中小企业薪酬激励机制研究

摘要：现代企业人力资源在企业中起到的作用越来越显著，但大部分中小企业并没有一套切实可行的激励机制，只是单纯使用物质激励，并没有从根本上解决问题，应把物质激励与精神激励相结合才能达到最大效用。本文从中小企业实际出发，探讨怎样把精神激励与物质激励有机结合，使中小企业的激励方法更具有效性，从而满足企业需求。

关键词：薪酬，薪酬管理，绩效考核，绩效激励

一、薪酬内涵

（一）薪酬的概念

薪酬，由薪和酬组成。在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起运用。薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。有不少的企业，给员工的工资不低，福利不错，员工却还对企业诸多不满；而有些企业，给的工资并不高，工作量不小，员工很辛苦，但员工却很快乐，为什么呢？究其源，还是在付“酬”上出了问题。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”是不能让员工产生归属感的。

从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。一般包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等。内部回报往往看不见，也摸不着，不是简单的物质付出，对于企业来说，如果运用得当，也能对于员工产生较大的激励作用。然而，在管理实践中内部回报方式经常会被管理者所忽视。管理者应当认识到内部回报的重要性，并合理地利用。

（二）薪酬管理的概念

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。

二、中小企业薪酬现状分析

在国际竞争日趋激烈的市场进程中，中小企业由于自身的特点，面临许许多多的困难。现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是企业发展的重要资源，如何招募到有一定竞争力和发展潜力的人才，并且用一定的机制留住这些人才，让他们和企业共发展是当今中小企业可持续发展和不断壮大的关键。建立有效的薪酬激励机制是发挥中小企业灵活机动优势，吸引和留住人才的有效途径。然而，当前大多数中小企业在人才的使用制度上还缺乏科学性，薪酬制度不规范不科学，主要体现在以下三方面：

（一）缺乏科学、合理、规范的薪酬激励制度

中小企业虽然建立了一定的财会制度，有自己的组织生产经营的方式，但是在薪酬激励制度建设方面，大多不够完善，对企业管理者本身的约束制度尚不够健全，也不利于建立有效的薪酬激励体系，没有有效的激励机制来留住人才，并使得人才发挥自己专长为企业所用。因而员工流失情况严重，这又导致了中小企业不时发生人才流失而造成的经营困难，最终损害了企业的发展，影响到企业的核心竞争力。

（二）薪酬发放存在不确定因素

中小企业受自身水平和经营状况的影响有时会存在工资薪酬不能按时足月发放的情况。另外，很多中小企业是由老板一人或其家庭出资创办的，形成了家族制的企业治理结构，轻视企业的制度建设。即使有一定的绩效考评体系和薪酬战略，中小企业管理制度上重于“人治”的缺陷也使其在薪酬管理上大多从管理者自身的喜好出发，对员工实际工作能力的考察可能有不公正之处，这也是应当引起重视的。

（三）考核体系不明确且不完善

当前中小企业在绩效考核的指标体系建设上还不够明确完善，员工之间经常不清楚造成薪酬差异的原因，也不清楚如何努力来提高自己的薪资水平，指标提醒没有真正发挥薪酬的激励作用。只有建立明确完善的规章制度，做到客观、公正、有效地考核员工在工作中的行为和结果，才能真正发挥薪酬的激励作用。

三、中小企业薪酬分配的主要问题

（一）缺乏完善的考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。

（二）考核形式方面的问题

1、考核方式单一

我国很多企业在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查考核。

2、考核目的不明确，考核过程走形式

由于培训教育和基础工作没有做到位，作为负责员工考核主体的管理人员，认为考核是作为对员工的一种控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少显示一下上司的权威。所以在考核中，要么按照与自己关系远近进行考核，与自己关系好的档次评得高些，对与自己观点相左，档次定低一点；要么不负责任，怕得罪人，一律定为中等偏上水平，你好我好大家好，使考核结果不客观、不公正，失去应有的作用。

3、只重视结果考核，不注意过程指导

有些管理者认为“平时我不去管你，等考核的时候我和你老帐新帐一起算。而很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者又回到原来的轨道，继续按照原来的习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受，既不对员工提供支持、指导，也不对员工工作进行监督检查，更不对员工的表现进行反馈。过程决定结果，由于未能及时对员工的工作进行检查，对存在问题未及时给予解决，对员工工作缺乏指导，肯定会影响到绩效结果。

4、评价方法不当

①、评价方法过于复杂。现在管理界有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！

②、考核操作不合理。在进行绩效考核操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。

5、考核过程少沟通，考核目的难实现

一些企业管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分体现出管理的严肃性和权威性。在这种思想指导下，目前在有些企业中，考核依然笼罩着一层“神秘”色彩，考核活动既不让员工本人参加，也不让员工了解考核结果，既没有肯定员工做出的成绩，也没有指出其存在的问题和不足之处，更没有对不足之处提出改进意见，由此也失去了考核的真正意义。

（三）考核标准和内容方面的问题

1、考核标准不明确

当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时，人们打分时必然有一定的任意度，这会导致考核评价的不正确。例如不同的主管人员可能会对“好”“中”“差”等几档标准做出非常不同的解释，对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也会产生不同的理解。

2、缺乏严谨的考核标准

由于绩效考核指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，而只能得出一种主观印象或感觉；第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断；第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强；第四，采用单一的、省时省力的综合标准。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象；第五，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。

3、绩效内容不完整

在绩效考核体系中如果考核内容不够完整，尤其是关键绩效指标有确实，不能涵盖主要内容。同时，考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系又缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样，自然不能正确评价人的真实工作绩效。

（四）考核者方面的问题

1、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄。

选择失误分为两种类型：①、只有唯一的评价者，即员工的顶头上司由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。容易出现以个人印象和关系好坏作为考核标准。②、有多个评价者但分工不清，最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。

2、考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、居中趋势。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。①、晕轮效应。晕轮效应也称“光环效应”，是指在考察员工业绩时，由于只重视一些突出的特征而掩盖了被考核人的其他重要内容，因而往往影响考核结果正确性的现象。例如，某经理看到某位员工经常早来晚走、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对它的评价就较高，对他的综合表现，甚至对其工作的主要方面却忽视了。②、近因效应。近因效应是考核者只看到考核期近一段时间内的情况，而对整个评估期间的工作表现缺乏了解和记录。③、居中趋势。居中趋势也称调和倾向或平均倾向，是指大多数员工的考核得分都属于“平均水平”，并往往是中等或良好水平。这也是考核结果具有“集中倾向”的体现。考核者不愿意给员工们“要么优秀、要么很差”的评价，无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。实际上这种中庸的态度很少能在员工中赢得好感，反而会起“奖懒罚勤”的副作用。

3、考核者追求一步到位

患有此类病症的企业往往带有强烈的完美主义倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标等等，罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。

4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法

很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有考核经验，也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。

四、中小企业薪酬分配完善策略

（一）薪酬激励的三大原则

在人力资源管理中，制定公平合理的岗位薪酬标准是整个人事管理的基础和核心内容，而重要性原则、稀缺性原则和复杂性原则是制定科学合理的岗位新酬标准时必须坚持的三大基本原则。

1、重要性原则。重要性原则是指在制定岗位新酬标准时，首先要根据该岗位对本单位的贡献程度大小来确定该岗位的薪酬高低，即该岗位对本单位如果非常重要，则其新酬标准相应较高。

2、稀缺性原则。稀缺性原则是指在制定岗位新酬标准时，除了首先要考虑该岗位的重要性程度外，还必须考虑该岗位任职资格的可替代性，即该岗位所要求的任职资格是否具有较强的特殊性或稀缺性，亦即从事该岗位工作的人员是否需要具备一般人不可能具备的特殊能力。如果该岗位虽然很重要，但是一般人都能胜任，则不应该给予较高的薪酬标准。

3、复杂性原则。复杂性原则是指在制定岗位薪酬标准时，最后还必须考虑该岗位工作的复杂程度，即从事该岗位工作的程序是否比较复杂、繁琐，或劳动量和劳动强度较大。如果某项工作虽然重要性和稀缺性都不是很突出，但是显得特别复杂，则应该相应的给予较高的岗位薪酬。

以上三大薪酬激励原则在实际应用过程中还应该考虑其优先顺序，并根据不同单位的实际情况给予不同的权重。

（二）坚持差异化原则来制定激励方案

在制定激励方案时，要掌握差异化原则，区别对待，分类明确，对不同种类、部门和属性的员工机型不同的激励。首先，明确各部门工作属性的差异和运行过程中的特点，根据不同的特点制定不同的激励方案。其次，还应该考虑到员工自身的要求，包括家庭情况、个人素养以及不同的文化背景等现实因素，以制定能满足员工需要的差异化的激励方案，发挥激励的实效。最后，还应该考虑到企业自身发展的需要，在不同的发展阶段制定不同的激励方案。这些机制不但能提供员工的归属感和认同感，形成一种良好的价值导向和积极地工作氛围，而且有利于员工个人收入的进一步增长和再分配。

（三）建立适时有效的员工激励机制

从员工的需求方面分析，根据马斯洛的生理需要、安全需要、爱和归属的需要、自尊需要和自我实现的需要五层次理论，不难看出人的需求是复杂的，并且随着不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。员工在企业的生活中也会不断地产生新的动机和需要。所以中小企业管理者在引导员工的思想方面，要合理根据每位员工的不同需要，对其实施不同的激励组织和控制，或将多个激励方式联合运用。

五、小结

当今时代，经济竞争的实质是人才竞争。企业的发展需要员工的支持。每一个企业管理者应该懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存和发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。建立一套科学的既有激励，又有约束的运行机制，是促进企业发展的重要手段。事物发展规律都是辨证的。要提高社会经济活动运行的效率，就必须认真研究调动人们积极性的动力机制问题，而调动积极性，一要靠激励，二要靠约束。目前，企业存在激励与约束不对称，重监督而轻激励是一个重要原因，因此，建立所有者和员工双方利益共享的激励约束机制，最大限度地调动企业各类人员和员工的积极性、创造性，降低成本，提高效率具有极其重要的意义。

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