摘要：民营企业在促进经济发展、科技创新、满足就业等方面起着重要作用，但作为民营经济主体的民营企业，在人力资源管理中存在着组织结构不完整，用人观念不正确，薪酬管理和绩效考核不健全，缺乏企业文化等问题，影响着民营企业健康可持续发展。
本文在介绍了民营企业发展环境和人力资源管理的重要性基础上，以海源塑料厂为例，分析了民营企业人力资源管理存在的问题，并提出了解决民营企业人力资源管理存在问题的对策，使企业重视人力资源管理，改善人力资源管理状况，从而不断提高企业的核心竞争力，促进企业良性可持续发展。
关键词：民营企业 人力资源管理 问题与对策
随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越重要的作用。知识已经成为决定企业生存和发展的重要资源之一，而拥有知识技能的人力则成为企业的核心资本。对我国的民营企业来说，发展速度快，成熟期短，衰退迅速似乎成了其固有的特色，人力资本的不足成为制约私营企业快速发展的重要因素。大部分民营企业己经意识到了人才的重要性，但由于其固有的存在形式，往往很难吸引和留住关键的优秀人才。随着我国市场经济体制的推进和完善，以及民营企业日益面临高新技术革命所带来的严峻挑战，重视人力资源管理，引进和培育人才已成为民营企业生存和发展的关键问题。
一、民营企业地位作用与人力资源管理重要性
（一）民营企业及其重要作用
“民营企业”是针对中国转型时期的经济管理体制提出的概念, 从广义上看, 民营只与国有独资企业相对; 从狭义看, “民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。
中国经济事业的支柱是企业。而民营企业又是我国企业的重要组成部分。截至2012年9月，全国登记注册的私营企业数量突破千万家,达到1059.8万家。同比增长12.6％，展现出蓬勃的生机和活力。
全国工商联在北京发布2012年度《中国民营经济发展形势分析报告》的报告显示，2012年，中国民营经济数量规模继续扩大，截至2012年9月，私营企业注册资金达29.8万亿元，同比增长21.3％，户均注册资金达281.3万元，同比增长7.8％，企业规模实力继续增强。
数据显示，2012年，民营经济在ＧＤＰ中的比重已经超过60％。去年前10个月，民营规模以上工业企业增加值累计增速为14.9％，高于国有工业企业的6.4％和全国工业企业10％的平均水平，在不断夯实实体经济基础的过程中，民营工业企业做出了突出贡献。
（二）人力资源管理及其重要性
1、人力资源管理相关概念
马克思曾经说过, 凡是存在人类协作的地方就存在管理。管理是一种普遍存在的社会行为, 是任何组织、群体活动所不能回避的经典话题。人力资源管理, 是指组织为了实现既定目标, 运用现代管理措施和手段, 对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。人力资源管理在我国兴起于20 世纪80 年代，随着我国市场经济的发展以及经济全球化的到来，越来越引起国家及企业的重视，随着市场竞争的激烈，人们逐渐达成共识: 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源的开发和管理已经成为企业改革和管理的核心内容，在民营企业，尤其是中小民营企业人力资源的开发和管理显得更加重要。如何充分挖掘、准确识别“人”的这种潜力, 成为我国, 特别是加入WTO 后民营企业在与狼共舞的环境中克敌制胜所必须具备的核心竞争力。
2、民营企业人力资源管理的重要性
“人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着重要的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。戴尔•卡耐基曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20 年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍。中国民营企业目前的平均寿命仅有2. 9 年，从诞生、发展、兴盛到衰败，生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应现代社会人力资源管理的发展趋势，利用自身优势，采取有效的措施加强人力资源管理，才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中立于不败之地。
二、我国民营企业人力资源存在的问题分析
民营企业在取得辉煌成绩的同时，也面临着许多发展的瓶颈问题，这些问题在不同程度上制约了民营企业的可持续发展，使企业经过短暂的“辉煌”后迅速走向衰败甚至倒闭。究其原因，都与“人”和“管理”息息相关，尤显突出的是民营企业的人力资源管理弊端严重制约了企业的可持续发展。本文以北京海源塑料厂为例阐述民营企业在人力资源管理中存在的问题。
（一）北京海源塑料厂简介
北京海源塑料厂是我国民营企业中存在形式最广泛的中小民营企业之一（即从个体户起家，逐渐积累发展起来的家族是企业），现有管理者15人，工人100多人，主要生产吸塑制品、静电植绒、透明胶盒EPE定位包装。在生产经营中，企业法人没有实权，企业的决策由厂长一人决定，没有明确的部门设置，企业管理主要由厂长的父亲，母亲，哥哥及其他亲属分别管理。管理者中，管理者普遍学历水平偏低，外出学习机会很少。企业在发展中，也制定了一些管理制度，但仅限于生产方面，对人的管理和开发比较少。
（二）海源塑料厂人力资源管理存在的问题
1、传统的家族式管理模式制约了企业的发展
家族式企业是中小民营企业存在最多的一种形式，其管理体制的局限性随着自身规模扩大和市场化程度的提高而日益彰显。家族企业推行一种人治型文化，靠企业主个人的权威和经验进行决策，缺乏健全的制度和严格的规则。即使有的企业有规章制度，执行起来也很随意，因人而异，制度形同虚设。企业发展如果过于依赖个人意志则有相当大的风险性，同时也挫伤了其他成员工作的积极主动性。企业竞争的根本是人才的竞争。家族式企业由于其天生的血缘关系，任人惟亲，非常不利于市场竞争。传统家族企业的决策机制和用人机制都是僵化的，这反过来导致家族企业人才流失严重、生命周期不长。
2、人力资源管理的定位模糊不清
民营企业规模在发展，人力资源管理却未能与时俱进，仍然停留在“以事为中心”的落后管理阶段，海源塑料厂只有办公室负责人的管理，主要是写招聘广告，管管考勤，跑跑福利的初级阶段，根本谈不上对人的管理，员工的招聘与选拔也依赖于厂长和车间主任说了算，办公室人员缺乏现代人力资源管理的意识，不懂得现代人力资源管理。更谈不上根据企业的发展战略制定人力资源管理的发展战略。
3、人力资本投入不足，培训机制不完善
人力资源作为企业一项非常重要的资源，在于其可以不断被开发，并持久使用。民营企业管理者在对人才认识方面存在不足: 一是将人才当做商品，认为只要有钱就可以招到员工，不需要时就可以辞退; 二是认为内部人都不行，外部人才又找不到，企业就是缺乏人才。问题根源在于，没有从根本上认识到人力资源的重要性，更未认识到人力资源还可以开发。当然，有些企业是认识到人力资源的重要性了，但却不知如何开发。要么忽视培训，要么做大量没有效果的培训。
4、用人机制灵活却缺乏系统性，员工职业发展缺乏规划
用人机制灵活是民营企业的最大优势，然而过于灵活的机制实际上是没有机制，企业缺乏相对稳定性。一些民营企业提拔人员非常灵活。今天还是实习生，明天可能会成为部门经理，后天可能会成为副总，可大后天就可能被辞退了。灵活的用人机制，必须有科学的选拔标准，必须将员工的个人职业规划与公司的发展规划结合起来，仅凭管理者本人的好恶或员工偶然表现就选拔人才是不科学的。如果仔细考察，越是用人机制过分灵活的企业，员工流动性越大。提拔是因为“得宠”，“失宠”就只有走人了。组织呈现出混乱状态。
5、工资管理制度不到位，薪酬激励机制不健全
随着企业规模不断扩大，人们的需求也变得越来越多样化，工资激励的作用越来越弱。相当一部分企业采取协议工资制，根据市场行情及个人情况定工资标准。随着企业规模的扩大，问题随之而来。一是后进来的人员工资与原有人员的工资之间存在矛盾。二是谈好的工资以后变不变。有些企业工资三年不变，有些企业一直未变，有些企业变化随意性很大，没有规章制度可循，薪酬激励机制很不健全。
三、解决民营企业人力资源管理存在问题的对策与思考
民营企业人力资源管理与开发中出现的问题，有宏观社会环境的制约因素，更多地源自民营企业的先天不足和内部运行机制，关键是民营企业所有者和经营者的意识问题。因此，应从以下几个方面着手进行改善。
（一）提高民营企业家的素质
是否重视企业的人力资源管理与开发，是否对人力资源管理和开发有明晰而准确的认识，与民营企业家的素质密切联系在一起。受各种因素的影响，大多数民营企业的所有者或经营者学历偏低，知识水平低，局限于已有经验；或者知识水平不全面，缺乏经营管理和资本运营方面的知识。部分民营企业家认识到了自身素质的缺陷，有学习的要求，但总是以时间紧张或其他方面的理由予以推脱或找人代替学习，自己只是交钱领证。要切实提高民营企业家的素质，应从三个方面着手：首先，民营企业家要确实下决心提高自己的素质，要从企业发展的长期愿景看待这一问题，而不能仅仅将其作为装点门面的手段。只有民营企业家发自内心地要求，并认真去做，才能确实提高自己的素质，否则，无论采取什么样的措施，都只能是空谈。其次，针对民营企业家的需求设计课程。在民营企业中，所有者或经营者的思想不改变，其他人改变是没用的。而民营企业家大多事务繁忙，时间紧张，在为他们提供培训和教育时，必须从其实际需要出发，选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让参加培训者感觉这培训参加得“值”，并能确实提高其素质。第三，民营企业家要走出思想的误区。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业家并未接受过专门的企业管理的训练，实践经验比较丰富，而理论水平相对缺乏。企业发展壮大后，民营企业家可根据企业发展的具体情况一方面提高自己的素质，以适应企业发展的需要；一方面通过聘请职业经理人，让那些拥有较多管理水平、技术的人承担起企业决策与管理的重担。
（二）完善组织结构，完善薪酬管理和绩效考核
1、完善组织机构。
随着企业发展的需要，民营企业要适时完善组织结构。在调整和完善组织结构时，要注意部门与部门、岗位与岗位之间的工作衔接和流程顺畅，要既有利于合作，又便于划分职责，还要注意每个部门、每个岗位的权限和职责明晰清楚，避免模糊，同时要注意每个岗位所需人员的素质与能力结构。
2、健全薪酬管理和考核体系。
一是要了解职工的个性、能力、爱好和追求，合理调配岗位，做到人尽其才，才尽其用，最大程度地发挥职工的积极性；二是要把企业的发展和职工的职业生涯规划有机地结合好，让职工了解自己的发展与企业的发展是共同的。三是根据员工的职业追求和爱好多方面设计激励途径，实现薪酬和激励的多样化，让不同追求和爱好的人各有所得，得到最大程度的心理满足；四是适时对员工的职业生涯规划进行调整，在调整时企业主动地、超前地与员工沟通，在沟通中增进彼此的了解，在沟通中消除误会，在沟通中达成共识。让员工能根据企业发展的需求，明确自己努力的方向，做到敬业、爱业、乐业，减少优秀人员的流失。
引入和贯彻落实绩效考核体系时要注意三个问题：一是随时根据企业运营和发展的实践检查和反馈已经设定的组织结构和岗位设计是否最恰当，最有利于企业的发展和获取最高效益；二是要注意进行绩效反馈。绩效考核的目的在于改进工作，在于让员工通过考核的方式清楚自己做得怎样，有那些不足和需要改进的地方。绩效反馈就是实现这一目的的重要过程。三是要有相应的激励措施，以发挥绩效考核对员工的引导作用。在考虑这一方面时，要注意在薪酬之外，还要考虑采用如语言激励、情感激励工作激励等方式，以最大限度地调动员工的积极性、主动性、创造性,提升企业的业绩。
（三）走出家族圈子聘用职业经理人
民营企业家要注意抛开家族的圈子，挖掘和聘用适合企业发展的职业经理人，让职业经理人为企业的管理和决策提供新鲜力量。因为任何一个家族，都不可能提供企业运营所需要的全部人才，企业的发展需要不断地引进新的人才、新的思路和新的动力，否则就会停滞不前。民营企业家要站在企业发展的高度去认识这一问题，而非为了满足一时的痛快和颜面需要，充分信任职业经理人，要勇于授权，敢于授权，放手让职业经理人去发挥自己的聪明才智。同时也要教育和协调家族成员打消排斥心理，敞开心扉接纳职业经理人，与其携手并肩努力工作，使企业和经理人实现双赢。在这方面，民营企业家要向汉高祖刘邦学习，敢于用人，善于用人，适度授权，为职业经理人创造充分的机会和环境，发挥其特长。
（四）完善职工培训和效果评估制度
要根据企业的具体情况选择培训方式。一是采取请进来的方式，即根据企业发展和职工自身未来发展的需要，有针对性地设计课程，聘请相关的机构和人员来进行培训。其特点是针对性强，可有效解决企业和职工面临的问题，缺点是牵涉精力大，费用大。二是出去参加培训班，即根据企业发展和职工自身的需要，由单位组织或由职工自己报名参加某些学校或培训机构举办的培训班，其特点是针对性差，但可以较为全面地接受相关领域的知识，提高受训者的素质，也可结交一些同行业的朋友，开拓视野。民营企业可结合自己的情况，将两种方式有机地结合在一起选用，以达到目的。要根据培训的需求分析选择培训内容。通过需求分析找出企业员工欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现，从而决定进行哪些培训、怎样培训。培训需求的来源包括个人、群体和组织整体。产生的原因大致包括: 因新设备、新方法、新的工作流程、新的管理风格采用而带来的工作变化，人员变化和缺乏绩效等。既要注意选择企业发展和职工自身发展迫切需要的有针对性的内容和技术，也要注意选择提高职工素质和能力的课程，以促进职工素质和能力的全面发展，为来来的发展奠定基础。要建立培训效果评估制度。对培训的反应、学习效果、行为、结果进行评估，要注意将培训与绩效考核、薪酬体系的完善有机地结合起来，与员工的加薪、晋升、淘汰等切身利益相结合。
（五）培育良好的企业文化
许多研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%- 30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%- 90%。很多我国民营企业的实践也证明，建设良性的企业文化，培育企业的灵魂，是企业构建激励与和谐的“软环境”的最关键的管理手段与方法。对民营企业文化的培育来说，主要应做好两方面的工作。一方面是应构建民营企业的文化，增加员工对企业的忠诚度。具体说来，可以考虑以下几个方面：首先，构建企业核心文化，如可以成立民营企业文化工作小组，同时结合企业外部专家，确立企业主流思想，构建企业核心文化，激励员工。根据企业所处的发展阶段、经营战略，适时、动态地对企业文化核心进行梳理和重塑；其次，可以根据民营企业核心文化，锻炼职业经理的核心素质（包括提高职业经理的基本素质和职业技能），推进员工职业化、专业化进程。另一方面，应该对民营企业的文化落实，增强员工的凝聚力和责任感。具体说来，应考虑：首先，民营企业内部的各种管理制度应体现企业文化理念，用制度确保企业文化理念的贯彻执行；其次，采用多种渠道和方法，跟员工进行沟通。让员工了解企业文化内容，将企业核心价值观作为员工自己的价值观，渗透在员工思想意识中，体现在工作行为中，凝聚在企业产品、服务中。使员工的思想意识在潜移默化中与企业核心价值观接轨，形成企业和员工认同的主流思想。
结论
对于当前的中国民营企业来说，实现可持续发展是生存的首要原则，民营企业的成长不是一帆风顺的,要想在激烈的市场竞争中生存发展,必须注重人力资源的管理，树立以人为本的管理理念。通过，人才招聘、建立和完善人才激励机制，绩效考核机制和薪酬体系，来解决人力资源管理中出现的问题，吸引、留住和激励人才，从而提高企业的人力资源竞争优势，实现企业的可持续发展。
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