浅谈建筑施工企业项目成本管理及控制

摘要：在我国经济快速发展、需求日益增长，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，这也给成本管理带来了许多新的问题，需要企业内部财务部门与生产经营、工程施工等部门等紧密配合，结合施工管理活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取项目经理责任制、目标成本控制制、效益考核制等一系列办法，把成本管理工作真正落到实处。近几年施工企业行业之间的竞争越来越激烈，企业要想获得更高的利润，就必须降低成本、加强管理。本文拟结合杭州建工集团近些年来在控制项目成本方面的实践与心得来探索施工企业在控制工程项目成本方面的途径。

关键词： 施工成本成本管理成本控制途径

当前，市场经济的发展推动了各个行业的进步，也给各个行业带来了更为激烈的竞争。建筑施工行业作为国民经济的重要组成部分，行业竞争尤其激烈。在如此严峻的形势下，施工企业要生存、发展、壮大，就必须加强自身项目成本控制管理，以适应不断变化的市场经济。

现阶段，我国许多施工企业所采用的都是传统的成本管理方法，这种方法存在着诸多的缺陷,越来越难以满足施工企业参与市场竞争的需要,改进和完善成本控制体系显得十分迫切。

在新的市场经济条件下，施工企业只有不断强化成本管理体系，是以财务管理为中心,努力降低项目成本，从施工现场的每一环节做起，对施工的每一步都做到严格施工,管理好施工现场的人工、材料和机械,最大限度降低消耗。才能获取较高的经济和社会效益，才能更好地应对不断变化的市场环境,在激烈的竞争中立于不败之地。

一、施工企业项目成本管理内容

简单来说，施工企业项目成本管理就是施工单位对所承建施工项目的人工、材料、机械进行管理，即对项目承建过程中成本的控制措施，争取以最低的消耗高质量高效益地完成报承建的工程，以获得最佳的经济和社会效益的过程。施工企业项目成本管理具体是从企业人力、财力、物力方面出发，有效地计划、组织、协调、控制施工流程，组织高效益的施工，合理配置各项资源，得以实现预先所签订的合同目标。

施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。施工项目的生产要素主要包括人工、材料、机械设备、技术和资金。施工企业的成本管理就是对这些生产要素进行优化配置，适时、适量地投入生产以满足工程施工的需要,每个要素适当搭配并协调地发挥作用。合理高效地利用有限的资源,以达到最佳的经济和社会效益。施工企业生产不同于一般的生产型企业，其具有流动性，点多、线长、面广、管理难度大的特点，成本管理就显得相对比较复杂。近几年来,建设部推行了清单报价、工程担保、低价中标三项制度，使建筑行业逐步走向规范化，改变了以往的计价方式,使得施工企业间的竞争日益激烈,利润空间也越来越小。正因为如此,施工单位必须加强对生产经营过程中的成本管理和控制,才能实现利润最大化。

二、建筑施工企业项目成本管理存在问题及原因分析

目前，在困扰建筑施工企业项目成本管理的各项因素之中，集中存在的问题有以下三点。

（一）施工企业的项目成本意识薄弱存在问题及原因

推行项目经理责任制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。这些年来，杭州建工集团也实施了项目经理责任制，可现实是项目经理与相关管理者成本管理意识的薄弱却无形中阻碍了项目经理责任制的实施。在日常工作接触中我发现许多项目部从表面上看起来各位管理人员分工明确、职责清晰，但往往因为缺乏全员的成本管理意识而难以形成合力，成为一具没有实体的框架。典型的表现如技术人员只关心工程质量，为了保证工程质量采用了可行但不经济的技术方法；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，以上都必然会造成项目成本的增加。也有不少缺乏成本意识的项目经理陷入“只管利润，不顾成本”的思维模式，施工项目开工前没有编制项目成本计划，或者即使编制了，也根本没有予以重视，殊不知合理有效的成本管理乃是提高项目利润的重要途径。对于项目部成本满天飞的现象，企业也难逃其责，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理根源上的失控，这不仅仅是杭州建工集团的问题，也是施工企业里普遍存在的问题。事前不重视，事后空忙乱，以致出现亏损时焦头烂额地进行亏损分析，却根本无法”对症下药”，这对于集团经济效益的提升无疑起到了阻碍作用。

（二）企业成本管理和控制体制不健全存在问题及原因

企业成本管理与工程项目成本管理有着必然的联系，也有着原则性的区别。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的”责、权、利”不落实的问题，工程项目各部门、各岗位绩效考核中既没有涉及到具体、明确的成本管理要求，也没有将项目成本与项目管理人员的薪酬奖励挂钩，即没有形成完善的责权利相结合的成本管理体系。在杭州建工集团的项目部考核中，产值、进度、质量、安全等合同指标是重中之重，也自然成为了项目管理人员关注的焦点，相反对于直接影响到成本费用高低的人工、材料、机械等直接费用的节制大多管理人员都表现出漠不关心的态度。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及项目管理人员也多是表面配合，私下消极，成本控制体系流于形式，由此来看，重视建立健全成本管理和控制体系的迫切性和重要性应当在建筑施工企业里应上升到新的高度。

（三）企业缺乏对项目实施全过程的成本控制存在问题及原因

项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和事中控制的管理，仅仅在项目完成或行将收尾时才想到对已发生的成本进行核算，甚至有出现在项目竣工多年以后，尾款难以回收，亏损已成定局的情况下才派遣审计人员分析项目成本费用情况及亏损原因，显然属于亡羊补牢的行为，成本控制效果也可想而知。

综上所述，施工项目成本管理意识及体制方面的不足使得建筑施工企业难以适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中存在的重要问题。作为经济大省，浙江的建筑施工企业更是面临激烈的市场竞争。机遇向来只垂青那些有准备的人，也只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，我省建筑施工企业才有可能摆脱困境，找到生存和发展的空间。

三、施工企业项目管理与成本控制应遵循的原则

随着技术水平的不断改进，以及管理水平的提高，传统的项目成本管理方法已经无法适应市场竞争的需求。施工企业的成本管理是一个全员参与的过程，要求管理层和基层施工人员围绕影响成本变化的各个环节进行事前、事中、事后全方位的考虑，遵循相关原则。具体可概括为以下几点：

（一）遵循成本管理环境和制度

施工企业项目成本管理应实行全面的管理，即一个全员全过程参与管理的过程。强化职工的成本意识，调动全体工作人员的主观能动性和创造性是企业成本管理能否取得实效的关键。施工企业应建立以项目经理为核心的成本管理责任体系，明确项目团队的责任、权利、义务、奖惩等内容。每个工程的项目经理应该按照成本管理责任制进行职责分工，具体地将成本目标分解落实到职能部门及个人，横向到边，纵向到底。而项目经理作为成本管理的第一责任人，应全面组织项目成本管理工作。

施工企业的内部控制包括企业成本管理的具体规范措施，而且已经成为现阶段施工单位成本管理控制环境的重要组成部分。2008年6月28日，财政部联合证监会、审计署、银监会、保监会发布了《企业内部控制基本规范》，它以建立健全公司治理的内外机制作为施工企业有效实施内部控制的基础，从而保证内部控制目标的实现。它不仅有利于提高施工企业经营管理水平和风险防范能力，且有利于企业持续健康发展。杭州建工集团以遵循《企业内部控制基本规范》，结合施工企业项目自身施工特点，建立自身内部控制体系。最主要的就是在企业内部从上至下营造出成本管理的良好氛围。

（二）遵循成本管理的信息沟通

现在，信息与沟通在施工企业管理中越来越受到重视。必须在施工企业内全面的进行有效的沟通，只有这样才能使成本信息畅通的传递到成本决策管理人员的手中。有效的信息沟通系统应遵循施工企业经营所需的财务、运营及放律法规方面的报告，帮助管理层作出有效的成本控制决策。信息沟通系统能够使得施工人员获得最及时的信息，为他们传送实施、控制运转等情况所需的信息。让沟通在企业得以全面进行。

（三）遵循成本绩效考核和激励机制

施工企业成本管理的结果不仅仅与管理者的管理水平有关，还与施工企业的考核方式和奖励方法有关。应遵循项目成本绩效考核和激励制度。目的就在于用恰当的方法来考核和激励各级管理者，使其更好地履行成本管理职责。对基层施

工人员的成本管理，主要是对于人工费的控制，应改善劳动组织，减少窝工浪费。另外，实行合理的奖惩制度；压缩非生产用工和辅助用工,控制好非生产人员的比例。

四、建筑施工企业加强施工项目成本管理的对策

（一）强化全员成本管理意识，提高全员成本管理素质

施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人，下至项目经理、作业队长和班组长，都应解放思想，转变观念，打破传统思维定式的束缚，充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的，牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念，把抓成本管理作为长期战略任务。杭州建工集团加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育，并通过建立适当的利益机制和约束机制，增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理工作，人人参与成本管理工作。还加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，成本管理素质全面提高，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动。

（二）建立健全施工企业的成本管理和控制体系

成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理活动中反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，项目经理应当以身作则，培养员工树立形成成本效益的观念。在制度上，项目经理应考虑通过激励机制使成本费用的节制与职工薪酬挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的，杭州建工集团的一些项目部定期分析收入成本比例变动情况及成本结构，当发现某一块的成本剧增时及时分析原因并提出解决方案，起到了立竿见影的效果，这是需要肯定的。当然，在有着建筑之乡东阳的经济大省浙江，怎样把成本效益观念传输给那些较早开始奋斗并已形成思维定势的项目经理及管理人员是一个问题，除了企业加强宣传，项目经理本身也要克服守旧思想，与时俱进。

（三）完善项目实施全过程的成本控制

首先，优化施工方案。杭州建工集团工程管理部一直都本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，并在技术质检部的协同下充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

其次，主要材料集中控制。由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。一是主要材料采购，要控制在经项目总工程师签认后的施工图纸和定测资料分析计算列出的材料数量清单的80%以内。二是物资设备采购必须采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、最佳进货时间、最优运输方式，尽量采取厂商直供现场的送货方式，减少中间环节和二次搬运费用。三是辅助材料由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台帐，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

最后，工程数量控制。在杭州建工集团的构想中，该方面的控制包括五方面，一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、建立工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程数量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主和设计院沟通联系，争取提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工程师签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是各单位录用外部队伍，必须实行劳务招标，项目使用的外部劳务一律要先签合同后上场，要按照实际完成的工作量计价，按合同规定的综合单价进行结算，严格执行先计价后付款，严禁超计价超付款等问题发生。以上控制属于细节流程管理，主要是实施过程中要“按部就班”,切不可疏忽大意遗漏了重要环节。

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据，故必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据相关机制体制并结合本企业施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料实行专员监管并定期进行盘点，保证账实相符。而对于开放性比较大的工地，现场管理更容不得半点马虎，不仅是杭州建工集团，众多施工企业的项目现场都建立在偏僻地带，如果现场管理上出了漏洞很容易被钻空子。

六、结束语

综上所述，施工企业项目成本管理是现代企业成本控制制度的重要组成部分。加强成本控制则是提高成本管理质量的关键环节,只有把先进的成本控制和管理手段充分有效地运用于实践当中,才可能真正解决工程项目成本管理工作中容易出现的问题。

而施工企业只有搞好施工项目成本管理，才能真正达到提高经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，是企业在激烈的市场竞争中获得更为有力的地位。

参考文献

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