浅谈领导职能在企业管理中的作用

摘要:领导是一种特殊社会现象，这种社会现象具有不同于其他社会现象的独特性质。正是领导与其他社会现象的相对分离，才使领导学成为一门独立的学科。

许多管理学中所讲的“管理”实际上就是领导。管理几乎就是领导的同义语。而管理学创始人法约尔又把领导与管理严格地区分开来，认为领导是保证技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能这六项职能得以贯彻的保证力量，而“管理”仅仅是这六项职能中的一种。

关键词：领导职能激励沟通

一、领导职能的概述

（一）领导职能的定义

正如领导者和领导过程曾经贯穿整个人类文明史一样，它已经渗透到当今社会的各个方面。到底什么是领导？最近几十年来，对于领导的定义，至少有下列几种解释：

1、领导是解决问题的初始行为

2、领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程

3、领导是指挥部下的过程

4、领导是在机械地服从组织的常规指令意外所增加的影响力

5、领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数。

（二）领导的方式类型

仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率。要充分利用这些素质，进行有效的领导，领导者还必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。

专权型领导是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。

民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致的工作。

放任型了领导是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。

领导方式的这三种类型各具特色，也各适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所负担的工作的性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方式。

（三）领导的艺术

领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。

1、做领导的本职工作

领导的是包括决策、用人、指挥、协调和激励。这些都是大事，是领导者应该做的，但绝对不是说都应由单位的最高领导人来做，而应该分清轻重缓急，主次先后，分别授权让每一级去管本级应管的事。

2、善于同下属交谈，倾听下属的意见

作为一个领导者，应该善于同下属交谈，倾听下属的意见。没有人与人之间的信息交流，就不可能有领导。领导在行驶指挥协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为。

3、争取众人的信任和合作

领导者和下属之间应该建立一种真诚合作的朋友关系。对待下属要平易近人，不要总是摆着一副领导的架子，让人不敢亲近。在与同事和下属相处时要注重礼貌，主动向对付表示尊重和友好；办事时多点商量的口吻，多听取别人的意见。

4、做自己时间的主人

充分利用时间，摆脱了琐碎杂事。领导者可以记录自己时间的消耗以便找到合理利用自己时间的措施。

二、领导职能需要通过激励和沟通来完成

（一）激励的性质与理论

什么是激励？心理学家一般认为，人的一切行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新的需要的追求；行为的结果也可能是受到挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。

激励理论经历的四个发展阶段：第一阶段阶段：主张实行刺激性的工资报酬制度和处罚违纪者；第二阶段：满足人在友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要，往往比经济报酬更能调动人的积极性；第三阶段：主张通过自我激励和自我控制来调动人的积极性，满足人的人的自我需要和自我实现的需要；第四阶段：认为没有适合任何时代、任何人的万能激励方法，不能采取单一的激励方法，必须根据不同的人及人的变化，采取适宜的激励方法。

主要的激励理论包括：双因素理论、X理论和 Y理论、马斯洛的需要层次理论、期望理论、公平理论（社会比较理论）、强化理论。

（二）组织中的沟通

沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。企业与外部人士的交流，组织者与被组织者的信息传递，领导者与下属的感情联络，控制者与控制对象的纠偏工作，都与沟通相联系。

（三）信息的传播与沟通

1、有效沟通的重要性

沟通是决策和计划的基础。在当今复杂多变的信息社会里，决策与计划的制定必须以充分、准确、及时的信息获得为依据。而这些信息的获得，只有通过与项目团队内部及项目外部相关项目干系人之间进行信息沟通，才能有效实现。

组织和控制管理过程的依据和手段。在项目班子内部，没有好的信息沟通，情况不明，就无法实施科学的管理。只有通过信息沟通，掌握项目班子内的各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目班子的组织效能。

2、员工只需要执行决策

有些项目领导者常常认为:决策是领导做的,部下只需要执行上级决策,不需要相互沟通。其实沟通是双向的。领导要使决策合理和有效必须要广泛搜集信息、分析信息,才能做出科学判断。

3、建立完善的沟通体系

在实际生活和工作中，每个员工都有要求得到他人尊重和自我价值实现的需要。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间“心理契约”的实现程度。管理者在实际工作中只有根据每个员工的不同情况采取不同的沟通方式关心、鼓励他们、及时肯定他们的成绩才能构建“心理契约”。

三、领导职能在实施过程中遇见的问题

（一）在现实生活中,我国管理领导职能划分存在的弊端?

1、领导职能相互混淆。在当前，我国领导体制中领导职能划分不清是一个突出问题，比如党委，政府，人大这三个机构，它们之间的职能究竟应该如何区分，长期以来没有一个科学严格的说法和做法。再如党政不分、政企不分的问题，理论上尽管洋洋洒洒多有呼吁，但在体制上这些年一直是似分不分，以至于时至今日我们一方面大力倡导建立现代企业制度，另一方面对企业负责人的任免，还仍要以代表党委政府的组织人事部门认可为准。

2、领导权力过于集中。领导权力是领导体制的核心，权力实施以权限划分为前提。权限划分包括党政权限的划分、国家机关横向与纵向权限的划分，以及政府与企业、事业和其它社会组织之间的划分等。当前，我国领导权限的最大弊端是权力过于集中，即领导权过分集中于领导机关和领导部门，在领导机关和领导部门中，又过于集中在为数很少的几个主要负责人身上。由于权力下放不足和过于集中，使基层单位和基层群众缺乏工作上的主动性和创造力；也由于权力过于集中，在我国，掌权者一荣俱荣、一损俱损就成为一种十分普遍的社会现象。

3、领导机构高度膨胀。领导机构是实现领导职能的组织实体，是领导体制的组织表现形式，机构设置合理，领导工作才能完整有序地运转，达到工作质量和工作效率的统一。长期以来，我国领导机构尽管历经多次精简，但每一次精简过后又迅速膨胀。因此可以说，在当前，机构臃肿仍然是我们当今领导体制中一个比较突出的顽症。

4、领导管理严重滞后。这里的“管理”，主要指对领导者和领导机关的管理。我国领导体制中一直缺乏对领导机关、尤其是领导者有效的权力约束机制，领导者一手遮天，唯权为大的情况在不少地方程度不同地存在着。由于领导管理制度严重滞后，以权谋私、贪污腐化等权力异化现象时有发生，涉及领导者的各类刑事案件无论在职务级别上、案件数量上还是案件影响上，这几年都呈逐步上升的趋势。

5、用人制度缺乏活力。干部人事制度是我国领导体制的重要组成部分，增强工作活力，提高工作效率，离不开干部人事制度的改革，然而在目前，我国的用人制度改革却远远落后于社会其它领域的改革，尤其在干部选拔任用上，主体上仍然沿用的是几十年一贯制的做法，由少数人选人，在少数人中选人这种社会意见很大的问题仍然没有多大改变，公开、公平、公正这些现代用人思想和观念在人事制度上仍然没有成为基本的操作行为。用人制度缺乏活力会严重挫伤人的积极性，会阻碍人才的正确选拔、培养和使用，对社会经济建设和社会全面发展的负面影响更是不言而喻。

（二）如何解决问题成为一个好领导

我国领导体制存在的弊端，从根本上说是由于我们没能正确认识和处理好民主与集中的关系所造成。民主集中制包含着民主与集中两个方面，它们互相联系、互相促进、互相制约，坚持民主集中制的原则，就是要把民主和集中很好地结合起来，使民主与集中达到相互呼应。但是，由于我们在领导思想上长期存在着把人管得越紧越好，把权握得越死越牢这样一种极左认识，因而在领导实践中自觉或不自觉地把权力高度集中起来，而现代社会的开放性特点，客观上却要求扩大社会成员和社会组织的民主化成分，使权力适当分流或下放。这样一来，我国领导体制中民主不够、集中有余的情况便不可避免地表现出来了。

认识到我国领导体制上所存在的弊端，领导者也要具有大局观念，战略眼光，要有广阔的胸怀，我们正处在不确定的时代，未来是什么样子，没有人知道答案。中国正经历世界上最复杂的组织变革和国家转型，在此中间展现出来的种种复杂特征无法用世界上任何一个理论可以完全解释，只能“摸着石头过河”，在过程中找寻适合自身发展的模式与道路。中国经济与世界经济紧密地联系在一起，同样的，知识经济，全球一体化和信息社会的到来，也让中国企业和企业家们感觉到巨大的力量，并怀有深深地危机感。因此当领导的要有所为，有所不为，要努力学习，综观世界企业风云，要用战略眼光去想问题，看问题，处理问题。

领导者还需要创造一种互相信任的关系，没有信任就没有领导。这种信任关系不是自然存在的，是靠领导去创造的。信任是一种互动关系，需要领导者首先具备信任的能力和心态，相信对方是真诚的，相信对方能够做到。因为信任是一种最大的激励，信任是一种力量。

每个企业都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任，自然公司和领导也希望员工遵守这些规章制度，这些规章制度应当有助于企业取得成果，有助于员工完成工作。要确保规章制度有效性，要能使规章制度有效地执行。

（三）公司的难关

宏大自动化仪表电器公司是一家大型的生产制造企业，目前处境艰难。一方面由于宏观经济的调整，原材料价格全部大幅上涨，导致成本直线上升，企业产品的报价也相应地上涨不少，已经有多家客户对此表示不满；而另一方面有大量的进口产品，其无论是质量还是价格都对宏大的产品造成冲击。

外部威胁逐步加大的同时，公司管理层与员工的关系也很糟糕。员工们一般都是每年有一到两次增加工资，基本都于年中和年终得到兑现。但最近一次的年中加薪，因环境的变化没有按时履行。同时，公司方面和员工都认识到他们的确实到了潜在的威胁。

管理层认为，公司目前身处困境，因而要求员工体谅并考虑适当的削减工资，以减轻企业的资金负担。员工们则由工会组织开会，讨论公司的情况。尽管有一些员工认为目前企业的困境大家有义务帮助解决，赞同降低工资，但大多数工人却犹豫不决。其中也有一部分人坚决不同意，不想做出任何的牺牲。事实上，相当一部分员工对管理部门的意图很不信任。他们分析，管理层并没有给出明确的企业未来发展规划。他们觉得如果作出牺牲，依目前的状况，企业在短时间内不能有所起色，管理者可能会提出其他的额外要求。经过长时间的讨论之后，有25％的员工表示同意，前提是管理部门能做出类似的牺牲。对于工会的反馈，公司管理部门没有做出任何承诺。其后，经营的困境更加严重，甚至传出要解雇员工的消息。此时经工会协商，员工同意实行削减一定的工资，但前提是在公司情况好转后，员工可以以某种方式分享公司的利润作为补偿。对此公司的领导层又没有给给予正面的答复。对此，有很多员工抱怨说：“为三名公司的高层管理部门不能以身作则？我们希望在艰难的时刻，首先想到的是削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，其次减少中层主管人员的薪水，最后才能减我们工资。”

这个案例中，首先员工的要求是合理的。企业领导者的任务之一是尽可能满足员工需要。公司管理层应以大多数员工的利益要求为决策依据，而不是违背他们的意愿。

如果我是公司领导，员工可以在企业作出承诺的前提下，统一减工资。对于公司的困境应该是理解的，员工也应该承担责任和作出牺牲。因为如果不能帮助企业扭转局面，那就只能是最终的失败，这样无论对企业还是个人都是没有好处的。但在员工同意有条件的作出让步的情况下，管理层却没有任何的承诺，这是不能接受的。因此双方矛盾的产生和计划是由领导者一方造成的。这说明该公司领导者缺乏民主的领导作风和对工人应有的尊重。该公司领导层对员工为公司分忧的难能可贵的精神没有予以积极响应，没有及时地沟通，使工人对他们失去了信任，这必然导致领导权威的丧失和影响力的降低。这实际上使领导者失去了权力基础。这必公司的经济困境更可怕。

同时我会采用如下做法：

（1）肯定和表彰员工的牺牲精神，从精神上予以奖励

（2）重塑领导形象和威信，积极地与员工进行沟通。及时通报企业的发展动向，树立民主作风，给工人参与决策的机会和尊重，使员工感到在与企业同舟共济，逐步恢复和提高领导的权威和影响力

（3）依权变理论，领导的有效性取决于其是否适应所处环境。因此，作为该公司领导应着重

从协调领导者与被领导者的关系入手，顺应和改善公司内部环境，同时对外积极寻求解决企业目前困境的途径，争取尽快扭亏为赢，争取员工对企业及领导者的认同感。

四、参考文献

[1]P.T.德鲁克：《有效的管理者》，工人出版社，1989年；

[2]J.P.科特：《现代企业的领导艺术》，华夏出版社，1997年；

[3]J.P.科特：《总经理》，华夏出版社，1997年；

[4]J.P.科特：《权力与影响》，华夏出版社，1997年；

[5]E.戴尔：《伟大的组织者》，中国社会科学出版社，1994年；

[6]史蒂芬.P.罗宾斯：《管理学》，中国人民大学出版社，1997年，第七版，第16章；