摘要：施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理才能控制项目成本，也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。只有做好这些才能加强我们做好施工项目管理和项目成本控制。
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。项目管理是为使项目实现所要求的质量、进度、费用所进行的全过程、全方位的计划、组织、实施与协调处理。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
关键词： 管理 成本 控制
一、概述
1、成本控制的概念
成本控制的含义 运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。
广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。
狭义和广义的区别：
狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。
狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动。
狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。
狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制
项目管理的内容和特点：
项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
1）对生产要素进行优化配置。即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
2）对生产要素进行优化组合。即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；
3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
2、成本控制的意义
2.1、成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。
2.2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力
企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
2.3、成本控制是建立健全企业内经济责任制的重要条件
而企业内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
二、施工项目成本控制的基本原理
1、成本控制的基本原理
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
1.1、成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
1.2、全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
1.3、动态控制原则。
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
1.4、目标管理原则。
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
1.5责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2、成本控制的程序
2.1、成本控制的目标
成本控制的目标是使实际成本达到目标成本或计划成本的要求，在企业的发展战略中，成本控制在成本管理中起着极其重要的作用。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品价格高低的主要因素是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格，使企业在市场竞争中更具有优势，此时，企业开展成本控制，可以事先限制各种物质消耗和各项费用的发生，有计划地控制成本的形成，使成本不超过预先制定的标准，达到降低成本目的。为了发挥成本控制的作用，一般可按以下基本程序进行
加强成本的事前控制
2.1.1、制定行之有效的成本控制标准成本控制标准是对各项物质消耗和其他各项费用开支的数量界限，它是成本控制的准绳，主要是在产品生产之前，对影响成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度，在实际工作中，还需要将成本计划按生产部门、单位、产品、零部件或工序等，分解成更具体的小指标来控制，同时，相应地制定可控费用的管理办法，做到硬指标、硬任务和奖罚激励措施并举，增强广大员工战胜困难的信心，积极参与到成本控制管理中。该制度应尽可能制定得可以衡量，比较的具体且可以考核，如果不能衡量差异，就不能界定成本控制结果的好坏，使控制过程难以操纵。该制度应抓住关健点，以便有利于控制。
2.1.2、建立成本控制的归口、分级责任制在成本控制的归口负责制下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。其中，生产部门负责生产任务的安排与下达，保证完成产量；供销部门负责制定物资储备定额，控制物资的消耗，节约物资的采购和保管费用；劳 动部门负责劳动的合理组织，制定劳动定额，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资的支出；机电部门负责制定设备利用定额，提高设备的利用率，降低设备修理成本，减少维护保养费用；动力部门负责水、电等动力定额的制定、管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗，其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作，提高工作的效率，减少费用的支出。当然，成本归口控制不应局限于几个成本指标，而必须同时从增产和节约两方面着手，抓好成本控制工作，才能达到提高经济效益的目的。
2.1.3、制定切实可行的目标责任成本目标责任应具有建设性与创新性，而不是惩罚性的，目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业的成本控制管理的目标。因此，该责任成本应具有挑战性，而同时又切实可行，经过努力是可以达到的。
2.2、强化成本的日常控制
2.2.1、对材料的控制对材料的控制，应主要针对两个方面：一是材料消耗量的控制，二是材料价格的控制，而以对材料消耗量的控制为主。 要控制材料消耗量，首先，应按产品标准消耗量为依据，严格实行限额发料制度。各部门只能在规定限额内分期、分批领用，需要超过限额领用材料时，必须先查明其原因，经过一定的批准手续，采用超额领料单进行补偿，其次，要实行材料总量的控制，即对原来的各种定额实行重新的测定，降低各种定额的消耗量，从而达到控制总支出的目的。 对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的，但在签订供应合同时，在保证规格和质量要求的前提下，尽量争 取最低的价格;财务部门应要求供应部门严格按照规定的价格采购材料，而不应该以高价购入生产急需的稀缺材料或其他材料; （3）对于供应单位随意抬高价格，财会部门应拒绝支付货款的抬高部分。
2.2.2、对工资的控制 对工资的控制，主要是从有效地利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。在日常生产中，应根据工时或产量标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时和实际工时，以及工时差异和差异的形成原因，按照责任归属，以便结合具体情况，制订出新的措施，巩固和发展有利差异。企业必须按照工资政策、定员人数和月工资标准，并且根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资基金计划。为了控制工资基金计划，企业还应对部门下达工资基金指标，控制工资基金的支出，并定期考核。
2.2.3、对制造费用的控制对制造费用的控制，应从有效地利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。在制造费用的日常控制中，必须按月编制费用指标，控制费用开支。每月开始前，企业财务部门要会同各有关费用的归口管理部门，对各单位确定和下达各项费用的控制指标。
2.3、发挥成本事后控制的作用成本的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。对于企业的事中控制有一定的局限性，它只限于一时、一地、一事的单项成本控制，至于总体全局，对于一个时期、一个单位、一种产品的综合成本进行分析与考核，则有待于成本的事后控制才能有效实施。对成本形成过程中产生的逆差，应采 取各种有效的措施予以纠正。对可能产生的差异，要采取预防性措施，以保证按成本标准支付各项生产费用，从而达到成本降低的预期目标。
3、成本控制的基本要求：
3.1、 成本控制的内容
3.1.1、 成本控制的内容 首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。
3.1.2、 控制各种资源的消耗 在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。
3.1.3、 控制生产技术、经营过程 各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。
3.2、 成本控制的原则
3.2.1、经济原则。
这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。
3.2.2、因地制宜原则。
因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。 适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
3.2.3、全员参加原则。
企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。 为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。
3.2.4、领导推动原则。
由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。 成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。
4 、制定成本控制标准的方法
4.1、 按组织层次制定成本控制标准
4.1.1、制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。
4.1.2、制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。
①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。
②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。
③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。
4.2 按经济内容制定成本控制标准
4.2.1、制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。
4.2.2、制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。
4.2.3、制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。
4.2.4、制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。
4.3、 制定成本控制标准的注意事项
制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：
4.3.1、企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。
4.3.2、企业经营计划部门根据状况进行预测并投产后，每年6月初和12月会同财务部门对成本标准进行考查后，若有新的能力完成建设项目，就由有关计划、财务部门核定该标准。
4.3.3、凡是企业下属单位有效降低成本的做法，累计3年有效者，均将作为成本控制标准并投入生产中，但同时允许以3年的时间溢出为基准奖励实施者。
三、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
1、组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2、技术措施
2.1、制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2.2、在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
2.3、严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3、经济措施
3.1、人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
3.2、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3.3、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
3.4、间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
四、工程项目管理与成本控制中存在的主要问题
１、没有形成一套完善的责、权、利相结合的管理体制
任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在项目管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
２、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等４类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
３、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
４、项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
五、案例分析——-公路项目成本管理的案例分析
1、工程概况
A项目是X集团公司X施工处所属的一个项目。X集团公司具有工程施工总承包一级资质,是大型国有施工企业,其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质,资金、技术实力雄厚,尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位,得到了业内及外界人士的充分认可。项目管理者联盟
A项目作为XX路的一个标段,主要承建大桥和与之相接的路基工程,全长2.5公里,工程量总计1.2亿元,其中土方工程3.58千万元。
2、项目成本管理的实施
2.1、重视成本管理意识的培养
A项目成立之后,组建了精简高效的领导班子,但项目职工对成本管理的认识不尽相同,有深有浅。因此,项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里,并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念:战略观、人本观、系统观、效益观和科技观,运用科学有效的成本管理方法。
2.2、建立了完善的成本管理保障体系
2.2.1、建立完整高效的组织机构
项目成立之后,即建立了以项目经理为核心的组织机构,形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系,使得成本管理能较好地实施。
2.2.2、明确各部门及各职员的职责分工转自项目管理者联盟
公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系,对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。
工程管理部门——项目责任成本预测,提供施工组织设计,安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同,落实分包成本,编制施工图预算和工料机分析;计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——管理和财务管理。主管工程师——负责施工项目组织设计,优化施工设计,协助编制用料计划。项目管理培训
3、成本管理实施
在施工项目成本管理实施的过程中,A项目充分考虑了项目成本的各影响因素,制定出相应的对策和办法,将现代成本管理理念融入其中,同时,A项目还根据项目自身的特点,将目标成本法穿插使用,取得了良好的效果。项目经理博客
3.1、目标成本的确定
在A项目中标之后,施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况,下达了一个目标利润,即要求A项目实现利润的最低限。但是,A项目并未根据这个目标利润制定目标成本,而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上,重新确定成本目标。
3.1.1、结合项目的实际状况和当前的市场价格,重新做出施工预算,确定施工项目的预算成本。项目管理论坛
3.1.2、在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后,对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析,找出能够降低成本的关键点,进行资源配置的合理优化,并根据其重新确定目标成本。如表1和表2。
3.2、成本目标的分解
成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。项目经理博客
3.2.1、按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的,确定了项目的总体成本目标之后,要根据施工预算和施工组织设计,对各分部分项工程进行费用的归集,并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上,确定每个结构工程的成本目标。如表3。转自项目管理者联盟
3.2.2、按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月,在项目中标之后,必须尽快做好工程进度总体规划,排出进度计划。成本目标确定之后,就可以结合工程进度计划,将成本目标按照年、季、月进行分解。
3.3、成本目标的阶段控制与分析
目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划,而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力,并准确及时予以反馈及控制,就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析,如表4。
基础工程施工成本分析:基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元,达到3.06个百分点。在基础工程的施工中,人工费超过目标成本较多,主要是由于天气原因,影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成,不影响整体工程的进度;不得不加班赶工,工人加班费用上升,导致人工费成本超支。A项目材料费的节约有两个原因:一方面是由于对材料实行了严格的控制,对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议,在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化,从配合使用的角度进行综合考虑,提高了机械的使用效率,降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的,增加了管理费用。
另外,在成本管理的过程中,每月按费用进行成本归集,并将其与目标进行比较,分析原因,采取相应的改进措施。如上例,A项目X月工程实际成本与目标成本相比较,总成本降低了,但就各分项成本来看,人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本,而材料费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析,找出了原因,并针对找出的原因,采取了相应的措施,对成本项目及其因素进行综合分析,改进和完善,使其更具有可控性。
3.4、项目实际成本核算与分析
A项目实际成本汇总表如表5。由表5可以看出,A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元,比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元,主要原因有以下两个:一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差,在制定目标成本时,对物价上涨的影响考虑得不到位;另一方面是因为赶工期间,人工加班工资要比平时高,而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。
材料费比目标成本降低了90.4万元,主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议,使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多;同时,A项目对材料的管理也做得较好,避免了许多不必要的浪费,在很大程度上节约了材料费用;另外,A项目还重视对新型材料的应用,在功能不变的情况下,用量相对减少,使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3万元,在燃油费上涨的条件下,机械费用仍然降低的原因,主要是项目部加强了对机械的管理,尤其是对机械配置结构的优化,提高了机械的利用率,降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元,主要是受到物价的影响,现场经费有所增加,同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下,采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10 046.5万元,比预算成本10 367.4万元降低了320.9万元,比项目目标成本10 126.6万元降低了80.1万元,实现了总体成本降低的目的。
在对A项目成本的分析过程中,可以看出分项工程是成本发生,也是成本分析的基本要素,对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位,针对分项工程,也就是每一个基本工作,确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准,制定成本目标。在实施过程中,随时跟踪,发现偏差,并及时纠正偏差。只有这样,才能保证项目成本管理目标的顺利实现。
从以下方面搞好成本控制:要建立一个完善的成本管理组织机构,建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术上下功夫,更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理,首先要全面了解、掌握各专业的工序,设计的要求。由专人统一指挥,解决各施工班组的协调工作,这样才有可能统筹各专业的施工班组,保证施工的每一个环节实施成本最低化且有序到位,以达到可能实现最低的目标成本的要求。制订和完善成本管理责任制,制定出一系列规章制度,使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。
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