浅谈企业并购与重组后的企业文化整合

摘要:本文紧密结合企业的兼并与重组中文化整合过程，以文化整合的开展作为研究对象展开分析。首先阐述企业文化整合的含义及在企业重组中的重要性，其次，通过实际案例找出影响企业文化有效开展的各种因素，并分析整合中遇到的各种困难。然后结合实际操作和参考文献提出解决的方法，通过各个方面的改造完成文化整合。同时，要借鉴以往失败的经验。最后，通过企业文化整合后得出启示为以后企业并购重组的企业文化整合作参考依据。

关键词：文化整合，困难分析，问题解决

一、引言

在全球经济持续回暖、国内“转变经济发展方式、调整经济结构”以及相关政策鼓励企业跨国并购等多重因素共同作用下，我国也正在成为新兴的跨国并购市场。企业通过兼并重组实现了资源优化配置，能快速有效完成资本积累与扩张，加快企业发展、提升竞争力。近年来，并购重组已经成为企业境内外投资的重要方式，也是优化国有经济布局和结构、增强国有经济活力和控制力的重要措施。然而，企业间的兼并重组并非都是一帆风顺，也并非带来了企业价值的实质增长，据统计，在全球并购活动中，有超过一半的并购行为最终证明是失败的，而失败的很重要一个原因就是未能有效顺利完成并购企业与被并购企业间的文化整合。

企业文化能否成功整合，不仅影响新企业员工的士气和精神,而且决定企业的决策行为,影响企业组织的效率,制约企业今后的发展方向。因此，在企业并购重组后，必须先进行文化融合，在被兼并企业中融入兼并企业的先进文化和管理模式，才能使被兼并企业重新焕发活力，提升兼并后的企业价值。并购企业文化的整合对并购的成败至关重要,是企业走向成功的基石，所以探究企业并购重组的有效文化整合路径显得很有必要。

二、企业文化整合在重组中的重要性

在企业并购重组过程中，企业面临的最大、最棘手的问题就是企业的文化整合。企业文化整合是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业在并购重组后，必须采取适当措施实现文化整合，才能使员工具有共同的价值取向和行为准则，企业才会产生协同效应，进入良性发展轨道，达到并购重组的预期目的。

（一）企业文化整合的含义

企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程。企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企业发展。也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，形成统一的文化主张和文化体系。企业文化整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。

（二）企业文化整合的意义

企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购期企业的文化经历“冲突—认同—协调—重塑”的过程。从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。在企业并购后，原来各不相同的企业文化共处一个新环境，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，从而形成一种新的企业文化体系。很多学者在对企业并购重组研究中发现，文化因素对于并购重组的成败和效率十分重要。甚至有人认为，企业文化整合是企业并购重组成功的标志。

文化整合能使企业间不同文化经过扬弃、融合、再造，不仅可以将不同的企业紧密联系在一起，以并购后的企业统一的发展战略为目标，新企业的政策、命令得以贯彻执行，实现经济一体化战略，而且以文化为精神纽带，将新企业内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产经营、管理的进步，提高企业竞争力，实现预期规模效益的递增。

三、并购重组企业文化实现有效整合难题和解决方法

在企业进行有效的文化整合过程中会遇到种种难题，如企业双方文化的差异，双方意识就很难得到统一，在工作中就会产生很多不必要的矛盾。并购重组后员工素质参差不齐，各个岗位没有妥善安排恰当的人才，会造成人才的浪费与流失，应该要进行人力资源的整合管理，激发员工的积极性，是员工的效率最大化的发挥出来。

（一）企业文化整合中的难题

1、并购企业双方文化差异

并购重组双方基本意识很难得到统一，尤其是不同性质、不同规模的企业间的并购重组。他们的核心价值观以及各自关注的关注点会有所不同，因此形成了不同的文化价值观,造成员工意识和行为规范的差异，使得企业文化必然具有不同的特点和个性,存在冲突的隐患。特别在并购重组完成后,并购企业会有一定的心理优越感,认为自己是优势企业,被并购方是劣势企业,会要求按照并购企业的管理方式行事。而另一方面,被并购企业伴随着人事、机制的调整,原有的决策方式被剥夺了,会产生抵触情绪,加剧文化差异造成的冲突,影响文化的整合，并购重组双方很难形成 “共同愿景” 。如联想收购IBM时遇到的问题中IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程，联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司，这这方便就存在着很大的文化差异。

2、对待矛盾冲突缺乏有效的沟通手段与方式

在并购前各自企业都有自己明确的沟通渠道和有效地协调者，即沟通渠道稳定且明晰，而并购之后的企业，沟通渠道与协调者角色定位尚在重塑中或正处在被并购员工的检验，而一旦在此过程中发生群体利益受到伤害的情况，此时却没有有效的、已经建立起来的沟通渠道去化解矛盾，而是任由矛盾继续积淀，将主要精力放在重视对企业资产、业务及人力资源的整合，而对至关重要的文化融合没有给予足够的重视，这时必会产生协同负效应。并购重组中的文化融合尽管看不见，摸不到，却能对并购重组的成败产生巨大的影响。

3、企业员工素质

企业员工是企业文化整合的主体,是企业文化的实践者。在一个企业,员工整体素质的优劣,反映了一个企业的文明程度,成为企业能否生存和发展的决定因素,是企业竞争能力的重要标志,也成为判断企业文化优劣的重要条件,直接决定企业文化的前途和命运。员工素质越高,创造企业文化的精品就越多,反之亦然。当然,这里所称的员工素质的高低并不简单指的是员工知识水平和技能水平的高低,还包含员工组织价值观、职业意识等的综合素养。［1］由于并购双方员工在年龄结构、性别结构、文化结构、技能结构上的个性差异,必将影响双方文化的整合。

4、人力资源管理政策

在现代市场竞争中,人才的竞争已成为重中之重。并购后的企业信奉哪种人力资源管理理念,设置哪种人力资源管理框架,组建什么样的管理组织框架,制定什么样的管理制度,最终都对企业员工产生重大影响,而留住人才、稳住人才是并购企业减少人员震荡,实施文化整合的重要内容。由于人力资源管理员工个体而言影响是长期的,如果并购后企业无法在人力资源管理方面短时间内很好的完成整合,必将导致文化上冲突,造成企业人才无法接受并购现实而离职,使企业失去优秀的技术人才。如联想与IBM双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？是在执行过程中的规则是怎样的？是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？这都需要人力资源做出决策组建怎样的管理层，留住哪些人才如何统一规划。

5、领导者的影响

前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中说“伟大的组织机构不是管理出来的,而是领导出来的。”充分说明了领导者在企业经营活动中的举足轻重地位,领导者做为企业的主角,是决定企业经营成败的关键。他们的对并购重组后企业文化建设的定位、思路,对企业文化建设重要性的的认识,以及企业家自身特有创新精神和冒险精神,良好的工作作风和工作习惯对企业员工有着重大的影响力。［3］联想收购IBM后，像斯蒂夫•沃德出任CEO这样的新做法，就是联想一个大度而明智的举措。事实上，双方已经有了许多共同的价值观念，如注重创新和质量、技术领导力，其中最重要的是对员工的承诺。这些共同的价值观念帮助联想确保收购过程能够顺利进行，沃德说：“我们将创造一个注重职业道德、业绩导向、团队精神以及职业发展的公司文化。”

（二）企业文化整合的解决方法

1、企业文化整合中应遵循的四项基本原则

①、优势互补原则

充分考虑优质文化的兼容性、并生性和开放性，认真实践、选择、提炼重组企业中各种文化的合理内容，使之成为新价值观的组成部分。

②、优质主导原则

凡优质文化都具有较强的渗透力、持续创新力和实现资本增殖能力，这些应该成为文化整合的主导。

③、动态创新原则

企业是不断发展的，企业的价值观、行为规范管理制度也要不断发展，在保持核心价值观不变的情况下，根据企业战略目标的变化对企业文化进行调整是必要的。

④、亲情沟通原则

人文管理是现代管理之本，由人的文化、观念、心理状态和需求变化导致的冲突，是重组企业中发生矛盾概率最高的，亲情沟通可以起到制度和规范起不到的作用。

2、企业文化整合内容

①、物质文化整合

企业物质文化是企业文化的物质基础，它包括企业产品、企业名称与标志、企业环境、企业广告等方面，它是企业内涵的突显，是企业身份的表征。企业物质文化的整合，能够直观地反映企业的意愿和需求。通过企业物质文化的整合，对外可以向社会展示企业的独特与统一，对内可以强化员工的协同感和对企业精神文化、制度文化的理解，有利于稳定员工情绪，发挥员工的积极性和创造性。企业并购必然涉及资产重组、产权变更、继之在物质上表现为资本结构的变更和调整、员工的增减、产品甚至行业的变化、厂房设备的更新等企业有形资产的整合;其次企业并购还会带来员工结构的变化,由此员工的工作条件、福利待遇、文化生活设施等都会发生相应的变化。企业应通过改善企业的物质基础和生活条件,完善企业的文化设施等这些“硬件”,来物化企业的价值观,增强企业的凝聚力、创造力及员工的归属感。

②、制度文化整合

制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面。企业在运营过程中,企业经营者以既定的条例、规范、标准约束员工的行为,以自己的行动方式和领导风范影响员工,自然而然就会形成一组与制度相适应的约束性文化。实施企业重组，组织系统发生变化，企业的规章制度、管理模式和管理体制等，也要进行相应的调整和重新确立。因此，要建立起决策机制、激励机制、考核管理机制等在内的一整套规章制度，消除被并购企业对新制度的抵触，以适应新的企业及其企业文化的要求。但要注意新制度的设立不可过于繁琐,不要束缚员工的积极性和创造性。企业文化整合过程复杂工作量大，必须成立专门的机构，引入专职人员，全面负责企业文化整合工作。开展企业文化调研，制定整合方案。如可以成立企业文化整合领导小组，专门负责企业文化整合工作。文化整合领导小组，可直接向兼并企业的最高管理层负责。同时也是构建同被并购方员工的文化沟通平台，作为一个沟通的桥梁，使员工的建议、意见能及时反映给管理层，以便管理层及时作出调整和修正，消除疑虑，稳定情绪，增强对新文化环境的适应性，为文化协调作铺垫。

③、行为文化整合

企业行为文化是企业精神文化在企业行为上的体现，是企业的行为准则与规范，它要求在员工从内在约束自己的行为。企业并购后，对原有的组织机构、管理制度和管理模式。改革完成后，就会要求企业员工按照新的规章制度，来约束和规范自己的行为。在这个过程中，员工常常会习惯于原有的制度规范，一时难以改变自己原有的行为习惯，对新制度的要求也容易产生抵触情绪。因此，在进行企业行为文化整合时，应当在管理制度的基础上发挥人本管理的作用，尽可能地提升员工的自我管理和自我约束，激发和调动员工的主动性、积极性和创造性。此时领导者就应该起到模范带头作用，不仅从观念上建立企业战略前景和价值理念，更重要的是行为的转变。因为他们的行为具有很强的示范作用，因此，首先要对管理层的人选必须进行文化适合性的考察，管理岗位的人员对文化的认同必须与并购后文化相吻合。其次，要培养和树立各个层次人员的行为转变的标杆，放在显著的岗位上，并支持帮助其取得显著工作业绩，并给予足够影响力的激励行为，使之发挥对全体员工行为转变的引领作用。

④、人力资源的整合

并购后要充分重视文化整合中人的因素，以公平的心态和尺度对待并购企业与被并购企业的员工利益，能最大限度调动员工积极性是一个企业充满活力与竞争力的不竭源泉。如果企业并购重组后，所有员工的利益因为亲近疏远的社会性因素和情感性因素出现了巨大差异，必会激起人才流失的浪潮，而并购追求的人力资源整合与协同的效应化成无源之水。[1]因此作为员工利益协调角色的管理者，对待所有员工必须一视同仁，尺度一致。从表面上看,并购后企业人事关系似乎只是“雇主”与“雇员”员的关系,其实不然,员工与管理者的关系变得更加复杂微妙,并购后的企业员工必需寻找新的向心力。在国有企业的并购重组案例中,原国有企业员工对企业的参与感比较强,员工与企业领导之间是管理线条上的上下级关系,关系比较简单。而并购重组后,员工与企业的关系感觉成了“打工者”与企业的关系,员工感觉以前的主人翁地位被完全改变。所以,企业只有通过制定合理的人力资源政策,出台一些具体的实质性的激励措施,尽快使员工完成角色定位转换,特别在购并后尽快出台明确的人才政策,尽快定岗、定编、定人,减轻员工的心理压力,使其尽快适应新的环境。

⑤、精神文化整合

企业精神文化就是企业价值观、企业精神等意识形态的综合，它反映企业主体的主流意识和心理状态，是企业文化的核心。一方面它主导和决定着其他文化的变革与发展，另一方面又是其他文化的结晶和升华。要重构企业价值观，把原来在不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并进行持久的宣传、灌输和塑造，使其真正被员工接受和认可。如果企业的员工在价值观上存在着很大分歧，就无法达到优势互补、协同合作的目的。因此，企业精神文化的整合是整个企业文化整合的核心，又是整个整合中难度最大的问题。

五、企业文化整合的问题防范与启示

（一）企业文化整合时应防范的问题

从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是企业文化交汇、冲突、融通、重塑的过程。对双方企业文化中的不良文化因素要加以识别和防范，关注其发展变化趋势，防止其发酵成为派别文化、内耗文化、吹捧文化、谗言文化等。收集和弘扬企业中的“阳光文化”，强化企业人员品格层面的修炼，让公平、诚实、正直、善良的品格占据企业文化的主流，防止重形式、轻内涵，与实际脱节。企业文化要想转化为现实生产力，必须和执行结合起来，切忌受潮流影响，追求大而全、多而全的表面形式，切实解决好企业文化落地生根的问题。没有将企业愿景、使命、发展战略、经营与管理体系的运行、企业和员工行为修炼等各个方面结合起来，就会导致企业文化整合流于形式，降低人们对企业文化作用的信心。

（二）文化整合对我国企业并购重组的启示

文化力作为企业核心竞争力是无庸置疑的。文化整合是并购重组企业实现企业核心竞争能力的重要手段。中外并购重组企业的实践为我国企业文化建设和发展提供了许多有益的启示。

文化整合要服从企业战略发展的目的性。任何企业的文化建设都是为企业的长远战略服务。文化整合在于缓和不同企业文化之间的矛盾和冲突，调节员工心理障碍，构建新的企业理念，形成新的企业价值观和行为规范，缩减管理者与员工磨合时间，降低内耗，从形式重组向实质性“融合”，达到并购重组的“双赢”或“多赢 ”。文化整合是创新文化的过程，创新文化必须考虑企业文化的历史性、连续性、反复性，在“建立共识，彼此信任，建立技巧耐心和保持弹性”上进行。在推动文化整合时应做到：调查研究，反复甄别。全面规划，确定目标。实施有效控制和评估。全员参与，动态管理。

六、参考文献

1、王春娅，王晓梅：《文化整合路径探究》【经济研究导刊】2011年3月

2、戴婵：《浅析跨国并购中的企业文化整合》2011年01月

3、郭风梅：《浅谈企业并购重组后的企业文化整合》2010年12月

4、杨键:《中国企业跨国并购的文化整合问题》【企业导报】2010年

5、李志宏:《论企业并购重组中的文化整合》2010年

6、郑伟：《论企业并购重组中的企业文化整合》2010年01月

7、梁艳:《企业并购中的文化整合研究》【宿州教育学院学报】2009年

8、范玲芝:《企业并购重组的文化整合路径探究》2009年

9、杨青：《企业并购重组中文化整合及其启示》【中国高新技术企业期刊】2009年

10、李贤柏：《企业并购中的文化整合模式及对策研究》【重庆师范大学学报】哲学社会科学版，2009年

11、王建国：企业文化整合的误区及对策探讨-经济研究导刊-2012年第20期(3)