摘要：由于家族式管理、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足等方面原因，中小企业在薪酬管理方面存在着以下诸问题：对薪酬界定的程序公平关注不够；薪酬界定缺乏理性的战略思考；忽视薪酬体系中的“内在薪酬”；薪酬攀升通道单一等等。中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展。

本文从概述薪酬及其管理理论的演变出发，深入分析现阶段中小企业在薪酬管理方面存在的主要问题，从不同角度充分探析了这些问题产生的原因，探索性地提出了化解这些问题的操作性对策。最后，通过案例分析对这些问题作了实证性研究。

关键词：中小企业，人力资源，薪酬管理

第一章 导论

薪酬管理是企业人力资源管理中的一项重要职能，是实现企业经营战略目标、提升企业竞争力的关键。企业薪酬的有效管理关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业竞争力等一系列问题。对外则关系到企业在市场上的地位，以及能否吸引到更多的优秀人才。建立具有有效激励作用的薪酬制度是人力资本管理的核心内容，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。研究企业薪酬管理存在的问题，建立基于竞争战略的企业薪酬管理体系，使企业人力资本正常流动，合理配置，才能最大限度地提高企业人力资本的利用率，更好地发挥人力资本的作用。

第二章 薪酬管理理论及其发展

一、薪酬管理理论

（一）薪酬管理概述

薪酬是员工因对企业提供劳动或劳务而得到的报偿．它包括工资或薪水、奖金、津贴、福利等具体形式。企业对员工的报偿，除货币形式，它还包括较舒适的办公室、较宽裕的午餐时间、较多地参与决策、较有兴趣的工作、较好的个人成长机会、动听的头衔、较为引人注目的名片、配合良好的私人秘书，等等。目前薪酬管理理论中薪酬主要由以下几个部分构成：工资、奖金、津贴、福利。

（二）国内外的薪酬管理制度发展现状—美国

20世纪80年代以来，美国许多企业为了降低人力成本和提高企业的经济效益，采取了一些较为灵活的薪酬形式，如按知识付酬计划、利润分享计划、生产率利益分享制、职工持股计划等。

1．按知识付酬计划

按知识付酬计划指的是按工人掌握的知识和技术的程度进行付酬，根据这种计划，职工从领取基本薪酬开始，随着不断掌握新的技术，薪酬也不断地提高，从一级可提到七级。

2．利润分享计划

美国约有10万家以上的企业实行利润分享计划。具体做法是：企业把利润的一部分作为奖金或股份分给雇员。利润分享计划分为现金分享计划和递延计划。前者是立即用现金分配利润，把工作实绩和报酬直接挂钩。后者是将雇员的利润记入雇员的账户，延迟到雇员退休时支付。

3．职工持股计划

职工持股计划是由公司定期地拨出一部分资金存入职工股份制所设置的信托基金，由雇主或公司管理阶层委任的信托基金的受托管理人或职工股份制执行委员会负责执行。该受托人按年利用此项基金购入一定比例的企业主股票，再依参加员工年薪多少，将这些股票分配在每位员工名下，当员工离职或退休时．可要求雇主出资将股票购回。

（三）中国特色的薪酬管理制度

中国古代的俸禄制度是随着我国阶级社会的发展而发展的，它体现了中国当时的国情和特色，是中国社会经济发展和政治发展的产物。所谓俸禄，是古代官吏所得的“薪水”，从这一点上看，它相当于今天国家公务员、事业单位工作人员所领得的工资。1949年建国以后，我国开始建立货币工资制度，1956年基本完成。此后期间，我国企业工资制度经历了供给制和IET资制度并存、工资分制和等级工资制三个时期。1985年开始我国传统工资制度实行结构性改革，主要目标是建立一种适应经济体制改革需要的企业工资制度，改革的具体任务是推行工资与效率挂钩的工资制度。

二、薪酬管理的发展趋势

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才，使用不当则可能给企业带来生存的危机。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：

1、以强调按劳分配，转向以按劳分配为主体，多种分配形式并存。带来工资制度的变化，是股票期权，期股等收入形式的出现和推广。

2、从单一工资制度，转向各类人群各种制度共存。工资制度多元化的背后，是用工用人制度的多元化和市场化。

3、从单一工资形态，如岗位工资制，技术等级工资制，转向以某种制度为主，其他工资形式为辅的结构工资制转变，如岗位工资制为主的结构工资制。工资形式多元化的背后，是工资多种职能的需要。

4、从直接规定工资标准，向规定薪点、业绩挂钩的转变。工资形式的变化，带来的是工资管理的弹性和工资总额的弹性化，增加了薪酬的激励性，也是由计划经济向市场经济体制转变的必然结果。

5、从以岗位为中心的工资制度，转向注重能力的工资制度。关注中心的变化，是经济形态和生产力发展的必然产物，也是真正以人为本的体现。

6、从一岗一薪，向一岗数薪和宽带化的转变。发展通道的拓展和员工能力管理，是薪酬宽带化的基础。同时，薪酬的宽带化，也是组织扁平化和团队化的必然产物。

7、从管理工资，向管理一揽子薪酬福利计划的转变。管理范畴的扩大，带来的是激励工具的多元化，激励方式和手段的多元化。

8、从注重物质激励，向发展激励、成就激励的转变。管理范畴的拓展，是人力资源职能和能力发展的结果，也是企业发展对人力资源寄予的期望。

第三章 中小企业薪酬管理存在的问题及原因分析

企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须要为员工提供合理的薪酬。作为我国国民经济一支重要力量的中小企业，尽管已取得了巨大成就，但不可否认的是，中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学之处。

一、中小企业薪酬管理存在的问题

（一）薪酬管理缺乏战略规划

我国中小企业在二次创业中，对于企业发展的长远经营战略的重要性已经有了一定的认识，但是在企业确定其战略目标的同时，却很少将企业的薪酬体系进行战略规划。多数企业在讨论薪酬设计的问题时，较多考虑的是薪酬的公平性、补偿性、竞争性等，而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。

（二）员工薪酬的评定缺乏公平度

很多中小企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系，员工的薪酬通常是由企业主根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往会导致企业内部员工的薪酬水平较为混乱。根据公平理论，人们不仅关心薪酬水平的高低，而且对于企业内部薪酬的差别也同样关心。企业内部薪酬标准的不规范，使员工产生的不公平感往往是非常强烈的，这就会导致对员工的积极性的挫伤，使出勤不出力的现象屡见不鲜。

（三）忽视了薪酬体系中“内在薪酬”的作用

广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在薪酬产生于工作者的工作本身，这是指工作者把工作本身当作一种商品或消费品。工作者把工作的全部内容均作为是商品或消费品的情况可能极为少见，但将工作中的部分内容看作是商品或消费品的情况则可能在一定程度上具有普遍性。内在薪酬的具体形式有：(1)参与决策的权利；(2)能够发挥潜力的工作机会；(3)自主且自由地安排自己的工作时间；(4)较多的职权；(5)较有兴趣的工作；(6)个人发展的机会：(7)多元化的活动，等等。

（四）员工的薪酬晋升渠道不畅

中小企业的员工在薪酬确定后，在将来的工作中是否能够加薪，通常仅凭企业主的意志，而没有一套科学完善的薪酬晋升机制，员工对自己的薪酬增长的预期不明确，这就大大的挫伤了员工的工作积极性，从而致使员工缺乏工作动力,从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

二、中小企业薪酬管理存在问题的原因

（一）对人力资源战略管理缺乏正确认识

许多中小企业把人力资源管理简单的等同于人事管理，把薪酬管理简单的等同于工资发放，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门。传统人事管理仅仅负责管人事档案、核发工资、招聘员工等事务性工作，而真正的人力资源部门应该是一种提供服务、咨询和进行人力资源开发的部门，其职能是为企业其它各个职能部门服务，如提供人员信息、绩效评估标准、组织和实施培训、设计和实施薪酬制度等。

（二）薪酬管理缺乏人力资本观念

人力资源是企业的第一重要资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。但是在中小企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。由于中小企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。我国许多中小企业主未认识到人力资本己经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心，如果我国的中小企业还不对人才问题加以重视，就很可能在激烈的竞争中被淘汰。

（三）将员工薪酬视为企业的纯支出

不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却漠不关心。不少中小企业主认为，薪酬是员工工作的报偿，员工要想多得报酬就必须多工作。这是典型的边际生产力工资论，即认为高工资是高生产率的结果。如果说在过去工业经济时代这种理论对企业发展曾起过重大作用的话，那么在知识经济到来的今天，这种做法却显得越来越不合时宜了。现代薪酬管理理论认为，员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环是企业兴旺发达的重要标志。员工工作的多少往往与支付给他的薪酬的多少相关。也就是说，高生产率是高工资的结果，而不是相反。这就是被实践证明颇为有效的现代薪酬管理理论中的效率工资论。

（四）现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足

由于中小企业发展的历史原因，目前中小企业的管理者中普遍存在着素质偏低的问题。首先，学历不高。有许多中小企业中管理人员学历偏低，有的甚至只有初中、高中文化，往往在片面强调自身的丰富经验的同时，不愿意加强理论修养的提高。其次，缺乏现代企业管理的基本知识。其三，专业人才结构单一。随着企业的发展壮大和知识经济时代的到来，要求企业的管理者不仅要懂管理，同时还要懂技术，从而增强企业的核心竞争能力，而目前中小企业往往缺少的就是这些复合型的管理人才。

第四章 中小企业薪酬管理案例分析

笔者在探讨薪酬管理理论的同时，实际参与了两家中小企业薪酬框架重构方案的研究，将这两家公司分别称之为HD公司和KL公司。为避免案例分析的重叠，作者从不同的角度研究素材。

一、 HD公司员工薪酬现状分析

HD公司原来在薪酬管理方面，与现代薪酬管理的理念和方法相对照，存在着如下几方面的缺陷：

（一）公司在薪酬管理上缺乏系统性的近期、中期及长期的战略思考。

人们现在已经越来越深切地认识到，正是由于市场千变万化，企业发展遭遇的变数较多，因而需要从核心竞争力提升、新产品、市场营销、财务发展与人力资源开发等方面制定自己的发展战略，及相应的行动方案。尽管公司对发展战略已有所思考，比如公司已在考虑如何打造百年基业的问题，但具有更为重要现实意义的近期、中期、长期的薪酬发展战略，却缺乏系统研究。

（二）员工薪酬计划的生涯发展通道单一。

对于像公司这样的高科技含量的公司来说，员工生涯发展只有单一的“官本位”或管理“职业锚”通道的矛盾随着公司的发展逐渐显现。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，肯定会使其生存和发展遭遇诸多较为坚硬的约束。

（三）薪酬管理操作性规范供给不足。

公司原来在薪酬管理上缺乏“法制化”的规范管理，没有切实可行的操作性薪酬管理方案。

（四）组织架构与管理人员的变动过于频繁。

考虑到公司是一个发展中的、在一定程度上可视为处于雏形形态的企业，组织架构与管理人员在一定程度上的变动是必要的。如考虑到管理的创新，则此方面的变动更为必要。但过于频繁的变动，对公司管理层的培养、工作规范化程度的提高、尤其薪酬管理的延续性问题，均会有较为明显的负影响。国际国内均有企业组织架构变动过于频繁而导致事业失败的沉痛教训。组织架构变动过于频繁损害工作效率的企业更是不胜枚举。

第五章 中小企业薪酬管理优化实施策略

一、 HD公司现金计划薪酬方案

（一）我们确定的薪酬体系构建基本方法是薪点点制。其工作思路：

第一步：依每位员工职位、管理幅度、管理半径、学历、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数。

譬如有员工A，因其是主管职务，按规定可得600薪点；其为本科学历，按规定可得10薪点；其在公司工作5年，按规定可得10个薪点；其在部长岗位上工作4年，按规定可得17个薪点。员工A的总薪点为：总薪点=600+10+10+17=637

第二步：依公司业绩确定基本薪酬率，即每一薪点可得货币薪酬。

譬如，根据公司某一年财务状况，基本薪酬率可确定为4元，即每薪点的薪酬为4元。

第三步：求出每位员工每月的货币薪酬。

譬如，在我们的例子里，员工A的基本月薪为：

员工A的月薪=薪酬率×薪点= 4X637=2548(元)

依薪点制确定员工薪酬的突出优点，是使每位员工的薪酬在动态上与公司经营状况保持非常紧密的联系，从而使公司在更大程度上成为每位员工的利益体。

（二）我们按下列因素确定每位员工的薪点：各项指数高代表薪资越高。

1．职位。

员工职位的高低，指的是他们在三个生涯发展通道上取得的进展情况。较高的职位一般意味着较大的责任、较高的素质、较强的能力，理当有较多的薪酬。它是界定员工薪酬的基本因素。

2．学历或学位。

较高的学历或学位一般意味着较高的素质、较强的能力、交大的发展潜力。为吸纳更多的高学历或高学位人士加盟公司事业，高学历者将得到相对较高的薪酬。

3．公司工作年限。

较长工作年限一般意味着，员工既往对公司已经作了相对较大的贡献。为了使员工利益与公司长远发展有一定的相关性，在其他条件相同的情况下，公司工作年限较长员工的薪酬相对较高。

4．特定岗位工作年限。

较长岗位工作年限，一般意味着员工具有特定岗位较为丰富的工作经验。在其他条件相同的情况下，在特定岗位上工作时间相对较长的员工，应得到相对较多的薪酬。岗位平移应视为某一工作岗位年限的持续。岗位下降，岗位年限津贴依新岗位连续计算。

5．员工在特定工作岗位作出的超乎寻常贡献。

员工为公司作出超乎寻常贡献可选择以下几种激励方式：一是，薪酬率奖励，这将使员工在某年或某月薪酬水平相对较高；二是，薪点奖励，这将使员工“终身”获益；三是，广义薪酬奖励（出国培训、度假等）。

6．管理幅度。

这使用于管理者或领导者。管理幅度的大小不能简单等同于管理者管理人数的多少，它与诶管理者的工作性质均有一定的关系，如被管理者是否亦是管理者、工作难易程度、技术含量的大小等方面差异。

结  论

综上分析，可以得到以下若干较为简短的结论：

1．企业竞争说到底是资源尤其是人力资源的争夺、重新组织和利用，在中国企业必须与境外企业开展零距离竞争的新的历史时期，引入薪酬管理的现代理念、方法和技术，构建更具竞争性的薪酬框架，是中小企业人力资源管理面临的重要课题。

2．中小企业在薪酬管理上存在着以下诸问题：薪酬界定缺乏理性的战略思考；忽视薪酬体系中的“内在薪酬”；薪酬攀升的通道单一：薪酬计量的具体方法陈旧等。

3．中小企业薪酬管理诸多问题的产生原因主要是：对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足；将薪酬视为企业的纯支出；现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足等。

5．人力资本运营是中小企业在知识经济全球化和日趋激烈的市场竞争环境中持续发展的制胜方略。人力资本股权化是中小企业通过薪酬管理实施人力资本运营的一条有效途径。

6．优化中小企业薪酬管理的对策主要有：将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度；将程序公平视为公平原则的“上层建筑”；将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域；以薪酬系数为重要的矫正工具等。

7．中小企业员工的薪酬设计，是在提高员工内在薪酬的同时，优化和完善现金计划薪酬，并在条件成熟时创立员工持股和股票期权计划的一项系统工程。

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