摘要:目前国际总承包市场上投资增速放慢，中国总承包企业这个国际建筑舞台上能否经得起考验，已成为人们关注的焦点。提高我国总承包企业的竞争力已迫在眉睫。工程总承包需尽快完善体制及市场机制，体制外充分发挥设计在EPC总承包中的龙头作用，把设计这一优势发挥到最大，同时结合实际工程项目管理经验，通过工程总承包集成化的优势使建设工程项目管理增值。
关键词：EPC,总承包,高科技工程实践
一、 概述
（一）EPC工程总承包模式
EPC国外的工程公司负责给业主搞工程就是这种模式，三个阶段都负责, 国内工程公司一般由设计院转企改制而成。该模式是指一个总承包商与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作进行承包，实现各阶段工作合力交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交。EPC工程多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。
（二）项目管理模式的优点
1、有利于实现设计、采购、施工各阶段的合理交叉与融合，可提高效率，降低成本，减少对业主的索赔。
2、EPC承包商开始就参与了设计,这样就能把他们在施工方案和建筑材料等方面的经验融于设计中,对设计的优化产生了积极的作用。
二、工程总承包的分析
（一）EPC工程总承包发展现状
目前国内EPC总承包模式运用存在诸多问题，开展工程总承包的组织机构不健全、相关法律法规不健全。我公司正是国内为数不多的从大型设计院转型做EPC的，我认为在国内环境市场要充分发挥EPC模式的优势不要企业克服转型的种种困难，同时需要政府及行业主管部分的大力支持。
该管理模式引进国内后，得到广泛认可，并逐渐成为国内大型复杂项目管理的流行模式。但由于我国项目管理所依赖的环境与国外不一样，致使国内本土化的EPC模式下的项目运作环节、项目投产运营后问题较多。结合我自身的工作来探讨其中的一些优势与弊端及其对策。
我国对项目管理研究和实践起步较晚，真正称得上项目管理的开始是1982年利用世行贷款建设鲁布革水电站，其先进的管理经验引发了我国施工管理体制的改革。1984年首先采用项目国际招标，既缩短了工期，又降低了造价，取得了明显的经济效益；同时在有色、能源等系统的设计单位进行工程设计改革和工程总承包试点。1987年，国家又对开展工程总承包提出了若干具体要求，批准开展试点工作；确定了施工管理体制改革的总目标，并批准了EPC全过程总承包试点。1999年，国家明确了国际型工程公司的基本特征和条件，提出要将有条件的工程设计单位创建成为具有EPC总承包能力的国际型工程公司，并制定了相应的政策与措施。2000年1月开始，我国正式实施《中华人民共和国招标投标法》，为我国项目总承包管理的健康发展提供了法律保障。2003年2月，建设部为了进一步推动工程建设项目组织实施方式的改革，出台了相关文件，要求各地鼓励具有勘察、设计或施工总承包资质的企业通过改革和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构和项目管理体系，打破行业界限，允许勘察、设计、施工、监理等企业按规定申领取得其他相应资质等九条措施来培育和发展项目总承包管理。
（二）在实际工程实践中，实施工程总承包模式过程存在的问题
1、未能充分发挥设计的主导优势
设计工作对整个项目的运行和管理起着决定性的作用。要充分发挥优势才能缩短工期和优化设计。而这两点正式EPC最大的优势，直接影响项目的利润空间，我公司在实施过程中，设计人员往往对总包项目很抗拒，因为他们的工资结构，做纯设计项目有奖金，做EPC他们要做技术标、优化设计、项目跟踪等，而对他们收入影响不大，所以我认为只有从工资结构的调整来提高设计人员的积极性，这一点确实很难调整。设计人员有了积极性，才会大大提高设计图纸的正确性，这对我们施工来说，头起好了后面的效率将大大提高。
2、市场环境限制
国内市场竞争激烈、往往很多业主又过于追求成本控制，国家虽然有造价体系来对各类建设项目进行经济性的规范约束，但也只是解决项目执行中的问题，对靠费率或固定费用为基础的项目前期各项工作没有丝毫的约束力。EPC方在与传统施工企业竞争时，由于EPC总包承担了较大风险同时又管理规范，报价必定高于施工企业很多，由于EPC单位多是从国企设计院改制而来，在灵活性操作上不及施工企业。然而要获得中标只能通过压低报价，致使只能选择实力较弱的分包商，在很多程度上影响了质量和进度。最终导致EPC这种先进模式影响力下降。
我国政府对工程总承包商的要求不仅有一定的施工资质,还要有设计资质,尤其是必须具有甲级设计资质才有资格进行工程总承包。以国内设计企业之现状,设计水平高的建筑师绝大多数都是独立开业的,他们没有能力为业主提供施工服务,而世界上的绝大多数建筑公司都没有能力,提供这种工程业主所需要的设计服务。这不但大大提高了工程总承包的入门槛,同时也逼迫设计与施工走向一体化。
3、机制方面的不完善
目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构,开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时,依然沿用的是以前的施工模式。而且项目管理体系也不完善,在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全。另外,相关人才匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。我们缺乏的不仅是大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才,还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理,熟悉各种合同文本和各种项目管理软件,能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。
规范工程总承包市场行为方面明显不够 ，目前在设计、施工、监理招投标方面的相关规定都比较完善,出台了一系列的招投标管理制度或实施办法,且具备一定的实践操作经验。但还没有出台关于工程总承包的招投标管理办法,这必然会使地方主管部门和企业在工程总承包招投标过程中,缺乏可供操作的政策依据,没有模式就谈不到做法,有做法也注定是摸索,摸着石头过河必然延缓工程总承包的进程。且工程总承包合同也没有专业的示范文本。地方政府主管部门和业主对建设部的总承包政策理解不够,认识不统一,对工程总承包和项目管理工作支持力度不够,有的主管部门自己都认识不清,只承认施工总承包,不承认工程总承包,甚至将工程总承包与施工总承包混为一谈。对政府自己投资的项目不主动执行工程总承包,倒不如一些外资项目和民营项目的业主,对工程总承包方式的认同。朱广喜同志曾经在某篇文章中列举了一个例子非常典型:山西开工建设一条高速公路,牵涉到几个县市,建设单位原准备推行工程总承包,几个地方政府岂肯放弃送上门的“肥肉”,经过一番激烈交锋,建设单位只能把整条高速公路分解成12个标段,面面俱到地去招标。
非市场因素干预多，分包市场尚未形成。应加快有关总承包法律、法规的修改和完善，如工程分包机制。工程总承包的分包，其外延要比《建筑法》和《勘察设计管理条例》的规定大许多，从市场变化与需要角度出发，对该项内容的修改及对发达国家相关制度的研究、探索和借鉴已刻不容缓。国际大承包商一般没有自己的施工队伍，总承包后将大部分工程分包给不同专业分包商。而我国规定主体结构工程必须由总承包企业自己完成，这是对我国企业开展项目总承包管理，尽快占领国际国内市场的严重制约。
4、相关法律法规不健全
虽然EPC总承包工程项目管理模式已推行了多年,但由于观念上的分歧,目前除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》以后,就再也没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定,而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式,在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上,国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》,没有工程总承包招标投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等,导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不知道如何规范管理,这些都制约了工程总承包的发展。
对项目前期应如何管理，我国只有相应的审批制度，但实际执行中缺乏专业支撑，在完工后的项目论证或后评价又往往变成了走形式，对于小项目更是谈不上监控。同时，在体制的影响下，专业公司小型化、单一化普遍，缺乏综合性的专业公司，无法对项目前期工作形成一个完整的支撑。这种前期不到位的管理，由于大前提已经定型，即使项目实施中的管理再日趋完善、程序完备，仍于事无补。
我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程监理、咨询、设计、施工条块分割，三权鼎立，而且专业类别划分过细，非常不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。最近出台的《建筑业改革与发展的若干意见》中对如何实行设计、施工一体化以及勘察设计单位改制等问题并没有具体政策，即便从施工阶段来看，企业资质虽历经两次改革调整，设置了总承包、专业承包、劳务分包三个层次，但总包不强，分包不专，劳务市场滞后混乱的现象依然存在。一方面，由于工程总承包在新资质序列中的缺位，使其游离于市场大门之外；另一方面新资质把“施工总承包”仅局限在施工范畴，使习惯于传统模式的中国企业在国际市场承揽的多为技术含量和利润均较低的一般工程、分包或劳务，而与许多高科技含量和高附加值的工程总承包项目失之交臂，另外值得重视的是，在35种新资质类别中，有 23种是按部门划分的。这种政出多门的市场准入办法和相互交叉的管理方式造成的行业垄断和市场分割，不但成为建筑市场混乱的根源之一，也是部分工程总承包企业原本有条件建立却陷入难产的重要原因。面对我国“入世”的背景，许多专家认为，新资质对这个问题的把握是值得探讨的。
5、业主认可程度低，市场发育不完善。
由于上述原因导致了工程总承包业主认可度低，市场发育不健全的尴尬状况。目前虽然一些外资项目和民营项目的业主开始认同工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。特别在这些当权并代表业主的负责人只看到实施工程总承包以后，个人利益和权力受到了削弱，不愿采用发包方式组织项目建设，甚至还热衷于将工程肢解发包。同时，我国大多数项目业主还缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，仍然习惯于设计、施工分别招标，某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够，工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场准入障碍。业主认可程度低，市场发育不完善。
（三）完善EPC总承包工程项目管理模式
1、加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度
工程总承包之所以推行困难,是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度,向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型案例,使工程总承包逐步得到社会的认可。
2、建立、健全项目管理方面的法律法规。
目前我国建筑市场比较混乱,项目管理不规范。为此必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全,互相配套,避免交叉重叠。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都有法可依。在《建筑法》修改时 ,增加相关内容;抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则,规范对工程总承包的市场管理,这是当前必须要做的一件事情。制定有关工程总承包招标投标的管理办法,制定适合我国市场要求的总承包合同条件范本。
3、建立和完善政策法规，创造良好市场环境。
政府部门要积极为培育工程总承包招投标市场，创造良好的市场环境。目前主要表现在对规范业主行为的法律法规缺乏，对承包商垫资施工也缺乏法律保障，导致承包商因缺乏融资条件而承担巨大的资金风险。国家也应当加强对业主肢解建设工程进行明确的规范。同时，从法律上允许承包商融资、投资承包工程，从而为实施工程总承包创造条件。对于垫资带资工程，应该以法律的形式明确最低利息和偿还期限，形成一种有利于承包商开展融资的市场环境，降低承包商的资金风险。
为了给工程总承包提供法律依据，规范其市场行为，首先要修订充实完善现行的法律法规，增加有关工程总承包条款，尽快出台严密的、符合国际惯例的工程总承包管理办法、工程总承包合同文本、工程总承包招投标等规章制度。用法规形式明确工程总承包模式，凡符合工程总承包标准与规模的建设项目，要求业主一般不得平行发包或化整为零，否则视为违规。
其次，在资质管理上，要结合贯彻实施《行政许可法》，修订和完善现有企业资质管理等有关规定，切实解决工程总承包和工程项目管理企业的市场准入问题。
4、制定相应的取费标准。
随着工程总承包与项目管理公司发展，建设主管部门应制定与工程总承包项目管理相适应的取费方式与标准。同时应推行履约保函与工程保险制度，使工程总承包管理的建设方式从起步就与国际接轨。
5、重点培育扶持一批具有国际竞争实力的工程总承包和项目管理企业。
《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》强调：“大型设计、施工企业要通过兼并重组等多种形式，拓展企业功能，完善项目管理体制，发展成为具有设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司”。要抓住这一机遇期，切实按照意见的要求，从现有条件较好、实力较强的建筑业企业中，重点确定扶持一批资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的企业，挤身于国内外工程总承包市场竞争中。同时，有条件的大型建筑业企业要拓展自身的功能，不断开拓服务领域，超越承担施工阶段的任务，向工程总承包管理全过程一体化服务方式发展，开展工程总承包管理，成为具有工程总承包全过程服务能力的工程总承包企业和项目管理企业。
要组织专门研究，制定支持建筑业企业“走出去”的政策意见。经济全球化的迅速发展以及加入WTO过渡期的结束，建筑业企业正面临前所未有的激烈国际化竞争。目前对我国建筑业企业影响最大的有两个方面，一是我国市场运行规则正受到来自国际高端市场的影响（高端市场概括的说就是“大市场、大业主、大项目”），另一个是带资承包成为国际工程承包市场发展的重要趋势。我们必须在信贷、保函等方面对 “走出去” 建筑业企业的给予扶持，帮助他们在国际竞争中，按照国际通行工程公司的模式，制定创建国际型工程公司的实施计划，推动它们率先建设成为具有国际竞争实力的工程总承包公司和项目管理企业。
综上,EPC总承包工程项目模式虽然存在很多现实性的问题,但其前景还是非常广阔的, 它将会是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。
（四）提高EPC总承包竞争力
1、提高总承包管理能力
从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力,主要通过以下几个方面:(1)提高设计协调能力是提高施工总承包管理能力的必然要求;(2)形成技术创新体系为施工总承包管理的发展提供技术支撑; (3)提高合同管理水平和履约能力是实现施工总承包管理的有力措施;(4)加强施工总承包的信息管理能力是实现施工总承包管理目标的重要环节。
2、发挥总集成优势
施工总承包管理是在总集成的基础上的总管理、总控制、总协调,而总集成正是施工总承包管理的根本,是基础,没有总集成,施工总承包管理很难在工程项目中得到顺利的实施。
建筑业企业的核心竞争力主要在于整合企业的各种资源,以集成管理为主线,在企业内部形成点、面结合的专业化、系统化的快速反应和决策机制,才能大幅度的提高企业管理水平,才能应对不断变化的外部市场。主要包括社会资源集成以及管理过程参与方的综合集成、公司内部资源集成、管理手段集成等。从项目层面来说,要求工程项目建设各个参与方(投资方、管理方和实施方)团队协作的观点和包括全过程(可行性研究、设计、采购、施工和试运行)管理集成和全方位(投资、质量、进度、合同和信息)管理的集成的集成化观点。通过总集成的观点最大限度挖掘集团层面、公司层面、项目部层面的集成优势。
在工程实践中应努力发挥自身技术领先、资源配套、集成能力较强的优势,提高自己的管理能级,满足社会各方面的业主的要求,提供优质服务。通过对资源、手段等的集成管理,充分发挥集团总部及下属公司资源的集成优势,提高集团对自身各种资源有效整合的能力。
3、提升服务理念
许多大型项目的项目管理实践证明,一个项目建设能否成功,能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调,很大程度上取决于项目管理服务的水平。大型建设集团应高度重视和发挥大型集团充分发挥大型建设集团技术力量强,综合优势明显、管理资源较丰富的优势,增强对大型项目实施包括前期策划、深化设计、设备采购,风险控制等全过程管理的能力,积极探索各种既与国际接轨又适应国内市场的灵活多样的承发包模式,以满足业主需要为服务理念,利用专业化施工优势和多样化服务模式最大程度地满足业主的需求。
三、结合工程经验充分发挥EPC总承包优势来使工程项目增值
通过设计、采购、施工每个阶段的把控及各阶段融合协作，结合安全、质量、进度、费用之间的关系。
（一）设计阶段
在EPC 工程总承包项目的设计、采购、施工过程中，工程设计是项目策划的开始，是工程进行设备材料采购、现场施工的基础和依据。设计是工程成本控制的重点阶段，设计费虽只占工程全部投资费用的1.5%～3.0%，但对投资的影响程度却高达70%以上，成功的设计可以大幅度降低工程直接费用和管理费用。
项目设计组织机构根据合同规定的项目范围，由相关专业组成。在项目开工之前，项目经理根据项目合同对进度的要求，组织制订项目总进度计划；设计经理根据总进度计划，对各专业设计工作进行详细分析和统筹安排，组织编制设计计划和费用控制总计划。
（二）采购阶段
EPC 工程总承包采购管理包括分包方和供应商选择、合同管理及合同收尾。采购过程包括：制订采购计划、招标采买、催交、检验、运输、仓储管理等环节。采购在工程的实施过程中起着承前启后的作用，并且是创造工程利润的一个环节。
项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关服务。采购过程实行制度化和程序化，严格授权、报价审批制度。采购招标技术评价、商务评价独立进行。
(三)施工阶段
施工是项目管理的重要部分，是项目成功的重要因素。施工管理划分为五个阶段：项目初始阶段 ( 施工前期阶段) 、工程设计阶段( 施工准备阶段) 、现场施工阶段、单机试车和中交阶段、考核验收阶段。施工管理是为实现安全、质量、进度、费用四大控制目标的完成。
现场施工管理可以根据项目
特点和规模确定管理相应机构。对于大型项目，现场施工管理机构一般设计组、采购组、施工组、控制组和财务组，直属项目经理领导。
（四）设计、采购、施工之间相互依存的关系
EPC 总承包模式下，设计、采购、施工阶段既相对独立，又相互交叉，是相互配合的有机整体。正确处理设计、采购和施工之间的关系是项目成败的非常重要的工作。在三者关系中，设计工作在项目实施的全过程中起主导作用。设计管理要考虑有利于采购、施工全过程的项目管理，良好的设计和配合，是实现工程建设三大目标的前提和保障。
1、设计与采购
采购阶段是项目成本控制的实现阶段，采购应与设计紧密结合，找出工程的特点、难点及关注点，实现项目成本的有效控制。
1) 设计为采购定义工程的技术要求和范围，采购对象的评标的标准，并对采购合同的技术规格书予以确认。
2) 采购向设计提供选定供应商的设备技术资料，并跟踪设计中提出的资料是否完整，保证设计顺利进行。
2、设计与施工
在工程施工之前，根据工程总进度计划和工程进展情况，要及时组织设计会审、设计交底和施工性审查，并针对提出的问题及时进行设计修改，避免在施工过程中出现问题，导致材料浪费、大量返工，甚至是影响到工期。
施工是一个系统工程，过程中必定会牵涉到各个不同专业。施工实施阶段，对施工、开车中提出的设计问题及变更，设计人员能否及时进行处理、能否及时派设计代表进驻现场，对施工进度的持续进行和施工单位的经济效益，有着举足轻重的影响。在施工过程中出现的变更往往要涉及费用，施工和设计要紧密配合及时计算变更工程量和费用，由监理和业主签认，作为与业主和分包商进行工程结算的依据。
3、采购与施工
施工过程控制与采购招标确定的施工分包商和供应商密不可分，分包商和供应商的服务能力，是施工过程进度、质量、安全和费用控制的重要保证。采购要严格按程序，在资质合格、业绩优良、报价合理条件选择合格分包商和供应商。
施工要根据总体进度计划和施工进度情况安排分包商和供应商设备进场的时间，并提供进场相应条件；采购要根据施工的进度，及时协调分包商和设备进场；在安装调试阶段，采购要及时组织设备供应商参与调试和验收。施工要熟悉采购的分包和设备合同，参与投资控制，对实施过程中合同相关方提出的修改或调整方案，执行严格的会签制度，对实施的增减工程量进行严格计量，并及时将工程量转化为费用。
4、设计、采购、施工相互关系的重要性
正确处理设计、采购和施工三者之间的关系是工程总承包项目成功与否的关键因素之一。设计部门要有为总承包项目的服务理念，充分发挥设计单位承担总承包项目的优势，为项目顺利实施打下坚实的基础；采购部门应该具有严谨的运作机制及采购流程管理，确保分包商选择符合要求，采购的各种设备在时间上满足工期的要求，在质量上满足设计图纸的要求；现场项目部在施工过程中要履行好管理职责，设计和采购部门要积极配合，为项目成功实施共同努力。
在安全、质量、进度、费用之间是既相互联系、又相互制约，既相互对立、又相互统一的关系。如加大安全投入，相应会造成进度减缓、费用增加；加大质量投入，相应地会造成进度的减慢、费用的增加；加快进度，相应会造成质量的下降、安全性的降低、费用增加；控制费用，相应会造成安全性降低、质量下降、进度减慢。因此，不能硬性控制某一方面的工作，只有做好协调，使四者成为有机的整体，才能达到项目建设的最佳平衡点。
安全、质量、进度、费用贯穿于EPC 工程总承包项目设计、采购和施工各个阶段，要处理好安全、质量、进度、费用之间的关系，就要在设计、采购和施工三者之间沟通协调。安全、质量在设计、采购和施工三者之间，既各自独立又互为联系。设计、采购和施工有各自独立运行的安全、质量保证体系，在体系运行中，必须按照合同要求和项目特点，把握控制“度”。不是所有的工程都要一味追求完美，最合适、最能符合合同要求，又能符合国家和行业的相关规范、标准，同时费用最低，才是项目管理追求的目标。
四、高科技工程管理综合控制实践
1、临时设施以及文明、卫生工作
临时设施是工程施工前的前期作业，一项工程少则3个月，长的需要几年，一个项目部有几十甚至上百号人。如果现场厕所没有修好，工人随地大小便，工作生活在垃圾堆里面，大家就没有心情认真工作；如果工地连电、网络都没有接通，公司和业主的命令就不能传达，工程就盲目进行；业主看到我们的办公室像垃圾堆似的，业主就觉得我们连办公室、生活区、施工现场都打扫不干净，不可能完成一个几千万工程的管理工作。临时设施、文明卫生工作不仅是给现场的工程师、工人们创造一个好的生活工作环境，更是公司展现给业主的窗口，业主通过这个窗口，可以了解我们的工程管理能力。
中芯国际前总裁张汝京每周要带领副总、工程部长等到厂商生活、办公区巡查，他觉得 SMIC的合作厂商，文明卫生、临时设施都做不好，不可能建好顶级的半导体厂；SMIC的工程师连卫生都管不好，不可能成为一流的IC企业。
2、资料管理
工程进行过程必须要把资料做好，无论是施工材料送审资料、设备送审资料、安全教育资料、质量管理资料，监理的工程管理资料，我们都要随着工程的进行不断的跟进。质检站、消防大队等政府部门检查工程，第一查的是资料。和业主交流的资料做全，保留的完整，发生矛盾时就可以有理有据；一开始就把资料做好，竣工与业主交接就方便快速，不需要花很多的时间去整理。
完整、漂亮的资料也是公司的一个窗口，资料都做不好，工程肯定管不好。
3、现场安全管理
三级安全教育必须做好，并保存好资料。台湾帆宣（MIC）的工人进现场施工，第一要体检，避免有心脏病、高血压等疾病的人进行高危作业，防止发生意外；第二要接受MIC的安全教育、业主的安全教育、每个工种的安全教育。每天早上开工前，MIC会召开工具箱会议，针对昨天的安全缺失和今天的工作，进行教育。
施工过程中，安全员和现场保安员会进行巡查，发现有违规、要进行罚款，屡教不改的，除了罚款之外，还要停工进行安全教育甚至赶出现场。
4、沟通
工程难管，不仅是因为做工程的人鱼龙混杂，什么样的人都有，工人素质低，更主要是因为工程要进行人与人的沟通，没完没了的处理和各种人的关系。设备没有情绪，会按照程序运行下去直到出现故障，但人是有情绪、有思维的，心情好，施工质量好一点，安全注意一点；累了烦了，就会发脾气。
业主是我们的衣食父母，是我们的上帝。业主代表，需要对他的老板负责，关心现场的安全、质量、卫生、进度，协调业主内部关系，协调各个供应商之间的关系，压力很大。我们作为总包，需要理解他们的难处，尽量配合他们，处理好和他们的关系。既保证公司利益，又为他们分忧解难。
业主要求我们进行材料、设备品牌审核以及推荐供应商，是很正常的情况。台积电对施工用的螺丝螺母、型钢都要审核生产厂商，如果不符合他们要求，不允许进场。业主采购设备，不仅考虑能不能满足使用要求，还要考虑后续的运行维护。例如业主原来的工程使用阿特拉斯的空压机，不出意外，后期肯定选择原来的品牌。因为这样他们不必再去找一家维修厂商。业主最担心我们买的设备以后没有人修，生产为此停止。我们在保障公司利益的前提下，一定要尊重他们的意见。他们才是材料设备最后的使用者，买衣服都可以选择衣服，为什么业主不能选择设备供应商，本身我们也是业主从这么多公司中选出来的，如果沟通不好，下次就不会选择我们。
我们对业主中的每个人都要尊重。那些现场管理的工程师。他们有他们的压力，如果我们不尊重他们，就会多一个敌人，到处有人找麻烦。做工程就是要交朋友。做一个工程，认识一群朋友。只要公司的利益能够保证，我们就要和业主做朋友。
项目部内部，我们要团结。领导要体谅工程师的难处，工程师要体谅领导的压力。沟通好了，工作心情就好，工作动力也有了。
公司要充分尊重项目现场的意见。项目经理、现场工程师都是公司挑选出来的，公司要是不信任，那他们在工地，工作是进行不下去的。现场的困难和问题并不是公司办公室里面能想到的。现场反应问题，提出解决方案，说明现场工作有积极性，想把工作做好。如果现场不反馈，公司不知道，等到事情发生了，损失就大了。
分包和我们一样，都是在帮我们挣业主的钱，他们付出了劳动，并为工程垫资，我们要尊重他们。如果没有分包的合作，我们没有办法让业主满意。 总之：我觉得我们要尊重别人，换到对方的角度想一下。这样才能沟通更畅通、工程更顺利。才可以让领导少操心、业主更满意、公司更盈利、质量更优异。
5、现场质量管理
EPC项目一般工期都比较紧，这个是有行业特点决定的。高科技产业，业主项目敲定，设备预定之后，才会进行厂房、机电设计施工，设备到了现场，几个月不能投入生产，设备利息可能比工程造价还高。但是如果我们因为工期紧，就放弃质量管理，我们竣工验收就非常的艰难。如果现场施工结束了，设备运行了，发现排气风管负压不够，水管到处漏水，保温到处裂开，变频器跳来跳去，空调风管里面的都是垃圾，业主百分百把我们拉入黑名单。
有些设备开起来之后，就不能停，如PCW、纯水停供几分钟，所有的设备都要停，设备零部件发生损坏或被污染，恢复生产可能需要几个月，运气差一点，像海力士用了半年左右。
我们现场的工程师，必须认认真真的审查图纸、发现问题，现场工程师发现不了图纸缺陷，那就是没有花心思在工程上。现场的工程师如果解决不了设计的缺陷，那就不能做好现场的工作。设计只能宏观指挥，他不是万能的，不可能知道所有运行的问题。现场工程师必须要有水平发现、解决问题。做好以下几点。
1）加强自身质量管理力度，严格控制工程前期的质量状况，多去现场发现问题，严格执行奖惩制度
2）提高分包班组质量意识，多跟分包班组沟通，发现质量问题及时找班组整改并避免类似事情发生
3）协助班组长督促检查施工质量，杜绝违章施工，配合做好原材料、设备进场检验工作，检验不合格不许使用，对原材料进场要进行全部检查。
4）尽量做到事先预料，事前解决，针对有些重点问题在每个阶段施工初期都要向班组长提出具体要求，特别强调问题的严重性并向他们讲清规范中的要求。
6、专业能力提升
时代在进步，技术发展的很快，各种各样的新产品很多，我们不可能什么都有，什么都懂。我们也要向我们供应商、业主学习。比如：我们是做半导体厂房成名的，但是我们知道光刻机的原理、构造、维护吗？不可能知道；首诺Stefan的空间规划能力、专业知识，我们不得不佩服。所以我们现场工程师要注重学习，并把我们在现场学到的新东西反馈给设计工程师，现场和设计形成良好的互动，让我们的工程管理更加专业。
五、结束语
综上所述，EPC工程总承包能否发展壮大，成为我国建筑行业的主流，不但要完善体制、法律、环境、提高意识等外部因素，还需提升企业自身的管理体系及设计、采购、施工等各部门间的团队协作，达到高效合理。项目效益是精心策划出来的，项目成本是用心省出来的，而项目的成功是团队协作来的。项目实施过程中很多要素是可以通过客观条件的改善和主观意念的拼搏去有效控制达到最优化的。
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