摘要:随着我国建筑市场的改革与发展，行业之间的竞争越来越激烈，建筑施工企业为了生存和发展，除了树立质量意识和精品意识外，重点应强化企业内部管理，以提高企业综合实力。在工程施工过程中，项目管理中要以最少的物化消耗和劳动力消耗，把各项成本支出控制在计划成本范围内，为企业取得最大的经济效益。加强项目成本核算，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。项目管理是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。结合施工项目的实际，就成本控制问题进行一些研究。  

关键词 施工成本，全面成本管理，动态控制，目标责任成本  

一、概述

工程项目的实施是工程项目生命周期中一个重要的环节，业主或项目组织者通过招标工程项目的实施发包给承包商，承包商组织全部实施活动，包括施工项目组织的建立、劳动力的调配与安排，各种资源采购、运输及转换等，按施工图及规范实现工程项目。所以，工程项目中最大一部分成本实际是通过承包商的实施活动产生的。[[1] 参见，陆惠民、苏振民、王延树编著:《工程项目管理》，东南大学出版社，2010.1（2010.6重印）][1]

项目组织者对工程项目实施过程中成本控制的任务主要是：确定合同的计价方式，确定合同文本及其条款，确定承包商的合同价，控制承包商的实施支付申请，进行索赔管理，工程款的结算。项目组织都不负责对实施过程成本发生、控制与纠偏等具体工作。

实施过程中的成本控制是承包商的任务。承包商根据与业主签订的合同价剔除其中的经营利润部分和企业应收款的费用部分，将其余部分作为成本目标并连合同赋予他的各项责任，下达转移到施工项目部，形成施工项目经理及施工项目部。

二、成本控制的目的

施工项目的成本控制，通常是指项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围内，以保证成本目标的实施。

施工项目的成本目标一般只有一个成本目标值或成本降低率、降低额，即使加以分解，也不过是相对明细的指标而已，难以具体落实，以致目标管理往往流于形式，无法发挥控制成本的作用。因此项目经理部必须以成本目标为依据，联系施工项目的具体情况，制订明细而又具体的成本计划，使之成为看得见、摸得着、能操作的实施性文件。由于项目管理的一次性行为，施工项目工期较长，施工过程复杂，各种资源量庞大，成本信息量大、烦琐，各种统计口径不一致，因而导致施工项目成本控制任务是复杂而艰巨的。

从上述观点来看，施工项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。

三、成本管理问题

项目目标一旦确定，如何控制成本、节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面人手：(1)人工费；(2)材料费；(3)机械使用费；(4)临时设施费；(5)项目管理费用；(6)分包工程；(7)质量(施工质量控制是项目成本管理的一个重点)；(8)工期；(9)施工技术等。[[2] 参见，全国造价工程师职业资格考试培训教材编审组编．《工程造价计价与控制》 2009年版/—5版．北京：中国计划出版社，2009．12（2012.1重印）][2]

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，应遵循以下基本原则。  

(一)成本最低化  

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面，挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面，从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。  

(二)全面成本控制  

全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，做到中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。  

(三)动态控制及目标管理  

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。  

在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题及时纠正，将成本控制置于一个良性循环之中。

(四)开源与节流相结合  

降低项目成本，需要增加收入，又要节约支出。因此，在成本控制中，应当坚持开源与节流相结合的原则。要求做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，进行实际成本与预算收入的对比分析，以便掌握成本节超的原因，纠正不利偏差，提高项目成本的降低水平。

(五)责权利相结合

在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。  

四、施工前的成本控制  

(一)投标报价阶段  

1.招标文件  

在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，查找业主招标文件的错误、漏洞，为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程，使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方赢利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。  

2.工程预算成本  

投标工程成本的预测，通常是根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费。在此基础上，根据技术部门提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、资金成本、上级公司管理费、税金等，求得承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。  

(二)中标后开工前的成本控制  

开工前，项目经理部要认真研究招标文件、投标答疑及合同等资料。以“标书”为依据确定项目的成本目标，了解本工程的实际条件与以往施工的项目不同之处，有针对性地做好施工预算，并作为项目经理部的成本责任。

1.目标责任成本  

目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品混凝土等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。施工过程中，采购材料、发料、各工种人工工日数、机械费都应当控制在该预算成本数内，不得突破。  

2.施工期间的索赔工作

目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中的疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些都是索赔依据。同时对本工程今后施工中可能要亏损的子项目，提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行的意见，以弥补损失。

五、施工中的成本控制

(一)加强施工组织，控制工程直接成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对工程整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。

1.材料成本控制  

材料费用开支约占建筑产品成本的60%～65%，是成本要素控制的重点。其控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量控制包括：

1、坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。

2、改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。

3、在对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。

4、认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平。

5、加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括：

（1）买价控制：通过市场行情的调查研究。在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；

（2）运费控制：合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；

（3）考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

2.人工费控制  

人工费支出约占建筑产品成本的10%～15%，且随市场价格波动而不断变化。对人工单价在整个施工期间作出切合实际的预测，是控制人工费用支出的前提。人工费用控制主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工与零星用工按一定比例（一般为5%～10%）一起包给领工员或班组进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

3.机械费控制  

机械费的开支约占建筑产值的8%～10%，其控制指标主要是根据工程量计算出使用的机械台班数，进行量的控制。充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率。在设备选型配套中，注意一机多用。特别是合理安排大型设备进出场时间，以降低费用。坚持月末将实际使用台班同控制台班的绝对数进行对比，分析量差发生的原因。保证机械每天满负荷运转，减少无用功。

(二)加强项目管理，控制工程间接成本  

工程间接成本主要发生在项目管理开支、质量效益流失、工期效益流失、分包商反索赔损失。控制工程间接成本的唯一办法是从以下几个方面加强管理：  

1.临时设施费  

临时设施以满足使用为目标，尽可能地使用废旧料及能周转重复使用的材料。  

2.项目管理费用

项目部管理费一般采取“据实预算和重点开支项目指标控制与总体开支指标（一般应控制在项目投资的3%～5%以内）控制”相结合的原则来审定和控制管理费，一般不得突破。

3.分包工程  

有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签订协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再通过招标选定分包单位。

4.质量  

工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。又如外墙的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序，如外墙偏差过大，为保证外墙的垂直度，在装修过程中就必须加大抹灰的厚度，从而浪费材料及人工，并加大外墙荷载，且施工质量难以保证。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点。  

   5.工期

项目施工中。如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

6.施工技术

技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料、提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。

7.索赔的管理  

项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

上述七个方面是构成施工项目工程间接成本产生的重要因素。人员的精简可以产生高的效率，有先进的施工技术支持可以大大提高生产效率和原材料的损耗率、提高质量的优质率，缩短工期，从而降低管理成本和质保金的开支。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照施工组织设计原则。因事设职、因职选人。各司其职、各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

(三) 加强成本核算,及时进行成本分析

成本计划确立成本核算指标是项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。例如：以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部分项工程计划使用机械费支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标反映项目成本实施情况，可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程，提高核算的可操作性。

成本分析是在成本形成过程中对施工成本进行对比和总结，主要利用施工项目成本核算资料，与计划成本、预算成本及实际成本进行综合分析，成本分析的方法主要为分部分项目工程成本分析，月（季）度成本分析，年度成本分析等。

(四)实行责任成本核算

在月、季、年度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比。  

要定期检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低时，应分析产生差异的原因，并采取相应的对策，纠正差异。如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的。应针对原因，调整有关各方的关系，使成本控制工作得以顺利进行。

(五)检查合同履约情况

要经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔；对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。[[3] 参见，李启明主编《土木工程合同管理》 —2版．南京：东南大学出版社，2008.10（2012.3重印）][3]

六、竣工结算阶段的成本控制  

这是工程造价控制的最后阶段。工程项目经济效益的好坏，与最后阶段的工程决算编制完整正确与否息息相关。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用(包括索赔)形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题，要查明原因，确保取得足额的结算收入。

参考文献

1. 陆惠民、苏振民、王延树编著.《工程项目管理》 南京：东南大学出版社，2010.1（2010.6重印）

2.全国造价工程师职业资格考试培训教材编审组编．《工程造价计价与控制》 2009年版/—5版．北京：中国计划出版社，2009．12（2012.1重印）

3. 李启明主编《土木工程合同管理》 —2版．南京：东南大学出版社，2008.10（2012.3重印）

4.廖天平、何永萍编著《建筑工程造价管理（第2版） 重庆大学出版社 2007年2月

5.斯庆、宋显锐编著《工程造价控制》 北京大学出版社 2009年2月

6．何成旗等编著 《工程项目成本控制》 中国建筑工业出版社 2013年6月

7.李惠强主编《建设工程成本计划与控制》 2009年12月

8.刘钟莹编著.《建筑工程造价与招投标》 东南大学出版社.1998年印

9.张振明主编《工程造价信息学引论》 厦门大学出版社2010年

10.迟晓明主编《工程造价控制》 中国建筑工程出版社 2009年