中小型制造业企业人力资源管理中存在的问题及对策探析

摘要：制造业是我国国民经济的支柱产业，中国制造规模居世界第3位。但由于缺乏核心技术，其产品主要是中低端的，附加值低，在国际市场上竞争力弱，抗风险能力小，在前几次金融危机中受到沉重打击。与之相比，外资企业在核心技术方面占有绝对优势，也因此占据了制造业的高端产品位置，据统计中国高新技术产业8O 的出口来自中国的外资企业。而这种现象的背后隐藏着人力资本拥有量与人力资源管理能力方面存在很大的差距。中国制造业有限的高端人才资源主要分布在外资企业中。在这个激烈竞争的社会中谁拥有人才和技术谁就能够处于领先地位。人力资本作为生产要素中的核心要素，提升中国制造业离不开人才资源。

关键词：中小型制造业人力资源管理问题对策探析

一、目前中小型制造业企业人力资源管理的现状

（一）当前人力资源管理在中小型制造型企业中的地位

随着中国加入WTO，全球经济一体化，各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的到来，对于国内的中小民营企业而言，无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中，不从构筑人力资源竞争力入手，企业将很难取得独创与速度的优势。在新的经济形势下，中国的企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，没有近路可走。

（二）当前中小型制造业企业人力资源管理的特点

1、为应对市场竞争环境的快速变化，组织结构调整频繁；

2、人员规模大，员工构成复杂、流动率高；

3、生产企业考勤、排班、技能复杂；

4、“农民工”在竞争性企业的工人中占比较高；

5、中基层员工（特别是工人）职业化程度不高；

二、中小型制造业企业人力资源管理中存在的问题

（一）人力资源部门定位不清晰，缺少开发与规划

中小型制造业企业人力资源管理一般来说都会缺少规划,由于中小型制造业企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划。在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多中企小制造业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,最终影响了企业正常的生产经营。

（二）人才招聘的方式方法缺乏计划合理性

企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。但目前中小型制造业企业基本上都缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。且有的企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量选拔人才的方法上的单一落后。仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈, 不重应聘者的实绩,甚至以貌取人，难以保证人才的进入。

（三）缺乏具有凝聚力的企业文化，员工流动过于频繁

1、忽视企业文化建设

企业文化是企业成员之间形成凝聚力的有效手段，它是企业在长期生产经营中形成的管理思想，管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业文化建设可以加强企业管理，强化企业凝聚力、培养企业理念、企业精神，对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。目前在建设企业文化上普遍存在“五缺”：缺少规划、缺少机构、缺少经费、缺少阵地、缺少活动。调查显示，目前中小型制造业企业7O%没有员工集中活动场所，55%的企业不能经常组织业务技能培训。有的企业认为企业文化就是简单的几句VJ号、几幅标语，缺乏实质性内容；有的虽然注重文化建设，但企业文化表现形式往往不能突出主题，缺乏系统性。一项对中国优秀企业群体抽样调查表明中国企业文化软实力指数仅有3．45分，而专家组对国际先进企业的评分为4．5分，说明了中国企业文化软实力与国际先进差距较大，也说明了中国企业文化建设的紧迫性和企业文化软实力提升任重而道远。中小型制造业企业在员工敬业、组织氛围、领导能力、创新能力和价值观塑造等方面急迫需要加强。

2、员工流动频繁，并缺乏控制

在我国许多中小型制造业企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。

在这些企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心

（四）培训的开发不全面

许多中小型制造业企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型人才，最好招来就为企业做贡献，许多这类企业不愿再人员培训方面下功夫，一方面他们认为人是成本，舍不得对人员配置进行投资;另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报,更担心培训的人才不能为他们服务，再一方面，中小型制造业企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，投入的水平低，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，培训机制的不健全使这类企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。

（五）乏合理有效的绩效薪酬体系

中小型制造业企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的，高工资一定可以吸引并留住人才，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。员工对职业追求的因素有两类，一类是经济因素，如薪酬、社会保障等，另一类是精神因素，即受到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会等。但大多数中小型制造业企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制，许多企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单纯依靠加薪的方法而没有考虑员工精神等高层次需要，不重视人际关系的培养，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。

三、中小型制造业企业人力资源管理的对策

（一）明确人力资源部门的定位，制定科学合理的人力资源规划

1、明确人力资源部门的定位

清楚定们人力资源部门的角色，我们首先要理清人力资源部门承担的目标，一般而言，人力资源管理的目标有策略、经营、员工三个层次，包括帮助树立企业长远竞争优势，以达成使命愿景；推动企业的中短期业务目标的实现；实现员工的职业发展。为此，我们可以基本明确人力资源部门的角色至少应该是三个：战略伙伴；政策、规章的制定者和执行者；服务者。

2、制定人力资源规划

首先中小型制造业企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

3、形成有效的人才梯队

任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。

（二）利用内部招聘与外部招聘相结合的方式

1、内部招聘

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小型制造业企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

2、外部招聘

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。所以，在企业中，利用内部招聘和外部招聘结合的方式相对会更有效果，效率更高。

（三）加强企业文化建设，增强与员工的沟通

中小型制造业企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国中小型制造业企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。

其次，和员工进行良好的沟通并对他们进行培训。沟通可以降低员工的忧虑。由于中小型制造业企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定的限制。而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。因为这样可以使员工有一种归属感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划，这就使员工认识到即使在中小型企业的发展前景也很好。

再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。因此在中小型制造业企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，中小型制造业企业没有那么多资本聘用精英。其次，精英的流动率都偏高。精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。再次，团队建设完全可以取代精英。

（四）建立培训体系，完善培训体制

当前企业处于激烈的竞争环境中，企业为了生存和发展，就要不断的进行培训，并根据员工自身的特点和要求，帮助他们制订完整的职业发展计划，为员工提供学习新知识、新技能的机会，以保持和不断提高员工的素质和技能，可以从以下几个方面着手：

1、制定科学的培训规划

即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。

2、加强技能培训

由于中国制造业人力资源总体上数量不足、素质不高，所以要加强技能培训，提升员工的技能水平和综合素质。平时大部分企业产能饱满，员工没有时间接受培训。企业可以利用下班后的时间或者休息时间以比较轻松的氛围下给予员工培训。帮助员工了解自己的不足，提升员工的技能水平和综合素质，为企业今后的发展储备人才。同时强化培训的激励功能，通过提供培训重建员工与公司之间的信任，维护员工的忠诚度，增强公司的企业文化以及员工之间的关系。

3、建立内部培训师制度

建立内部培训师制度是降低培训成本，提高培训质量的有效途径。由于培训需要耗费大量资金，不少企业自然会考虑到减少培训费用以此来应对危机，但这会损害公司的长期利益。在危机时期要充分挖掘内部培训资源，丰富培训方式，加强内部讲师队伍建设，借助内部培训尽可能地降低培训成本。世捷咨询公司通过调研发现，从培训预算控制手段上看，中小型制造业企业选择更多地利用内部资源。首先通过建立内部培训师制度，使得管理者真正成为员工工作上的导师，从制度和组织上做到内部培训师队伍工作的常态化，鼓励培训师编写本企业的培训案例。其次结合培训对象和培训内容的特点，设计多样化的培训方式，如利用内部交流、专项研讨等对以前的工作进行检查和总结，为更好开展工作提供指导。再次是将培训课程的设置与岗位的需求和员工的职业生涯规划结合起来，增强员工参与培训的积极性和主动，确保培训的效果。

（五）建立合理的绩效管理体制

1、建立科学的绩效管理系统

有效地绩效管理系统能通过绩效指标与企业战略目标或经营目标的结合引导人才创造更多的价值，并通过公平地绩效考核承认员工所创造的价值，这是薪酬分配的基础。同时有效地绩效管理系统还是员工绩效改进和提升的有效工具。制造业企业应该结合自己的特点设计合理的绩效考核指标体系，采用各种方法监控和跟踪各主要指标的进展情况，开展公开、公正的绩效考核，并把考核的结果结合员工的薪酬分配、人事调整及绩效改进计划等人力资源管理职能活动，以实现人力资源管理活动的有效整合。

2、健全薪酬管理体制

首先要把薪酬市场调查与岗位价值评估结合起来建立具有竞争力的、公平的薪酬体系。实施多种的薪酬形式，通过绩效工资、奖金等形式实现短期激励，可采用管理人股、技术人股、员工持股计划等让人才参与剩余价值分配以实现长期激励，将福利计划与员工绩效结合起来，为核心员工、高绩效员工提供丰厚的福利。借鉴全面薪酬管理方式进一步丰富薪酬内容，全面薪酬管理不仅包括企业向员工提供地经济性报酬和福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本来的内在特征(工作丰富化、工作成就感等)、组织的特征(组织的发展前景、管理水平等)。因为内在的激励可以增加员工心理效用，也是影响人们选择职业的重要因素。

四、结论

中小型制造业企业的竞争归根到底是人力资源的竞争，通过以上分析，在竞争激烈的市场经济中，制造业企业要想有一席之地，在众多困难险阻中生存发展，必须借助全球化的观念，将国际先进的管理思想与原有的企业人力资源管理制度进行去芜存菁，进而推出适合自己发展的人力资源管理模式。制造业企业应该不断适应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身优势，采取有效措施加强人力资源管理，吸引更多、更优秀的社会人才，只有不断完善改进人力资源管理制度和措施，不断提高企业管理水平，提高自身实力，中小型制造业企业才能在市场经济的激烈竞争中处于不败之地。

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