开成功的沟通，再优秀的企业文化都难以形成，企业文化出问题的企业应该首先从信息沟通上找原因。
（四）企业文化组织保障机制缺乏
企业文化的宣传贯彻是一项长期的工作，又是一项专业性强的工作，组建专门的部门对其进行管理和运作有助于企业文化的落实和健康发展。A公司在企业文化的形成及成熟过程中始终缺乏这样的组织机构的支持。公司领导担当着宣传贯彻企业文化的主角，主要形式是每周召开公司中层干部会、升旗仪式，不定期的召开大型集会等进行宣讲，各个部门自己建立宣传栏报道公司领导讲话和领导才管理理念。
公司中担负着类似企业文化部门职责的是党委办公室和人事部，公司党委办公室负责编写企业文化宣传手册和公司宣传大厅的布展工作，人事部门主要负责员工行为规范手册的制定和发放。这两个部门都承担着各自的业务工作，对于企业文化宣贯的专注显然不够。
企业文化的宣传应该面向全体员工，其中最重要的手段是加强培训工作。A公司在对员工专门培训方面力度不足。培训中心是A公司主要培训机构，但培训中心人员配备严重不足，教师一般是从工厂临时抽调，在企业文化的宣传方面主要是对新员工进行为期短暂的宣讲。缺乏长期的培训规划和对全员的动态培训计划，宣传人员的非专业化也导致了宣传效果的不佳。在这种情况下，企业文化的发展和保持要靠公司领导的大力鼓动与推进，而公司领导的精力又不可能始终集中在这一个方面，因此就出现了企业文化宣传的强弱随公司领导关注度的变化而变化，这也在无形中给员工造成了企业文化可有可无，甚至是领导文化的印象。组织保障机制的缺失阻碍了企业文化的传播，影响了企业文化的发展，也造成了企业文化“两张皮”现象的产生。
四、企业文化重塑的措施
（一）分析内外因素，提炼核心价值观
一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素:首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种。高风险，反馈慢的是攻坚文化，如石油、航空等，需要仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向。高风险、反馈快的是强人文化，如广告、影视、出版等，需要坚强、乐观、进取心强。低风险，反馈慢的是过程文化，如银行、保险、公共事业等，需要注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守。低风险，反馈快的是拼命干、尽情玩文化，如房地产、批发、餐饮等，需要服务周到。不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快型行业中的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观;TT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。
其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进人企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。
再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。
（二）进行培训，让员工接受新的企业文化
培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐人员工心中。
（三）领导者身体力行，信守价值观念
企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。
（四）建立激励机制，巩固企业文化
价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时.要注意几点:1.应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。2应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。3.注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。4.强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。
五、结论
企业文化就是决策层意志和行为在企业管理实际中和员工认识中的投影。建设企业文化，最主要的内容不是让员工知道该怎样做，而是要让领导们清醒和明白怎么做、以及这么做的意义和代价。从企业文化的意识形态来说，通过宣传媒介、强化教育等形式进行文化氛围的营造和烘托固然是个办法，但实际上影响员工行为的却绝不是这些，而是决策者、管理者的管理意识、管理行为，所以说，企业文化与企业管理之间的关系不是“文化促管理”，而是“管理促文化”——至少在未形成固有的良性的企业文化氛围之前，管理行为的辐射力是决定企业文化的主要途径。
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