摘要:从20世纪90年代中期，我国许多大型企业尤其是上市公司开始推行全面预算管理体系。随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理不断被引起重视，并在实践中得以大力推行。本文在理解全面预算管理体系内涵的基础上，结合浙江洋铭实业有限公司的实际情况，提出了中小企业在预算编制管理中存在的一系列问题。针对这些问题，笔者根据预算编制工作的原则，按照实际管理流程分析了从预算编制、预算分解落实，预算执行监督到预算考核的全过程，从而展现了该企业的全面预算管理体系。

关键词： 全面预算管理  中小企业  途径方法

一、企业预算管理的内涵

（一）营业成本预算的内容

1、销售预算

销售预算一般是企业预算管理体系编制的起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算都要以销售预算为基础。销售预算是把费用与销售目标实际联系起来。销售预算是一个财务计划，它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证企业销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多层次的子目标，一旦这些子目标确定之后，其相应的销售费用也被确定下来。

2、生产预算

生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足预算期的销售量以及期末存货需要的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售以外，还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响到下期销售。生产预算覆盖整个生产过程。企业由销售预算中得出生产总量和总产量，以满足预算期内预计的销售需要，并为下一期存货需要做准备。

3、制造费用预算

  制造费用预算是一种能反映直接人工预算和直接材料使用和采购预算以外的所有产品成本的预算计划。为编制预算，制造费用通常可按其成本形态分为变动性制造费用、固定性制造费用和混合性制造费用三部分。制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所要各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

4、管理费用的预算

管理费用预算是指企业日常生产经营中为搞好一般管理业务所必须的费用预算。在编制管理费用预算时，要分析企业的业务成绩和一般经济状况，务必做

到合理化。管理费用项目比较复杂，且多属固定成本。因此，在编制预算时，对约束性的费用项目必须保证资金供应，对酌量性费用项目，则需要逐项进行成本与效益分析。约束性管理费用包括：管理人员工资、社会保险费、基本办公费、

固定资产折旧、房屋租金、财产保险费，应交税费等；酌量性管理费用包括：差旅费、培训费、招待费、研发费用等。

（二）财务指标预算的内容

财务指标有简单指标和复合指标之分。简单指标如净利润、管理费用等，这些指标从会计报表中可以直接得到，它提供的实际上还是会计信息；复合指标，如投资资本回报率（ROIC）、资本金回报率（ROC）、自由现金流（FCF）、息税前营业利润（EBIT）、有息负债率（DR）等，这些指标不能直接从会计报表中获取，需要经过几个财务指标的对比计算才能得出，它体现出的是财务信息。把复合指标也列入预算，能考核和分析预算执行单位的投资回报情况、可支配的现金流量情况、营业利润完成情况、负债情况等，它比单纯的报表数字更有比较和考核意义，可以较为全面地了解和掌握预算执行单位的财务状况和获利能力。

（三）职能部门预算的内容

职能部门预算是指企业各职能部门的经济活动之间存在着一个局部优化和整体优化的关系。从全局看，局部计划的最优化并不能使全局计划最合理。比如，销售部门根据市场的有利趋势拟定了一个十分庞大的销售计划，而生产部门可能限于生产能力的不均衡而无法提供足够的产品；又如，计划部门出于产品结构最优化考虑而拟出了一个产品开发和生产计划，但可能因为所需资源有限而令供应部门棘手。因此，企业整个预算计划的最合理，并非是各部门最优方案的结合，而是以利润最大化为前提，在各个部门提出的预算方案中寻找到一个最佳的结合点。预算由于其本身是各职能部门预算的综合体，以利润最大化来谋求市场营销计划、生产计划、物料供应计划、资金计划以及设备维护和人员组合等诸多计划的最佳组合，所以企业通过预算的编制，可以使各部门的计划得到最好的协调，使之相互衔接、且切合实际。

二、预算编制管理存在的问题

全面预算管理体系能够提升中小企业的管理水平及利润水平，目前已为大部分的中小型企业采用。然而由于我国中小型企业的独特性，再加上推行全面预算管理的时间较短，经验少，在全面预算管理体系方面的参照物很少。有的借鉴

集团公司或者大型公司的全面预算体系，但是并没有把中小型企业的独特性考虑

进去，使得全面预算管理体系并没有发挥它的作用，也使中小企业的全面预算管理体系形同虚设。

浙江洋铭实业有限公司式隶属洋铭控股集团旗下的一个子公司。位于浙江武义桐琴工业区，是一家专门生产铝合金梯和玻璃钢梯的企业。洋铭梯业现占地4

万平方米，拥有2万平方米的现代化标准厂房，员工200多人，中层管理人员10多名，中高级工程技术人员10名。公司经多年的发展，现已成为一家集研发、生产、销售和服务为一体的梯具型企业。以洋铭实业有限公司为例，存在以下问题。

三、预算编制管理工作的原则

（一）依法理财的原则

洋铭实业有限公司预算的编制应符合《预算法》和其他法律、法规的规定，收支预算准确、真实、合法合规，体现财政宏观调控的目标，符合现行的财政规章制度，凡不合法的收入与支出不能纳入预算编制的范围。

（二）综合预算的原则

洋铭实业有限公司应根据财政收支分类改革的统一要求，部门组织的各项收入以及安排的各项支出，要全面、完善地纳入部门预算，收入统一管理，支出统筹安排，实行全口径预算管理，不得在部门预算之外留有其他收支项目。

（三）零基预算的原则

洋铭实业有限公司在预算安排上：一是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等等都要了解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序，不得随意变动。二是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。三是要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零基预算是细化预算、提前编制预算的前提。

（四）结构优化和收支平衡的原则

洋铭实业有限公司应该按照“一要吃饭、二要建设”的方针，继续优化支出结构，认真贯彻实付实现制，客观上要求在理财过程中做到现金收入(流入)与现金支出(流出)在数量上、时间上达到动态平衡。坚持保证重点支出需要，严格控制一般性支出，有保有压，本着“有多少钱办多少事”的原则，合理安排各项支出。要做到量入为出，量力而行，收支平衡，不编列赤字预算。

四、预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素

（一）建立健全科学的预算编制，促使全面预算体系具有导向性

1、洋铭实业有限公司应该设置专门的全面预算管理机制体系的预算编制小组。首先，预算编制小组协同财务部提出各部门应编制的时间、内容等明确的要求。根据各基层部门上报的情况和资料，提出可以完成的销售预算、成本费用预算，并完成预计资产负债表和预计利润表，根据筹资可能性以及上报投资项目的财务可行性，提出投资立项预算。然后，预算编制小组审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算。最后，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

2、预算编制小组应合理选取预算编制方法。为了避免只注重短期经济利益，忽视长期经营目标的现象，提高预算的可控性和准确性，可采取零基预算、滚动预算相结合的编制方法。零基预算要求费用开支在进行“问效”的基础上从零开始编制预算；滚动预算则能使各管理人员对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，保持预算的完整性、持续性，从动态预算中，把握公司的未来。不断修正预算，使预算与实际情况更相适应，充分发挥预算控制的指导和控制作用。

（二）加强企业内部各部门之间的联系，提高对全面预算体系的重视程度

预算的编制和执行，是公司各职能部门共同努力、相互协调的结果。所以，预算管理首先要求各个部门要健全，职责要明确。同时，为保证预算执行的顺利，要制定出一套规章制定，强化预算约束机制，以提高全面预算体系的重视程度。以洋铭实业有限公司为例：

1、财务部、销售部、采购部、各个车间根据一级管理一级的原则，并根据自身部门的情况，在召开各岗位人员会议的基础上，据以制定本单位的预算方案，呈报上级。

2、预算编制小组再根据各部门的预算方案，结合整个公司的实际情况的汇总和调整有关的指标，提出各个部门可以完成的目标，制定预算草案，呈报董事长。

3、各部门要在每月25号之前向财务部上报本部门的资金运用情况，并在各部门设专门的人员对其经营活动进行记录和监控。

（三）建立预算管理的监督机制，进行预算的弹性执行，从而加大预算的执行力度。

预算执行即是预算目标的具体实施，是预算目标实现与否的关键，也是全面预算管理体系中的重要环节。要使之前编制的预算得到有效的实施，必须采用硬性规定，要从制度规范上规定执行，特别是在资金控制方面和全面预算管理人员业务水平上。洋铭实业有限公司应在以下方面应加大执行力度。

1、 财务部根据各车间部门的资金运用情况，编制资金使用表，将资金合理

地分配到各部门，对于大额的预算外资金使用，必须由相关部门负责人的申请，由董事长签字才能由财务部发放。

2、财务部每月要将资金使用汇总数上报到财务经理，使上层管理者能够了解到资金的运行方向，以便对今后的资金预算作出调整。

3、严格的资金使用预算，通过将制度、程序、授权、预警、分析、报告、调整和控制有机地结合起来，有效地保证资金使用的合理化和高效率，涉及资金使用的各部门也才能规范化地运作。只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。当然，除了资金使用预算以外，在生产经营的各个主要环节都应该建立与之对应的预算执行和控制的子模块，保证达到总体控制的效果。如在采购成本和生产成本的控制方面，要求对采购资金、采购程序等予以制度化，保证决策信息公开和透明，在原辅材料消耗和库存、水电气等方面建立定额体系，以保证公司的正常需要。

4、加强培训，提高全面预算管理人员业务水平，保证预算控制和执行的顺畅。洋铭实业有限公司必须认识到提高全面预算管理人员业务水平的重要性和必要性。可以通过从高等院校或者研究机构聘请一些该领域的专家、学者举办讲座、研讨会或者将该人员送交专门的咨询机构培训。还可以组织公司预算管理小组的人员到行业内全面预算管理体系领先的企业参观学习等。总之，提高全面预算管理人员的素质，有利于企业全面预算管理的实施。

（四）加强预算考核机制的建立，使考评结果客观、公正，达到激励的效果

考核与奖惩是预算工作的生命线，没有考核，预算工作无法执行，预算管理就会变得毫无意义。预算的考评，以企业各部门等预算执行主体为考核对象，把预算执行情况与责任人和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，并与相应的激励制度相结合，从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

在预算考核方面，首先，预算编制小组的预算目标一定要合理，太高或者太低都会挫伤员工的积极性；其次，措施一定要具体化，具备可行性，应紧密结合预算管理的各个环节，也要联系实际，使每个环节都要考核到。

以洋铭实业有限公司为例，由于工业企业的材料占成本的绝大部分，而且原材料的价格波动比较大，所以在材料采购方面的预算考核较其他部门应相对较松，而在财务部等管理部门由于波动较小，则考核应该相对较严。但是无论是财务部还是采购部，这个考核都应该按照预算的程序来考核，既要考核预算的实际执行结果和预算指标之间的差异，又要考核预算的反馈及问题处理的结果。

既然有考核，就要有奖惩，直接受董事长领导的监控考核部门根据对各预算执行单位和个人考核，根据考核情况，对完成好的，给予一定的奖励，对于超额完成的部分，给予一定比例的奖励，这里的奖励不仅包括金钱的奖励，还包括评优、表彰、职称以及年终旅游和休假等等；而对于那些没有达标的执行单位和个人，应做出一定比例的处罚。

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