摘要:随着我国经济的飞速发展，民营企业的发展也非常快，并且，民营企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用。但是在竞争激烈的市场经济中，许多民营企业纷纷倒闭，主要原因是企业内部控制缺失或失效。因此，怎样建立健全我国民营企业内部控制制度成为一个非常重要的课题，也肯定会对我国民营企业的长期发展起到非常重要的作用。
本文阐述了我国民营企业的现状，分析了我国民营企业存在的问题，究其原因，从外因来看民营企业主要缺乏公平的市场竞争环境，从内因来看民营企业主要缺乏能真正执行的有效的内部控制制度。因此，为更好地贯彻国家方针和政策，建立现代化的民营企业制度，保护民营企业资产的安全、完整，确保会计资料的准确性、及时性，提高企业的经营效率，必须建立健全民营企业的内部控制制度。
本文从内部控制的要素出发，结合民营企业的特点，设计出适合民营企业特点的内部控制模式。民营企业内部控制应该由控制环境、企业文化、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督和激励与约束机制七个要素构成，各要素之间相互联系、相互作用，共同组成我国民营企业内部控制完整体系。
关键词：民营企业 内部控制 框架构建
一、内部控制历史演进
目前，随着国内外舞弊丑闻的频频爆发,内部控制这个概念为越来越多的人所熟知。COSO报告将内部控制定义为：内部控制是一个过程，他受到董事会、管理人员和其他员工的影响，目的是为了实现企业的价值增值、保护资产的安全与完整、保证财务报告的客观性及遵守相关的法律法规提供合理保证。内部控制的目的主要是洞悉组织及其环境的现状,以便能够对未来的前景形成一种意见,即怎样采取具体的行动达到使组织业务活动不偏离预定的目标。大量实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱。本章先介绍内部控制的理论基础及内部控制所演进的四个阶段。
（一）内部控制理论基础
内部控制在发展中，汲取了系统论、控制论、委托—代理理论的原理和核心要素作为其理论基础，接下来将分别介绍这三种理论的概念和基本观点。
1. 系统论
系统论的发展源远流长，最初是在20世纪40年代由美籍奥地利人、理论生物学家L.V.贝塔朗菲（L.Von.Bertalanffy）创立的。他在1952年发表“抗体系统论”，提出了系统论的思想。贝塔朗菲强调任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能大于部分功能之和。
系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，它研究各种系统的共同特征，用数学方法定量地描述其功能，寻求并确立适用于一切系统的原理、原则和数学模型，是具有逻辑和数学性质的一门新兴的科学。一门逻辑和数学领域的科学，后来逐步成为关于任意系统的一般理论与方法论。
系统论的基本观点包括:
（1）系统是由若干个(至少一个)相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体。
（2）系统内部的各要素应该有序地组织在一起，形成系统的结构。
（3）每个系统都有特定的功能和既定的目标。目标决定系统运行的方向，系统的整体功能和综合行为都是为了实现系统的目标。
（4）任何一个系统，不论它的要素有多少，其结构如何，归根到底都是物质、能量和信息三大基本要素相互作用的产物。
（5）系统论强调整体与局部、局部与局部、整体与外部环境之间的有机联系。
根据系统论的观点，企业的生产经营管理系统可以分为若干子系统。因此
内部控制也是一个系统，而且是一个开放的和动态的系统。这个系统可以称之
为内部控制系统。内部控制系统与其他系统一样具有整体性、相关性、目的性、
层次性、环境适应性、动态性的特征。
2. 控制论
美国数学家、生物学家诸伯特·维纳在1948年出版了《控制论》一书，创立了控制论。控制论是一门新的科学，它主要研究生物系统和非生物系统内部交流、调节和控制的一般规律。控制论是研究各类系统的调节和控制规律的科学。它是自动控制、通讯技术、计算机科学、数理逻辑、神经生理学、统计力学、行为科学等多种科学技术相互渗透形成的一门横断性学科。它研究生物体和机器以及各种不同基质系统的通讯和控制的过程，探讨它们共同具有的信息交换、反馈调节、自组织、自适应的原理和改善系统行为、使系统稳定运行的机制，从而形成了一大套适用于各门科学的概念、模型、原理和方法。
控制论的基本观点：控制论认为任何事物都是信息系统，系统之间存在信息交换的过程，并且整个世界的任何事物时时、处处存在着联系，即信息的联系。任何系统只有在不断地联系、信息交流和信息反馈中才能保持稳定的性能。即系统在联系和发出信息的同时，必须得到反馈的信息，反馈是发出信息的回流，是控制论的核心问题，对系统起到调节和控制的功能。总之，系统有了信息的交流，才会有信息的反馈，有了信息的反馈才会有系统的控制功能。控制的整个过程离不开信息的交流，只有通过信息的处理才能达到控制系统的目的。因此，研究信息传递的变换规律也是控制论的基本内容。企业内部控制是根据控制论的一般原理而建立的，它属于控制论中经济控制的一个方面或一个分支。
3. 委托—代理理论
委托—代理理论是詹森和麦克林（Jensen andMeckling）在1976年发表的论文《企业理论：管理行为、代理成本及其所有权结构》中首次提出的。委托—代理理论实质是一种契约理论，其基本内容就是委托人聘用代理人，他们各自的权利和责任通过共同认可的聘用合同来确定。
委托—代理理论的关键是企业采用适当的报酬激励机制，使代理人能自觉地站在委托人的角度思考问题和采取行动，使代理人与委托人的利益尽可能地趋于一致，实现企业价值最大化。委托人委托优秀的代理人经营企业，可以弥补委托人在经营管理方面的不足，通过激励代理人使其尽自己最大努力工作，采取一切有利于委托人的行动，最大限度地增加委托人的利益，以达到委托人的目的。委托人和代理人之间存在着两个方面的矛盾：首先委托人比代理人掌握的信息少。在代理关系中，委托人不能够完全了解有关代理人的信息，如代理人的努力程度、实际付出的劳动、代理人的管理能力等，而代理人则掌握着企业的全部信息，因此代理人经常出于自己的利益的考虑，会千方百计利用自己的信息优势诱使委托人签订有利于自己的契约，然后再利用这种优势不积极的履行契约，从而损害委托人的利益。其次代理人有时会有意损坏委托人的利益。代理人和委托人的利益不完全相同，公司股东作为委托人追求的是企业价值的最大化，经理人作为代理人追求的则是个人利益最大化以及更高的社会地位、更大的企业管理权利、更舒适的工作条件等，同时委托人与代理人又都是理性的经纪人，都在追求自身利益最大化。代理人利用自己的代理权和信息优势，增加自己的利益损坏委托人的利益，就出现了代理成本。
解决这一问题的关键是建立健全企业内部控制制度，建立适合自己企业的约束和激励机制，能更好的控制代理人的行为，使其站在委托人的角度开展经营活动，使代理人与委托人的利益一致，代理人在追求自身利益最大化的同时，也实现了委托人利益的最大化。
（二）内部控制历史演进
内部控制理论最早是在西方产生的，美国发展的相对比较成熟，理论界普遍认为内部控制的开端是内部牵制阶段，从其发展过程来看大概分为四个阶段，即内部牵制阶段、内部控制制度阶段、内部控制结构阶段、内部控制整体框架阶段。
1. 内部牵制阶段
“内部牵制”制度从前工业时期就出现了，这一制度一直延用到20世纪40年代，其目的是提供有效的组织和经营，防止错误和非法行为的发生。1905年，L.R.Dicksee最早提出内部牵制(internalcheck)这个概念，他认为内部牵制的内容包括：企业内部要进行严格的分工；会计对发生的经济业务要及时记账；会计不能总从事一种工作，要定期轮换岗位。1930年，George.E.Bennett又进一步发展了这一概念，减少了员工的舞弊行为。
内部牵制主要包括两种：一是通过适度的职务分工，让工厂主或主要技术人员能专心于关键工序，从而提高劳动生产率；二是通过定期考核明确责任，发现薄弱环节，以提高员工的积极性，防止舞弊和怠工等不利于企业发展的行为。这一时期的组织形式较为简单，但控制不力带来的负面影响也是不可忽视的。
2. 内部控制制度阶段
美国注册会计师协会下属审计程序委员会1949年发布了一份题为《内部控制—一种协调制度要素及其对管理当局和独立审计人员的重要性》的特别报告，该报告第一次对内部控制进行了权威的定义。认为内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施都用于保护企业资产的安全、完整，保证会计信息的准确、可靠，提高经营效率，保证企业遵守相关的法律、法规、规章。1958年，美国审计程序委员会发布了第29号《审计程序公告》，指出内部控制包括会计控制和管理控制两部分。1963年，审计程序委员会颁布了《审计程序公告第33号》，认为会计控制对财务记录直接产生重大影响，而管理控制对财务记录只起间接影响，并且独立审计师应审计会计控制。1972年，美国注册会计师协会(AICPA)下属的审计准则委员会发布了第1号《审计准则公告》，又进一步定义了会计控制和管理控制，认为会计控制是为了合理保护资产的安全、完整，保证财务资料合法性、公允性的程序和记录。管理控制是为了确保每项交易都得到适当授权的所有组织结构、程序及有关记录的总称。
3. 内部控制结构阶段
1988年，审计准则委员会发布了第55号《审计准则公告》，第一次提出“内部控制结构”概念，《审计准则公告》规定内部控制结构是指为了实现企业经营管理目标而制定的一系列政策和程序的总称，包括控制环境、会计系统及控制程序这三个部分。控制环境反映董事会、管理者、股东和其他人员对内部控制的态度和采取的行为；会计系统规定各项经济业务的鉴定、分析、归集、分类、登记和编报方法，明确资产负债的管理责任；控制程序指管理者为保证达到一定的目的而制定的政策和程序。在内部控制结构阶段学术界认为控制环境是企业所有员工特别是管理者营造的一种氛围，能保证建立完善的内部控制制度，并得到有效的运行，另外本阶段首次将会计控制和管理控制融为一体，认为二者相互联系，不可分割。
4. 内部控制整体框架阶段
这一时期的主要成果是1992年由COSO委员会提出并于1994年修改的《内部控制—整体框架》、1998年巴塞尔委员会对COSO报告的修正、1999年的特恩布尔报告、加拿大COCO委员会内部控制框架以及2004年修订的《企业风险管理框架》。与内部控制结构时期相似，1992的COSO报告中建立的内部控制整体框架仍然致力于分解内部控制系统内部的要素，不同的是，它强调了内部控制是由一个企业的董事长、管理层和其他人员实现的过程。内部控制的要素有所增加,被分为控制环境、风险评价、控制活动、信息与沟通以及监督等五种成分，每种要素的内容也在已有研究的基础上进行了拓展。1999年的特恩布尔报告在COSO报告的基础上，分析了一个合理的内部控制系统应具备的特征和包含的要素，并在此基础上设计了评价内部控制系统要素有效性的一系列标准，使得公司能够按照适合外部环境的方式构建和实施内部控制。2004年,COSO对1994年制定的内部控制整体框架进行了扩展，更有力地关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。公司不仅可以借助这个企业风险管理框架来满足它们内部控制的需要，还可以借此转向一个更加全面的风险管理(COSO,2005)。
二、我国民营企业内部控制存在的问题与原因分析
我国民营企业在国民经济中的地位越来越重要，但内部控制的不完善却限制了其进一步发展壮大，本章先介绍民营企业概念，接着阐述我国民营企业的发展现状，其次探讨我国民营企业内部控制存在的问题，及原因分析。
（一）我国民营企业的发展现状
随着高度计划经济体制的解冻，市场经济中最活跃的部分—民营企业开始发展起来。从广义的角度来讲，民营企业是非国有独资企业。从狭义的角度来讲，民营企业仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。而广义的民营企业由以下几个部分构成：国有民营企业、个体企业、私营企业、集体企业、乡镇企业、乡镇或城镇企业、三资企业等。
全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复在《中国民营经济发展报告NO．1》出版座谈暨学术研讨会上透露，我国目前平均每天增加1500多家民营企业，民营企业注册资本每天增加30亿元。目前，我国个体户已经达到3200万，平均每40个人中就有一个是个体户，民营企业的投资人数也已经达到770多万。专家估计到2010年，全国民营企业的投资人数将达到3000万到4000万人。
时至今日，民营企业中的个体私营企业的税收增长率从1995年以来连续8年超过50%，再也没有人会把中国的强盛与民营经济的发展分割开来。中国民营经济研究会会长保育钧说，民营经济的发展对中国的经济、社会、政治、思想、文化和伦理道德产生着深远的影响。
（二）我国民营企业内部控制存在的问题
1.民营企业公司治理结构的缺陷导致内部控制环境恶劣
我国大部分民营企业的公司治理结构呈现出“拥有者管理型”的特征，一方面表现在选举董事的表决权制度安排上，没有明确规定必须实行的表决制度形式，客观上易出现股权高度集中，造成“内部人控制”使董事会职能难以履行；另一方面，表现在董事会人员结构交排上，大部分公司没有或不重视外部董事，监事会也形同虚设。再者，表现在公司内部的职权分配上，存在着权责不清的现象，况且董事会和总经理一人兼任的情况又比比皆是，这种责权不分的公司治理结构，导致内部控制形同虚设。
2.风险评估方面存在的问题
民营企业面临的外部环境日益复杂化，企业间的竞争日益激烈，经营风险不断提高，如何控制与防范风险是企业能否成功的重要因素之一。企业的风险评估就是按照公司规定的经营战略，利用各种风险分析技术找出风险点，并采取适当的方法降低风险。我国的民营企业风险意识淡薄的现象相当普遍，重要决策的制定往往在家族核心成员内部商讨和决定，从制度上缺乏应有的风险评估，使企业时常处于高风险经营的境地。
3.监督评审方面存在的问题
监督评审是企业的经营管理部门对内部控制的管理。其中内部审计是内部控制中最重要的一部分.也是监督内部控制其他环节的主要力量，在内部控制的监督中内部审计发挥着越来越重要的作用。全国非国有企事业单位内部审计研讨会指出，在我国的民营企业中除经济发达地区的部分民营企业中设有内部审计部门并发挥重要作用外，许多民营企业的内部审计没有独立性，形同虚设，部分民营企业根本未设内部审计部门。
4.信息沟通方面存在的问题
良好的信息系统有助于提高内部控制的效率与效果，能够使职员更好地履行职责。信息与沟通包括内部信息与外部信息的收集及信息的交流形式。在“内部人”控制的情形下大股东与其他小股东存在严重的信息不对称。
5.不重视对员工素质的管理
多数民营企业人员选用上任人唯亲，相信血缘关系，不注重才能，强调忠诚老实，往往真正有才能的人得不到重用，企业留不住人才，不重视精神激励，奖惩没有制度，员工的不公平感强烈，从而难以形成一种很强的凝聚力。
（三）原因分析
民营企业存在着诸多问题，有其外部原因和内部原因，其中内部原因是民营企业内部控制的不完善，外部原因是其缺乏平等的市场竞争环境，另外，民营企业在政策、融资、人才方面也处于不利地位。
1.外部原因
从外部原因上讲，民营企业缺乏平等的市场竞争环境。首先，我国经济的主要三类企业分别是国有企业、民营企业、外资企业，我国对国有企业有天然的优势，地方政府也为外资企业制定了许多优惠政策，但是一直以来，民营企业享有的优惠政策比国有企业和外资企业都少。不仅如此，有时政府利用权力为民营企业设置一些障碍，民营企业承受的压力非常大。其次，民营企业在融资和人才方面均处于劣势状态。在融资方面，民营企业得不到足够的信任，而且使用资金的成本往往比大企业高很多。在人才方面，由于民营企业的福利待遇、社会地位和发展前途等远比不上大企业，因而很难吸引到更多的优秀人才，甚至原有的人才也可能被其他待遇更好的大企业吸引走。因此，政府应提高对民营企业地位的认识，并尽量扶持民营企业的生产经营活动，多制定利于民营企业发展的政策，建立公平、合理的市场经济体制。
2.内部原因
从内部原因上讲，民营企业没有健全、完善的内部控制制度，有些企业即使有内部控制也得不到有效地执行。相对民营企业而言，在日常生产活动中有许多不规范的行为，非常需要内部控制制度来约束。民营企业作为现代社会一个重要的经济组织形式，没有一个健全、完善的内控制度，其经济活动就不能为社会创造更多的价值。而大量实践证明，得控则强、失控则弱、无控则乱。因此，民营企业应该根据企业自身的特点，遵循成本、效益原则，建立、健全完善并且有可操作性的内部控制制度，以约束企业的经营管理活动，降低错误与舞弊发生的可能性。总之，民营企业完善内部控制是非常有必要的，但要考虑以下各方面的因素，要能保护民营企业资产的安全和完整，保证财务报告的合法性和公允性，并能提高企业经营的效果和效率。
三、我国民营企业建立、完善内部控制的必要性
（一）加强民营企业内部控制是持续发展的内在要求
当企业有了相当积累和发展之后,导致家族成员之间、创业者之间的利益矛盾加深,利益诱惑增大,谋取属于自己所有的资产的冲动会逐渐超过对企业法人资产的关心,特别是企业产权事先在自然人之间未加严格界定的条件下摩擦极大,核心团体内部的利益冲突,引发企业管理上的矛盾,核心团体内部的利益要求,引发欺诈企业行为，而要解决这一问题，就需要加强内部控制。
企业规模的扩大,使得组织结构复杂化,进而信息不对称开始产生,并日益严重。伴随企业的扩张,信息量以几何级数在增长;伴随企业内部关系的复杂化,信息变化更为迅速也更为复杂;伴随企业生产、管理专业能力加强,信息本身的专业化和渗透性不断提高;伴随企业团队中忠诚程度的递减,信息的扭曲程度不断提高,欺诈交易随之发生。而要掌握足够的信息,或者不可能,或者要付出极大的代价。解决这些矛盾，都依赖于企业建立完善的内部控制体系。
（二）加强民营企业内部控制是出于现代化管理的需要
民营企业在市场经济中生存发展,就要进行现代化管理,采取有效的管理措施—建立本企业的内部控制制度。内部控制是进行现代化管理的可靠保证。内部控制主要注重效率管理,其效率原则包括两方面:一是指内部控制各环节之间必须相互联系衔接有效。在处理事项时,一个人或一个部门的工作要由另一个人或部门加以检查复核,同时又要求其他个人或部门及时予以处理执行,以提高工作效率,防止拖拉;另一方面,从总体上看,内部控制本身不是目的,建立内部控制应考虑民营小企业的成本与效益问题,应根据不同企业的特点,实施不同的内部控制。建立民营企业内部控制不仅是要防止错误和弊端的发生,而其根本目的在于提高办事效率,提高组织机构的有效经营,实现最佳经营成果。
（三）加强民营企业内部控制是保证会计信息质量的需要
内部控制制度产生的基础是管理生产和经营的需要,其目的在于帮助企业的经营活动更具合理化,具有经济性、效率性以及效果性；保证管理决策的贯彻；维护资产和资源的安全；保证会计记录的准确和完整,并提供及时的、可靠的财务和管理信息。建立内部控制制度对各级管理部门保护本单位财产的安全完整,保证会计资料的正确性和可靠性,保证国家财经纪律和本单位所定方针、政策的贯彻执行,提高经营效率具有重要意义。完善的内部控制制度,不但是审计的基础,而且是各项财产的安全保证,是防止贪污和浪费的重要措施,对会计数据正确性、合法性起着保证作用。
（四）加强民营企业内部控制是适应客观环境的需要
随着家族制被打破和现代公司治理结构的完善,职业经理人逐渐被引进到民营企业中。外部人才进入到企业的管理层,企业内部随时可能爆发信任危机。因为,企业老板与职业经理人既无血缘、亲缘关系的维系,又没有与其相匹配的专业能力的依赖;既没有共同的一致性的利益目标又没有完整的偏好上的志同道合;再加上外聘职业经理人没有任何资产责任能力,如果工作上出现纰漏,造成损失,也不可能承担任何经济责任,至多辞职不做,这样往往更加激发职业经理人不负责任的贪欲,激发人的无票乘车的投机败德行为发生。民营企业出资人与职业经理人之间形成良好的合作关系,既需要对其给予足够的信任和授权,又需要对其施以必要的约束和控制。
市场竞争日趋激烈市场创新和被模仿的速度都在加快,任何一个企业要想长期保持在市场中的某种优势赚取超额利润都非常不易。在这种情况下,练好内功,加强企业的内部控制,尤其是财务控制,便成了提高企业经济效益的一条有效途径。
四、我国民营企业内部控制框架构建
民营企业非常有必要建立适合自己的内部控制制度，但需要遵循一定的原则。本章将主要从控制环境、企业文化、风险评估、活动控制、信息与沟通、监督和激励与约束机制七个要素进行剖析，形成适合民营企业特点的一套完善的内部控制体系。
（一）构建原则
内部控制的构建应考虑我国的基本国情、发展阶段和民营企业的具体情况，比照COSO报告提出的内部控制框架，在内部控制构建方面要遵循以下原则:
1.有效性原则
有效性原则主要解决内部控制制度有效自律制约问题。要使内部控制充分发挥控制作用，在各部门和各岗位得到贯彻实施，建立的内部控制必须具备有效性，即各种内部控制制度应当具有高度的权威性。
2.审慎性原则
内部控制的核心是有效防范各种风险，为了使各种风险控制在许可的范围之内，建立内部控制必须以审慎经营为出发点，要充分考虑到业务各个环节可能存在的风险，容易发生的问题，设立适当的操作程序和控制步骤来避免和减少风险，并且设定在风险发生时要采取哪些措施来进行补救。审慎性原则是建立内部控制的最重要原则。
3.全面性原则
内部控制机制必须全面、完整，覆盖各个业务环节和业务部门，不留任何死角和空白点，做到无所不控。
4.及时性原则
内部控制的建立和完善要跟上业务和形势发展的需要。开设新的业务机构或开办新的业务种类，必须树立“内部控制优先”的思想，首先建章立制，采取有效的控制措施，即使在金融创新的领域，也不能因为法律没有规定或央行监管没有要求而不采取必要的控制措施。
5.独立性原则
内部控制的检查、评价部门必须独立于内部控制的建立和执行部门，直接的操作人员和直接的控制人员必须适当分开，并向不同的管理人员报告工作:在存在管理人员职责交叉的情况下，要为负责控制的人员提供可以直接向最高管理层报告的渠道。
（二）控制主体与控制客体
控制主体是实施内部控制行为的人,控制客体是被控制对象及其所执行的具体经济活动。企业内部的股东需要控制经营管理者，股东就是控制主体，管理者就是控制客体。高层管理人员需要约束和激励下一级的管理人员，高层管理人员就是控制主体，低一级的管理人员就是控制客体。一个企业分多个层次，每个层次都只控制下一级的业务活动，而不越级控制下下级的业务活动，上一层次只是协调下一级的工作，而不是绝对的控制。控制主体的特征是：控制主体有主动控制权；控制主体拥有的权力应与控制范围相适应；控制内容与其专业方向、工作性质相适应。控制主体与控制客体相互依存不能分离。相对民营企业控制主体是股东和所有管理部门，控制客体是相对低一级的部门、员工以及企业内部遍布整个经营管理过程的各种经营管理活动，而不是只针对某个事件或某个过程。
（三）我国民营企业内部控制框架构建
构建我国民营企业内部控制制度的总体框架，主要有控制环境、企业文化、风险评估、活动控制、信息与沟通、监督和激励与约束机制七个要素，其相互联系，相互制约，形成适合我国民营企业特点的一套完善的内部控制体系。
1.控制环境
(1)优化民营企业产权结构
民营企业不断发展，而需要的资金也不断增加，然而原有股东投入的资金却已不能满足企业发展的需要。这时，民营企业的产权也相应的发生变化。企业发行新股，企业员工和社会人员会大量购买股票，民营企业产权的社会化程度提高了，形成民营企业股东多元化。同时产权的多元化会更加完善股东大会和董事会制度。另外，企业应向社会披露产权结构，以增加其透明度。只有潜在的股东对民营企业足够信任，才能会购买企业的股票，筹集到更多的资金。
(2)对外聘用职业经理人
随着民营企业的不断发展，企业的所有权与经营权逐渐分离。总经理管理着整个企业，担负着发展企业、实现企业价值增值的重任。在民营企业发展初期，由民营企业家担任总经理，但随着民营企业的不断发展，民营企业家的知识、技能都不能适应企业快速发展的需要了，在经营管理方面感觉力不从心时，必须考虑是提高自身素质，仍然担任总经理，还是只做股东引进合适的职业经理人，以弥补自己管理方面的不足。同时要适当放弃一些权力给职业经理人，让他有一定的空间发挥自己的才能为企业服务。并且采用适当的激励和约束机制，除了给经理人发工资之外，还应让经理人持有一些本公司的股票，这是一种比较有效的长期激励方式，同时民营企业应建立有效的内部控制制度，监督职业经理人的行为，防止其为了追求自身利益损害企业的利益。
(3)加强董事会建设
民营企业多数是家族式管理模式，应尽快向现代化公司治理模式转变，其中必须加强董事会的管理职能。董事会在民营企业中对股东大会和经理层起着承上启下的作用，其管理职能非常重，其中包括确保每项投资决策合理，不断完善企业内部各项工作程序，并使其制度化、合理化。同时应聘用一些外部董事和独立董事，成立董事会所属的一些委员会。另外还可以实施独立董事制度，让独立董事参加企业的战略管理，防止发生大的失误。总之，我国民营企业应加强董事会建设。
2.企业文化
所谓企业文化，是指在社会文化的影响下，在企业管理人员的长期引导下，经过所有员工的赞同和积极配合下，形成的企业内部道德规范、行为准则、价值观念、管理方式、精神风貌以及传统和习惯的总称。
（1）要塑造适合企业的文化，必须对企业进行全面、深入地了解，这样才能设计出适合本企业的企业文化，才能使企业文化真正无形中约束员工的行为，促进企业健康发展。
（2）建立企业文化不仅要考虑内部因素还要考虑外部因素，企业外部环境对企业文化有很大影响。首先考虑企业所处国家的文化传统及相关政策，然后是企业所在地方的文化特点和风土人情，最后考虑企业的形象、知名度、市场占有率、客户认知程度以及客户和合作伙伴的企业文化特点。
（3）民营企业文化定位确立现代企业价值理念，改变家族式文化。建立企业信用机制，改变权威观念。信用是儒家思想中的重要组成部分，它也是民营企业文化建设的重要组成部分，在民营企业中应建立信用机制，改变股东只按权威办事的状况，协调股东、经营者和职工之间的关系。重视人才选拔机制，改变企业任人唯亲的态度。主要是指选拔董事长和董事会和监事会成员的文化。好的接班人对一个企业来讲是非常重要的，那企业是从自己的家族中选还是选择职业经理人，企业应持任人唯贤的态度，如果自己的子女比经理人优秀那当然选择子女，否则就应在外部选合适的经理人。总之，民营企业只有塑造适合的企业文化，才能吸引优秀的人才，改善企业的经营管理水平，提高经营效率，生产出更优质的产品，增强企业竞争力。
3.风险评估
我国民营企业特点是历史发展比较短，且人力、财力、物力比较欠缺，规章制度等方面不太完善，所以民营企业的经营风险和财务风险比国有企业要大，预防和控制风险是非常必要的。
(1)民营企业应建立风险防范系统来减少损失。
民营企业的管理人员应采取一定措施防止风险的发生或尽量把风险的危害降到最低，其中主要措施是建立财务风险防范系统。风险防范系统通过分析企业会计报表及相关经营资料，利用及时的财务数据，分析出民营企业将会可能面临的危机，及产生这些危机的原因，同时及时发现会计控制体系中隐藏的问题和风险，并报告管理当局和其他利益相关者，以便相关人员提前采取措施避免风险发生。
(2)民营企业风险控制系统的内容。
首先，为使民营企业获得长期的效益，必须控制企业的战略风险，安排好企业的总体战略，控制企业的多元化经营风险和并购风险。其次，控制企业的供应风险、生产风险和销售风险，以控制企业的经营风险。最后，控制筹资风险、投资风险、担保风险等，以控制企业的财务风险。
(3)民营企业要建立有效的风险控制系统，必须建立风险应急系统。
由于各种不确定性因素的存在，企业将会面临许多未知风险，企业只有有效的管理和控制风险，才能长久的生存发展、实现企业的预期目标。因此，企业的风险控制是企业内部控制体系的重要构成部分。现实中，我国民营企业对风险的认识不足，风险管理机制还不太完善。因此，必须注重民营企业风险控制体系的建设。
4.活动控制
活动控制是执行管理人员的命令时，应遵循的政策和程序，目的是帮助企业实现自己的经营目标的过程中，为保证财务资料的真实性，提高经济效率，防止或控制可能发生的风险而采取的一些行动。内部控制活动包括：预防性控制，是在经营活动之前的控制，能够防止风险发生；检查性控制，是监控实际正在进行的操作，把没有预防到的问题检查出来，保证目标的实现；纠正性控制是经营活动过程中一旦发现问题，控制活动要保证这些问题被及时地改正。显然，最有力度的控制活动是预防性控制。
(1)民营企业的所有岗位都实行职责划分。
民营企业由于经营规模和人力资源的限制，一人兼数职的现象是非常普遍的，这样增加了民营企业舞弊的可能，相应增加了民营企业的风险。为了有效的控制风险的发生，应该把每个职位和员工都按工作性质，进行明确的职责划分，规定各自的权利和义务。要求同一个员工不能从事两项以上不相容职务，并且员工之间的职责权限应相互牵制。
(2)民营企业应实施授权批准控制
所谓授权批准是指企业在处理经济业务时，必须首先经过授权、批准，是一种预防风险发生的控制活动。内部控制要求所有的交易和经营活动进行时，要经过授权批准，以防止出现舞弊和差错。
(3)民营企业对所有的业务都规定工作流程
通常会计部门应为每项会计工作涉及工作流程，工作流程中明确规定每一项工作的方法、时间以及正确的工作结果。因为在实际工作中员工的素质是参差不齐的，所以应把所有交易活动都规定工作流程，并且工作流程要尽量的详细、具体、易懂，实行规范化管理。这样不管什么人执行经济业务活动，只要严格按照程序，都会得到正确的结果。企业按规范的有效的工作流程管理，不仅可以大大降低企业运行成本，还可以提高内部控制运行效率，提高整个企业的工作效率。
5.信息与沟通
信息与沟通信息系统是内部控制的一个重要组成部分，企业按一定的形式收集和处理相关的信息，并把这些信息传递给员工，使员工能顺利完成任务。有效的信息系统不仅需要相关技术，还需要相关制度支撑。良好的信息系统有助于提高内部控制的效率和效果。我国民营企业必须选定适合的信息系统，及时准确地收集、处理企业的信息，并按规定的形式报送相关人员。有了良好的信息系统才能提供可靠的信息反映企业的经营状况，提高经营的效率效果，实现企业经营目标。
为了实现此经营目的，民营企业应采用ERP系统，ERP系统也称为企业资源计划。ERP系统是集成化管理系统，从产品供应优化企业资源，ERP系统利用现代化网络进行信息处理，包括现金流、物流和人力资源等核心模块。ERP系统是世界先进的企业管理系统，利用计算机处理系统，在企业的整个供应过程中控制资金流和信息流，是一种新型的管理模式。ERP系统发展时间不长，但被许多大企业采用，并获得巨大的回报。
6.监督
我国民营企业内部审计的形成和发展是我国民营企业发展和内部审计发展到一定阶段的必然结果，是内部审计与民营企业特性的结合。
影响我国民营企业内部审计的因素，有内部因素也有外部因素。外部因素包括：民营企业的设置、管理方式、破产处置、税务处理、内部审计制度等相关的法律法规。内部因素有产权结构、公司治理结构等。
(1)随着民营企业的不断发展，要建立内部审计制度。
在民营企业这个大集体中，有可能会出现某些人为了追求个人利益，不顾道德约束，可能会损害企业利益。如果没有内部审计人员监督可能会弄虚作假，虚增业绩，转移企业财产。另外民营企业内部各部门和人员所做的工作是否符合企业的标准，能否真正增加企业价值，需要一个相当独立的机构进行客观的评价,因此民营企业非常需要设置内部审计机构。
民营企业内部审计是随着民营企业的发展建立和成长起来的，民营企业建立内部审计机构，从事内部监督工作，提高企业生产效率，实现企业价值增值。国有企业的内部审计职能，一般是评价和监督等服务性功能，而我国民营企业的产权结构和公司治理结构与国有企业不同。民营企业内部审计要明晰内部产权，内部产权清晰了，才能更有效的治理企业。从公司治理的角度看，民营企业内部审计的另一个重要职能是为管理者提供有效的管理服务。
(2)民营企业内部审计机构的设置。
民营企业应根据企业的特点设置内部审计机构及其功能。在民营企业无论所有权与经营权是否分离，都应该建立内部审计机构，并负责提高内部审计机构的工作效率和效果，充分发挥监督和控制的职能，内部审计机构越独立、越有权威，其工作效率越高。为了提高内部审计的独立性和权威性，企业应把审计机构直接设置在股东大会或董事会的领导下。对于规模大的民营企业，股东不直接参与企业的经营管理工作，需聘用职业经理人，审计机构应设在董事会的领导下。对规模小的民营企业，股东直接参与企业的经营管理，管理模式和决策机制都比较灵活，内部审计机构可以直接设立在股东大会的领导下，保障审计人员的绝对权威。民营企业内部审计机构接受本企业的领导和管理，并对本单位的管理者负责。但应接受内部审计协会的业务指导，在执行审计过程中，应遵守《我国内部审计条例》和我国内部审计协会制定的内部审计基本准则等行业准则和规章。
7.激励与约束机制
在计划经济时期，企业激励主要是精神激励。而在市场经济中，激励主要通过物质的，尽管精神激励仍然需要，但在市场经济下物质激励更为普遍。为了激发员工的创造性，科学的分配机制是一项重要手段，这种机制同时也是竞争和抢夺人才的一项重要手段。一般民营企业为了自己的长远利益，往往对高层管理人员实施股票期权，对普通员工实施员工持股计划。从股本获取方式来看，一些企业保持原有的股本总额，员工购买已有的股票，所以相对企业来说，资金并没有增加，只是股本的内部结构发生变化，不存在融资现象。另一种方式是，企业发行股票，增加股本的数量，职工购买新的股票，企业在实施职工持股激励的同时，伴随着企业的融资。但是，我们在进行员工持股计划时要着重考虑持股的标准和报酬分配的形式。普通员工应该以按劳分配为主，按股分红为辅。多劳多得的分配机制是调动普通员工的重要手段，员工无论持股多少，只要他关心企业成长就可以。
同时，在引进职业经理人时，首先应建立和健全企业内部控制制度。有了完善的内部控制制度，经理人采取不良行为，损害企业利益的可能性会变小，股东间接控制经理人的能力会增强。其次民营企业要想更好的约束股东，自己首先不能进行违规操作行为，如果股东有违法违规行为，就可能成为经理人的把柄，经理人会利用这些把柄谋求自身利益，损坏股东利益，而股东对此也无能为力。最后民营企业应培养多个经理人，使每个经理人都有能力经营本企业，不能过分的依赖某个经理人，一旦不能约束某个经理人时，随时有其他合格的经理人替代，股东会更有主动权。但是这种措施不能失去经理人对股东的信任。
总之，民营企业要建立健全内部控制制度，应该不断完善控制环境、企业文化、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督和激励与约束机制七个方面的控制制度，以促使民营企业更快的发展。
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