摘要:本论文通过概述杭州电信分公司激励体系的基本现状，反映电信员工目前的绩效考核、福利机制、团队建设、个人荣誉、职业生涯规划等基本情况，并对公司现有激励体系存在的问题进行综合分析和评价。最后结合所学知识和相关参考文献，提出杭州电信员工激励体系优化改进方案，包括员工绩效考核、培训体系、招聘程序等。本论文深入研究内容型和过程型激励理论主要观点，并对100个电信员工进行抽样问卷调查，最大限度的论证激励机制的重要作用。
关键词： 激励，激励体系，问题与分析，优化方案
一、研究的背景与意义
杭州电信作为中国电信股份有限公司的重要分公司，经过多年的发展，公司已经建成技术先进、安全可靠的高速率、广覆盖的通信网络，提供电信宽带、电信固话、电信手机三大主打服务，打造了面向家庭客户的“我的E家”、面向企业客户的“商务领航”和面向校园客户的“天翼飞Young”三大客户品牌，拥有“电信10000号”和“114号码百事通”、“互联星空”等综合信息服务品牌，为广大客户提供通话、互联网、增值信息服务及网络信息化应用服务，深受杭州地区用户信赖，是杭州通信市场建设主力军。截止2012年，全市固定电话用户达到251万户，手机用户332万户，宽带用户170万户。为使公司获得更大的发展，杭州电信不断探索员工激励办法，经历多次人力资源改革，努力提升员工的积极性与创新性，研究杭州电信员工的激励系统具有现实意义。
二、员工激励机制概述
激励的要诀在于，根据不同的人，不同的事采取不同的招术和手段，招术和手段是否高明，决定着组织士气的高低，也左右着组织的成败 。在企业管理中，激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件，激发企业人员的各种潜能及努力的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程2。在内容型的工作激励理论体系中，马斯洛的人的需要层次理论颇具影响力。马斯洛将人的需要分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，认为人的积极性和受激励程度主要取决于需要的满足程度，越是得不到满足的需要越对人产生激励作用。
（一）、激励的作用
1、激发员工潜能
有学者研究员工激励时发现，按时计酬的分配制度，员工仅能发挥20%—30%的能力，但如果受到充分激励可以发挥80%—90%，60%的差距就是有效激励的效果。在重视员工激励的今天，充分发挥激励的效应，综合运用薪酬、职业发展、培训等考核手段，发挥普通员工的工作潜力，促进中层管理人员“想干事、多干事、干成事”的主动性、积极性和创造性，从而达到有力推动企业持续发展的目的。
2、吸引优秀人才
在现代大多数企业中，通常使用工资报酬、劳动条件、劳动福利、晋升途经来吸引优秀人才，如提供养老金、医疗保险、员工培训、外出疗养等，通过这一系列途经来吸引企业需要的各类人才。
3、留住人才
留住人才能反应了企业活力的“软”指标，包括领导班子的素质，培养和留住优秀人才的能力等。企业把能否培养和留住优秀人才放在考量管理者的年度 考核指标上，有力地说明了激励的重要性。
（二）、激励的分类
按照研究层面的不同，激励理论可以分为两种类型：内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论重点研究激发动机的诱因，主要包括马斯洛的“需求层次论”、ERG理论、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程，这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。
1、内容型激励理论的主要观点
①、马斯洛的需要层次理论
马斯洛认为，每个人都有一套复杂的需要系统，按需要的先后顺序，可将这套复杂的需要系统从低到高划分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要这五个层次。该理论形成于1943年，他在《调动人的积极性的理论》和《激励与个性》两部著作中系统地阐述这一理论观点。马斯洛的需要层次理论启示管理者在工作中了解员工的需要，找出相应的激励因素，采取积极的组织措施，来满足不同层次的需要。
②、莱顿•奥尔德弗的ERG理论
美国心理学家莱顿•奥尔德弗修改了马斯洛的需求层次，经他修订的需求层次被命名为ERG理论。奥尔德弗认为存在三类核心需要：存在需要、关系需要和成长需要。与马斯洛的需求层次论不同，ERG理论表明：多种需要可以同时并存、如果高层次需要受到抑制而未能满足，满足低层次需要的愿望就会更加强烈。
③、麦克利兰的成就需要理论
美国哈佛大学教授麦克利兰的成就需要理论认为权利需要、关系需要和成就需要是人的三种高层次需要。麦克利兰认为，不同的人对上述三种需要的排列层次和所占比重是不同的。具有高成就需要的人，对国家和组织有重要的作用，一个国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。同样，一个组织拥有这样的人越多，组织的发展就越快，获利就越多，成果就越大，应该通过教育和培训，培养和造就较多的具有高成就需要的人。
④、赫兹伯格的双因素理论
美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格在调查研究中提出双因素理论，即激励因素和保健因素。激励因素包含成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长6个方面；保健因素包含企业政策、行政管理、工资水平、工作环境、劳保福利、地位、安全、监督以及人际关系等9个方面。
2、过程型激励理论的主要观点
过程型激励理论主要包括期望理论、目标设置理论、公平理论、强化理论。
期望理论主要关注三种关系，这三种关系对激励非常重要：①努力—绩效关系（成功的可能）、②绩效—激励关系（获奖的可能）、③奖励一个人目标关系（吸引力）。员工在这三种关系中受到激励从而在工作中付出更多努力，当员工努力会带来良好的绩效评价，良好的绩效评价又会带来组织奖励，并且这些奖励可以满足员工的个人目标。
1968年美国行为科学家爱德温•洛克提出了目标设置理论。目标设置理论认为，对人们的激励大多数是通过设置目标来实现，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用。
公平理论是美国心理学家斯达西•亚当斯从人的认识角度出发提出一种激励理论，也称为社会比较理论，主要讨论报酬的公平性、合理性对人们工作积极性的影响。公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系，即报酬的相对数量。
强化理论也称有效的条件反应理论，是美国当代著名心理学家、哈佛大学心理学教授斯金纳在对行为强化问题作了系统的研究后，提出的一种新行为主义理论。强化理论基本观点认为人们的行为很大程度上取决于行为所产生的结果，也就是说，那些能产生积极或令人满意的结果的行为，以后会经常得到重复，那些会导致消极或令人不满意的结果的行为，以后再得到重复的可能性很小。
（三）、影响激励的重要因素
为了实现有效的员工激励，企业的激励机制应保持一定的公平性，为此需提供相应的制度保证。
1、建立公平公正的绩效考核体系
绩效考核是管理者的一项重要的工作，对员工进行考核是公司的制度，制度是严肃的，公正的，这样才能激励员工。领导者在考核前和考核中一定要避免感情用事，否则绩效考核就起不到积极的作用。能否做到公平公正直接关系到绩效考核的效果。
2、竞争上岗促进用人制度
在我们国家，竞争上岗是一种较为普遍和常见的用人方式，它有利于实现职业发展的公平性，是对激励机制的重要保障制度。
三、杭州电信激励体系现状及存在的问题
（一）、杭州电信激励体制建设历程
中国电信自90年代开始经历了多次改革与重组，对于一家集政府职能与企业职能为一体的市级公司来讲，前后经历了电信与邮政分离、电信与移动分离、政府职能与企业职能剥离、电信上市这一系列重大变化，直到2008年国家工信部宣布电信将经营移动业务，这代表通信行业三大运营商进入全业务竞争时代。因此员工激励体系也经历了相应的过程，不同的时期其激励体系建设的内容各不相同，具体如下：
1、在90年代邮电时期，杭州电信集政府职能与企业职能为一体，市场竞争几乎没有，员工工作比较轻松，当时的工作对员工的技能要求不高，企业对员工的激励体系建设相对简单，主要通过工资、津贴、福利和员工保险这四方面， 没有形成什么体系。
2、1998年，国家实行电信与邮政分离政策，这对电信而言是个好事。不用再补贴邮政，使得电信的优势更加明显。但是市场竞争依然没有形成，员工的工种还相对统一，薪酬体系也没有很明显的变化。
3、2000年以后，电信经历了与移动分家、政府职能与企业职能分离的变革，市场竞争初显，但由于经营范围和用户属性的不同，竞争没有很激励。电信作为改革母体，留住了大量行业优秀人才，企业开始着手员工激励体系建设，主要体现在特殊人才年金激励制度、建立核心人才队伍、升岗晋级、评选年度优秀员工。
4、如今伴随电信上市、全业务经营和三网融合，市场竞争全面展开。电信属于移动业务的后进入者，需要大量的移动业务人才支撑，同时传统业务固话和宽带市场也被移动和华数一一瓜分，企业需要建立能够支撑全业务经营的人才和适用现阶段企业转型发展的激励体系。所有激励都可以落实到对人才的激励—即企业核心管理人才的激励、对骨干人才的激励、对一线员工的激励、对外聘员工的激励。
（二）、杭州电信激励体系的现状
杭州电信(不含萧山、余杭等县市分公司)在册员工共2435人,含公司领导10人,部门经理（含副经理）35人,经理助理16人,总部员工按照职位高低分布如下：
1、薪酬激励的现状：包括岗位工资和绩效工资，其中岗位工资实行以岗定薪，并根据岗位对应岗级的方式实行动态的考核晋升机制。目前杭州电信的岗位工资体系共分11个岗级，7岗以上又有A、B、C三个等级，充分体现了岗位的重要度的区别，保证了对核心岗位人员的稳定使用。除岗位工资外，公司按各部门的绩效考核办法，根据员工在该岗位工作业绩表现，发放月度、季度、年度绩效工资，以激励员工的优秀表现。
2、福利激励的现状：包括基本福利与补充福利。其中：基本福利包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、住房公积金共五险一金；补充福利，包括年休假、国家法定假日、健康体检、通信补助、餐贴、独生子女补贴、劳保补贴、外地员工住宿、旅游疗养等等。与社会上的其他企业相比，杭州电信的福利激励能够使员工感到满足，起到了福利激励的作用。
3、团队激励的现状：杭州电信按地方属性下设市本级和县市分公司，市本级又根据城区地域划分为上城、下城、西湖、江干、拱墅、滨江、下沙7个分局。为了激励杰出的团队，使各经营单位形成竞争意识，公司设立多样化的奖励项目，例如阶段性劳动竞赛、重点业务营销奖励，鼓励创造优质团队。
4、荣誉激励的现状：公司工会、党支部每年联合业务部门进行“优秀员工”、“劳动模范”、“年度优秀管理人员”等评选活动，同时每年一次进行骨干员工评选，所有获得荣誉的员工将在电信内部网站上公布，优先考虑升岗，并给予一定的物质激励。
5、职业生涯发展激励的现状：公司为员工提供专业（技术岗和业务岗）序列和管理序列双重发展通道，提倡竞争上岗、公开竞聘，为每位员工提供职业上升发展机会。
（三）、杭州电信激励体系存在的问题分析
为了解公司员工对现行激励机制是否感到满意，我于2013年10月，通过实地走访进行抽样问卷调查，问卷调查内容见附件，调查对象上城分局电信员工，人数110人，收回有效问卷100份，其中员工岗级在8-9岗有23人，10—11岗有36人，外聘员工41人，调查结果如下：
员工调查问卷中，对工作环境、福利待遇满意度很高；有32%的员工对自己的绩效考核办法表示不清楚，6%的员工对月度考评公平性不满意，17%的员工对劳动竞赛奖励发放不满意；42位外聘员工中，14%的员工对现有转合同制考核办法不满意。尽管在员工激励体系上做了多次改革和尝试，但杭州电信深受企业旧文化的熏陶，导致企业在制定激励体系时也受到制约，无法真正做到市场化。一些激励措施执行周期性较长，甚至最后无法落实，都直接影响员工的积极性。除福利激励以外，薪酬激励、团队激励、荣誉激励、职业生涯发展激励都存在一定的弊端。
1、 薪酬激励缺乏针对性和公平性：
通过表格二数据，8岗—11岗员工多为普通员工，对市场贡献值较大，最大的岗位工资比例为4：6，不能拉大员工货币收入差距，无法有效激励转型单位，使得薪酬激励没有达到预期的效果，员工始终有吃“大锅饭”的感受。
在员工绩效管理中考核层次较粗，绩效指标未与岗位相联系，不同的岗位采用相同的考核指标。在考核方向上大多是上级考核下级，且多数是不公开考核，完全靠分管领导一人打分，下级的意见也无法受重视，工作情绪受到影响，本质上无法做到公平。薪酬无法体现员工的真正价值，最终又落入到按照岗级简单定薪酬的套路中，甚至使关键岗位的员工感到“多做多错，不如不做”，无法充分调动员工的工作积极性，薪酬的激励效果不理想。
2、团队激励没有形成系统，员工容易变通，部分奖励无法落实到位。
杭州电信由7个本地网和7个城区组成14个经营单元，形成14个营销团体，团体的销售业绩直接影响团体一把手的岗位晋升，各个经营单位竞争形成白热化。现存的团队激励没有形成系统化，执行期间缺乏监督和有效管控，客户经理容易变通，造成后期废单、取消率较大，实际有效用户数大打折扣。劳动竞赛项目繁多，往往一项竞赛未结束，另一项已经开始，且都是重点工作，员工应顾不暇。一些劳动竞赛周期性长，奖励发放迟缓，有的直接发放到经营单位，再进行二次分发，奖励往往又流于形式。
3、激励目标不清晰，员工招聘、退出机制形同虚设，职工对职业生涯发展处于迷茫状态。
荣誉激励和职业生涯发展激励没有科学的评价体系，员工招聘、退出机制形同虚设，造成管理人员只能上不能下，上面的人不能淘汰，下面的人没有晋升机会。晋升注重论资排辈，注重与上层的关系，使员工产生极大的挫折感。
4、外聘员工不受尊重
“外聘工”是个特殊的群体，他们与合同工从事一样的工作，却享受不到同样的薪酬和福利待遇，相对于合同工而言，他们的收入较低，且不受重视。经常会出现这样一种情况，在一个办公室里，外聘工忙的脚不着地，同时负责多个项目，而合同工却很清闲。由于外聘工享受不到合同工的薪酬待遇，因此外聘工的人员流动率较大，特别是骨干员工跳槽率较高。
目前公司通过笔试、工作业绩与工作表现评定、个人素质评定、面试等多维度综合评价，每年一次选拔优秀外聘员工转为合同制员工。转合同工的名额很少，大有千军万马过独木桥的味道。在转合同工的体制上，由主管领导指定人员参加，笔试、评定打分、面试打分结果均不公布，结果往往流于形式，让真正有实力的骨干失去信心，反而加剧了员工抵触情绪。
四、杭州电信激励体系优化改进方案
基于以上对杭州电信员工激励体系的现状分析，结合相关激励原理和杭州电信现阶段的发展目标，提出了对现有激励体系的完善和优化方案。
（一）、制定员工激励体系设计的目标
围绕“提高激励的有效性，调动全员的积极性、创造性，发挥潜能，支撑转型业务快速发展”的总体目标，积极推进企业改革，加强队伍建设，做好员工激励与关怀。根据这个总体目标，细分管理人员、核心人才、一线员工、外聘工四类人员，从薪酬激励、团队激励、荣誉激励、职业发展四个方面，采取五大措施，优化激励制度和流程，加大对企业核心岗位、核心人才的激励力度，提高员工满意度，使全员积极投身到企业的转型与发展中。
（二）、激励体系改进方案的总体设想
1、针对中层管理人员的激励措施：开展中层管理岗位积分管理，深化”岗位能上能下，薪酬能高能低”人事分配制度创新。对现职中层管理岗位进行系统考评，实行岗位积分管理，真正打破按岗级系数分配薪酬的传统做法，切实做到按“业绩贡献”、按“年度贡献积累”与薪酬分配激励直接挂钩，使“岗位能上下、薪酬能高能低”，真正可量化、透明化，大大激发了中层管理人员的活力与激情，有效地促进中层管理人员“想干事、多干事、干成事”的主动性、积极性和创造性，从而达到有力推动企业持续发展的目的。
2、针对核心人才的激励措施：根据马斯洛的需要层次理论，员工的需要是多样的、变化的，既有物质需要，又有各个方面的精神需要。核心人才对所在岗位的资源拥有一定的调配权，可能会有意或无意先考虑利己的短期行为，损害公司的部分利益。因此核心团队建设应多考虑个人荣誉激励、培训激励、职业发展激励等，从而引导员工谋求长期职业发展，减少专业人才流失。
3、针对一线员工的激励措施：持续推进绩效考核体系优化，充分体现“效率优先、多劳多得”的激励机制。打破简单的根据岗级定薪酬的分配方式，完善和优化KPI打分绩效考评体系，做到公平、公正、公开，该奖就奖，该罚就罚，被激励者才能心悦诚服，在稳定的情绪状态下强化动机，提高行为力度才能达到激励的目的。
4、针对外聘员工的激励措施：在公开、公平、公正的原则下开展“转合同工”，每年逐步增加名额，建立系统的考核体系。关爱员工，增加员工培训机会，通过相应的激励手段使员工心里相对满意。
（三）、具体的对策与建议
1、设计符合公司特点和操作性强的员工绩效考核体系
根据各部门所在岗位的特点，为不同类别的员工构建不同的薪酬激励体系，比如综合考虑市场人员的工作特点，拉大固定工资和浮动工资比例，针对性设定岗位工资、绩效工资、补充奖励；技术人员应综合考虑技能发挥，设计岗位工资、技能工资和绩效工资；营业和客服人员应考虑综合服务技能，设计岗位工资、技能工资和绩效工资；外聘员工应参考合同员工考核体系，建立系统专业的绩效考核办法。
在考核的内容和方法上，要把定性和定量相结合，提高考核的科学化水平，如根据不同的职能部门、不同岗位，对员工德、能、勤、绩四个方面分别给予不同的分值，并确定相应的权重，综合考评结果。
在制定绩效指标时，管理者应与员工主动沟通，听取员工的想法。实施过程中，对实施情况进行观察和记录，发现存在问题，及时沟通。月末、季度、年终公布考评结果，根据考评结果进行打分，并根据打分结果推荐优秀人员升岗、转合同工，促使考评体系相对科学、合理，使绩效考评过程处于持续改进中，有效对员工进行激励。
劳动竞赛活动结束后统一发放奖励，力争做到“谁做谁拿”，不搞二次分配、不临时修改发放比例。
2、设计科学、公平的员工招聘程序
在招聘之前先对岗位需求进行分析、预测和对比，然后再审核、确定招聘计划，在发布招聘信息的时候力求分布面广，保证有更多的备选人员可供筛选，通过严格的考试和面试决定是否录用，经过一段时间的上岗任用，进行科学合理的评估，以确保人员优化。
大多数岗位采用内部竞岗，是员工晋升的主要通道之一，而现存的员工招聘机制形同虚设，往往是走过场。优化绩效考核办法后，有效输送成熟型专业人才，及时公布面试、笔试成绩，使得竞聘过程公开、透明，体现员工激励的公平、公正，为员工职业长远发展建立良性机制。
3、完善老员工退出机制，及时补充“转正式工”名额
据人力资源部资料显示，员工年龄在45岁以上、大学以下文凭占比23%，50岁以上占比13.6%，一些老员工经历多次重组，其文化程度和业务专业性无法满足现有岗位要求，于是就出现了一批资格较老、关系复杂、临近退休的老员工，安排在重要岗位，每天却无所事事，严重影响日常工作进展。针对这类员工，应采取岗位调整的策略，安排在一些工作简单、轻松的工作岗位上。根据退休名额，及时增加“外聘工转合同工”的名额，有效建立外聘工职业上升通道。
4、设计有效的员工培训体系
员工培训可以与员工的考核、晋升、薪酬等激励机制全面挂钩，才能充分发挥其激励效果。鼓励员工积极参加培训考核，对员工自我培训取得的学历和有效证书予以费用报销，创造尊重知识、注重培训的良好氛围。
5、设计合理的职业生涯规划
定期开展员工职业生涯规划，通过辅导使员工明确自己的目标方向，进而为挑战更好的岗位机遇付出努力；同时，也使企业更深切地了解员工的兴趣和理想，从而更好的引导员工发挥其作用。
五、结论
未来外资将逐步涉足中国电信市场，电信行业将面临一场新的革命。在激烈的市场竞争中，核心人才是企业核心的竞争力的重要组成部分，企业如何留住人才已成为企业发展的主要问题，关键技术人才及管理专业人才等人力资本，已成为企业发展的核心竞争力。因此，对杭州电信员工激励机制的研究，对不断完善企业现有激励机制，留住核心人才，提高企业员工的积极性、创造性有重要的现实意义。
六、参考文献
〔1〕汪建民：《超级激励术》，人民邮电出版社，2013年；
〔2〕唐华山：《激励员工不用钱》，人民邮电出版社，2012年；
〔3〕那子纯：《国企用人之道》，中国人民大学出版社，2010年；
〔4〕韩大勇：《知识型员工激励策略》，中国经济出版社2007年；
〔5〕王淑艳：《鞭子和糖果—员工奖罚与激励妙法66招》，中国时代经济出版社，2006年；
