摘要：随着我国经济的不断发展，信用营销方式已被越来越多的企业采用，应收帐款做为企业的一项负债其管理的好坏直接决定了企业未来的现金流量以及生存寿命，尤其是中小型企业因其资金问题必须加强应收帐款的内部控制与管理，降低风险，确保应收帐款的顺利回收，避免产生呆死帐，使企业能够长足发展。本文通过分析目前中小商贸企业应收帐款管理中现状以及成因，完善企业的内控流程以及财务制度，根据内控流程管理应收帐款，加强企业资金流转。
关键词：应收帐款 内部控制 流程
一、企业应收帐款产生的原因（背景及意义）
在现代市场商品经济中，中小企业已经成为其中一支不可忽视的力量，随着企业之间竞争的日益激烈，信用关系或者信用方式已经成为社会经济运行的主要形式，企业要长期的生存以及发展，必须要通过市场行为出售自身的产品或劳务，而为了增强销售过程中的竟争能力，企业就会不断的采用信用方式来扩大销售，提高市场占有率，随着销售的增大，势必将产生越来越多的应收帐款，因此，应收帐款的管理，直接影响了企业的资金使用率，如何控制与管理，降低企业的经营风险，已成为企业经营的一项重大课题。根据有关部门调查，我国企业应收帐款占流动资金的比重为50%以上，远远高于发达国家20%的水平。据专业机构统计分析，在发达市场经济中，企业逾期应收帐款总额一般不高于10%，而在我国，这一比率高达60%以上。信用管理不健全，客户的信用风险是客户不良的信用对应收账款产生的风险，目前企业授予客户的信用是在主观决策控制下运作的，缺乏有效的信用决策系统，企业没有统一的客户资信管理制度和客户授信制度，企业对客户的信用档案不完整，导致信用决策和信用控制缺乏有效的信息支持。由于企业盲目地提供信用政策，从而导致应收账款风险的产生。在我国企业产权制度落后，缺乏法律观念，由于全民信用意识不普及，社会信用体系不完备、不可靠，使得失信带来的收益往往大于守信的成本。在这种情况下，要形成严格还本付息的信用准则，树立成熟的信用竞争意识是很困难的。同时，商品质量的好坏、价格的高低及品种规格是否齐全，均会影响客户的付款愿望，一些企业销售的商品价格高、质量差或规格不符合客户的要求，客户购买此类商品后有上当受骗的感觉，最终导致了客户延期付款，甚至拒付。在市场竞争条件下，竞争机制作用迫使企业以各种手段扩大销售，赊销作为企业扩大销售的主要手段，它除了能够向客户提供所需要的商品外，还在一定时期内向客户提供资金，企业间的激烈竞争要求企业向客户提供的信用条件起码与他的竞争对手所提供的相等，甚至更优一些，以上所述为应收帐款大量产生的原因综述。
二、企业应收帐款形成的风险
信用关系是指信用双方当事人通过直接或间接方式进行资金和实物的融通而形成的债权债务关系，它是构成信用的基本要素，伴随着该种关系，信用营销方式被越来越多的企业所使用，久而久之形成了大量的应收帐款，按照我国会计准则的规定，收入要按照权责发生制的原则计量，企业在增加应收账款的同时，也会增加销售收入和营业利润，销售管理部门有时为了短期利益，只重销售而忽视包括应收帐款管理在内的内部管理，而客观上他们对于应收帐款管理无论是经验还是理论都十分缺乏，同时，销售部门与财务部门的沟通脱节以及财务管理方面的蔬漏，同时，为了扩大销售，表面上看此种方式增强了企业的获利能力，但这种利润却没有实际的现金流入做支持，只是一种账面利润，并不能完全体现企业的实力。容易引发营运资金链的断裂，研究我国中小企业经营失败的案例，发现众多中小企业都是死在了资金链断裂的同一命运上，应收账款是企业收入中不确定的部分，大量营运资金沉淀在结算环节，影响了资金的周转和使用，容易引发企业的财务危机，同时增加企业的成本负担，企业持有的应收帐款数量越大，时间越长，企业需要负担的成本就越高。我国中小企业自身实力不强，相对来说，这种负担对企业的消极影响就会显得更加突出。
三、应收帐款控制的内部流程设计
应收帐款的内部控制流程结构设计可以采取总分式结构，先给出企业总的应收帐款管理流程，再设计应收帐款统计上报流程、应收票据帐务处理流程、坏帐损失确认及坏帐账务处理等子流程，细节具体到每个流程，下文着重阐述商贸企业的应收帐款内控流程：
应收帐款统计上报及应收票据处理流程：交单登记应收帐款：1、储运部进行备货发货，备齐出库单、发货单、客户签收随货通行单。2、储运部门将发货随行的出库单、发货单及客户签署的随货通行单交给财务部。3 、信贷管理部登记预提出库。信贷管理部制定考察信用标准，确定信用条件，确定应收帐款投资额，进行信用决策，评估信用政策的变化，采用适宜的收款政策。执行工具：物流合同信用、物流计划、预提出库记录、信用条件、收款政策。信贷管理部定期进行应收帐龄分析，编制应收帐龄分析表。销售人员进行催款，并以实际情况作为考核依据，执行工具：应收帐龄分析表，预提出库记录。催款和付款，若客户同意付款，财务部应准备发票，开出发票并跟踪回款事宜，发票确认后，购货方签发商业承兑汇票或以银行转帐形式付款，企业在收到汇票后，财务部门确认其面值及期限后再交给财务总监确认，收到款项时财务部应登记应收帐款，若客户逾期不付款，交业务部门进行催收，对于不付款的客户，交法务部进行法律诉论。执行工具：销售人员考核计划、应收帐龄分析表、企业会计制度、销售发票等。法律诉讼：聘请律师进行相关咨询，根据咨询结果准备起诉，做好审理前的准备，工具：经济诉讼法律制度等。
应收帐款统计上报工作标准：定期核对帐本及汇总原始凭证、记帐凭证，并根据汇总的凭证登记应收帐款总帐及明细帐，由非记帐人员定期检查核对总帐和明细帐的余额。工具：相关凭证及相关帐本。适时进行应收帐款对帐，根据应收帐款明细帐定期编制应收帐款余额核对表，将应收帐款余额核对表邮寄给客户并与其对帐，请客户认可并形成合法有效的对帐依据。工具：应收帐款明细帐户，应收帐款余额核对表
坏帐损失确认及处理流程：计提坏帐准备，根据规定准确判断是否形成坏帐，并在应收帐款明细帐中清晰记载记录坏帐的核销。对已核销的坏帐要进行专门的管理。只要不是债务人死或者破产，核销后的坏帐应专门登记，并要派专门人员负责催收，定期核对。对已核销的坏帐又重新收回要进行严格的账务处理，先作应收帐款的会计分录，后作收款的帐务处理，工具：企业会计准则、相关帐本。
四、应收帐款的管理
企业管理中细节执行问题，倡导标准化、规范化、制度化、工具化、流程化、实物化这六化合一的管理思想，力求从最基础最实务的层面，为企业推进管理进程提供帮助和指导。将每项工作的程序与标准确定下来，不但能为企业的绩效提供依据，也能区分每个部门每位员工的责权提供依据，从而明确各自的责权范围和界限，避免发生互相推诿的情况，同时，标准化的工作程序大大增强了企业每个部门每位员工的责任意识，让其更好的对自己的事情负责，只有每位员工都对自己的工作负起责任，企业的执行能力才能得到提升。企业的竞争力也才能永续。
管理部门：应收帐款的管理部门为公司的财务部和业务部门，财务部负责传递数据和信息反馈，业务部门负责客户的联系和款项催收，财务部和业务部共同负责客户信用额度的确定。
客户信用管理：由业务部门完成，公司业务部门在应收收集管理基础上建立以上4个方面客户信息档案，一式两份保存，包括如下内容：客户基础资料、有关客户最原始的资料包括客户的地址电话、所有者经营管理者、法人代表以他们的个人性格及其它个人信息，与本公司交往的时间，业务种类等，这些是管理的基础,由负责市场产品销售的业务人员通过对客户的询问收集而来。客户特征主要包括市场区域、销售能力、发展能力、经营观念、经营方向、经营政策和经营特点。业务状况主要包括客户的销售实绩，市场份额及市场竟争力和市场地位，与竞争者的关系及本公司的业务配合情况。交易现状主要包括客户的销售现状存在问题、客户公司的战略及未来的展望及客户公司的业务圈系和合作，客户的基础信息资料以及信息的保管，要及时更新以及补充。客户的资信额度，实行对客户资信额度的定期确认制，由负责各市场的区域的业务主管、业务部经理以及财务部经理在总经理的主持下成立公司市场管理委员会，按季度对客户的资信额 度信用期限进行一次确定。
产品赊销的管理；在市场开拓和产品销售中，凡利用信用额度进行赊销的，必须由经办业务员先填写赊销《请批单》，由业务经理严格按照预先每个客户评
定的信用限额签批后，仓库管理部门方要凭单办理发货手续。财务部主管应收帐
款的会计每10天参照信用额度明细表核对一次债权性应收帐款的回款和结算情况，严格监督每笔帐款的回收和结算，超过信用10天未回款的，应及时通知财务部经理，由其汇总并通知业务部立即联系客户催收。凡前次赊销未在约定时间内结算的，除在特殊情况下客户能提供可靠的资金除外，一律不再发货和赊销。
应收帐款监控制度：账务部应于月后5日前提供一分当月未收款的应收帐款帐龄分析表，提交给业务部及主管市场的副总经理，由相关业务人员核对无误后报经业务经理及总经理进行帐款回收工作，该表由业务员在出门收帐前核对其正确性，不可到客户处才发现，不得有损公司形像。业务人员在销售产品和清收帐款时不得有下列行为，一经发现一律开除：收款不报或积压收款，退货不报或积压退货，转售不依规定或转售图利。
坏帐管理制度：业务人员全权负责对自己经手赊销业务的帐款回收，为此，应定期或不定期对客户进行访问，发现客户异常情况，应自发现问题之日起1日内填写问题客户报告单，并建议采取应有措施，并配以相应的处罚措施。
应收帐款交接制度：业务人员岗位调换、离职，必须对经手的应收帐款交接，凡业务人员调岗，必须先办理包括应收帐款在内的工作交接。
问题帐款的管理：因业务人员在销货过程中所发生的被骗，被倒帐，收回票据无法如期兑现或部份货款未能如期收回等情况。因销货发生的应收帐款，自发票开立之日起，逾2个月尚未收回，也未按规定办理销货退回者，视同问题帐款。
下面以一年销售额达两亿元的一中小型商贸公司为例阐述其日常应收帐款的内部控制与管理：
该公司年2009年度实现销售额两个亿，其中商超渠道占1.5亿，经销商的为0.5亿。商超付款方有340个（分店个数有1590个）目前四个商超应收会计，每人分管85个客户，平均应收销售额为三千七百五十万，一个经销商应收会计。应收管理的核心字眼为“严”，对财务应收的要求严格：其需要熟悉所分管商超客户的合同条款、费用尤其是账期，严格按照合同执行。建立客户超账期“预警”系统，要求应收会计在快要超帐期的一周前，把未回款和未开发票即将影响发货的客户书面材料呈报业务经理，让其负责催款，做这个的目的一是提醒二是发不出来货别找我。如产生对帐差异，开发票前必须要求业务找分公司经理签差异，含票前折扣差异、高退低入单子差异及下期找回情况。每周业务开会前，先由财务向业务通报应收情况。要求清帐的及时性，第二天上午须把发票正式开具和清帐完毕。对业务的要求及处罚措施：牢记风险比销售更重要，宁可不要销售也要保证先回款，一有超账期未回款，就直接会被停工资。超账期未回款，影响了公司资金的回笼，按照货款金额千分之六进行扣工资处理和直接停货，在应收管理、回款方面没有特殊情况，店方的情况和我们没有关系！我们只认合同规定的帐期，到时间必须拿款回来！对于对账差异的解决办法这一块的差异各公司都有，有对账差异的情况下，差异明细必须经财务应收和分公司确认之后，方可对外开具发票。常见的差异有：1、店方开始做促销活动时，对原有库存在高退低入，高退的部分须核实库存量及现有产品价格，低入的部分按照促销价格下期结账时间必须找回。2、业务所签促销预案执行的期间与对方验收单价格不一致，此部分差异必须由业务自行承担，或者是由商超的海报费和端头费相抵！3、财务应收及内勤没有擅自调整价差的权限，最大限度的减少了公司的损失。经销商的应收管理原则：1、最简单的办法取消所有信用额度，无额度就无风险！不管是年销售额是800万的，还是100万的。配送商的额度，只按照月配送额的三分之一给予配送额度。（每月为30天，每十天冲一次配送货款，所以核定出来月配送额的三分之一即可），在经销商应收管理上面考虑越简单越好管即尽量现款现贷。
五、结论
企业除了信用管理外，应在提高产品质量和服务质量上多下工夫。在产品质量上，应采取先进的生产设备，聘用先进技术人员，生产出物美价廉，适销对路的产品，争取采用现销方式销售产品。如果生产的产品畅销，供不应求，应收账款就会大幅下降，还会出现预收账款。同时，在服务上，企业应形成售前、售中、售后一整套服务体系。一个企业要想建立真正有效的应收帐款内部控制制度，还必须关注相关人员职业道德、对企业忠诚度的培养即还需要辅以“软控制”。因此，企业在制定有效的内部控制制度、训练员工的专业技能的同时还应该加强员工的道德观、价值观、忠诚度等精神层面素质的培养，以提高他们的工作热情和责任心，从而从根本上杜绝各种可能的人为因素或疏忽大意造成的坏帐损失。
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