浙江民营企业经营管理中存在的问题与对策研究

摘要：带动更多的民营企业发展，需要解决其存在的问题。本文通过分析和研究浙江民营企业在其经营管理中存在的问题得出其相对应的解决办法，主要运用理论分析的研究方法。从理论研究与借鉴出发，对前人有关民营企业存在的问题和对策进行必要的梳理和归纳，对浙江民营企业经营中存在的问题和对策的可行性进行归纳总结。随后，分析解决浙江民营经营管理中存在的问题的对策对浙江经济发展的好处。

关键词：浙江民企人力资源企业文化经营管理

一、浙江民营企业的现状

（一）浙江民营企业发展的社会、环境相关的因素

1、浙江民营企的发展历程

第一阶段，1978年到90年代初，私营企业开始艰难起步发展。1979年，城乡个体工商户只有8091户，从业人员8690人，发展到1992年，城乡个体工商户100.26万户，从业人员155.83万人，民营企业从无到有，达到10907户，从业人员16.94万人。第二阶段，20世纪90年代初到90年代末，1990年春，邓小平南巡，肯定了民营经济的社会主义性质、地位，浙江民营企业得以飞速发展。到1997年，城乡个体工商户达153.23万户，从业人员265.41万人，民营企业9.18万户，从业人员135.52万人，成为全国经济发展最快，影响最大的省份之一。个私经济占GDP的比重达33.7%。第三阶段，20世纪90年代末至今，党的十五大胜利召开，迎来民营企业发展的第三次高潮。党的十五大彻底解决了民营企业的地位问题，市场准入的大门进一步敞开，迎来民营经济大发展的一个新时代，民营企业的数量和质量迅速增长[1]。浙江民营企业2001年，20.88万户，2002年24.73万户，2003年30.1万户，2004年33.32万户。2005年35.9万户。

2、浙江民营企业目前发展情况

改革开放以来，浙江在发展社会主义市场经济过程中形成了自己的优势和特色，主要经济指标在国内保持领先地位，并成为中国经济增长速度最快和最具活力的省份之一。近年来，浙江非公有制经济发展迅速，中国十大民营企业排行榜上，浙江占据半壁江山，而且４家跻身前５名。传化、步森、康奈、正泰、德力西等２８个商标荣获中国驰名商标[2]。然而，多数浙江民营企业在创业发展到一定阶段与规模时，其本身所固有的许多问题就会逐渐暴露出来，严重阻碍了浙江民营企业的进一步发展，甚至危及民营企业的生存。虽然浙江民营企业持续快速发展，但总体经济实力不强，企业生命周期较短；国民营企业的实力和总体规模仍然很弱，在技术设备、管理水平、人员素质、战略规划、企业文化建设等方面与国外企业相比，仍存在较大差距。虽然民营企业中涌现出一批知名的大型企业或企业集团，但这毕竟是少数，从总体上看，绝大部分民营企业是中小企业，自有资金少，市场份额小，大部分只在本地区或周边地区的某个领域从事低层次的生产加工，产品结构单一，技术含量低，市场竞争力差[3]。由于民营企业总体规模较小，技术落后，再加上融资渠道狭窄、缺乏政策扶持等因素，企业发展后劲不足，很难与国内外大公司、大企业集团竞争，造成了民营企业“短寿”的普遍现象。民营企业家族制治理特点突出。从民营企业的普遍性看，大多数处于成长期的民营企业，是家族式治理结构，主要由家族内的亲信占据着财务、经营、销售、供应等部门要害职位。家族企业所需的创业资金和发展资金，基本上都是自给型的，来源于业主原来劳动经营所得和家庭或家族筹集[4]。

3、自然资源匮乏，民营企业多

浙江素有“七山一水二分田”之说，人口密度大，自然资源十分贫乏。在计划经济时代，由于地处东南沿海前线，没有战略纵深，使国家在1952～1978年对浙江的人均投资仅为全国水平的1/2，列全国倒数第一，从而造成浙江的国有企业不仅数量少，而且规模普遍较小。能被企业接纳成为工人的人数很少，大量的农村剩余劳动力只能挤在人均0.5亩耕地上劳作，人民生活极为贫困。穷则思变。改革开放创造出良好的制度环境后，被压抑的生产力终于如井喷般爆发，各种乡镇村办企业如雨后春笋一般创办起来，为后来民营企业的大量涌现打下了基础。省内民营企业的分布密度至今仍有一个明显特征，即与人均土地占有率成反比，人多地少的地区民营企业和民营企业家越多，温州就是个例子。

（二）浙江民营企业存在的问题

1、人力资源方面

民营企业在用人时，一般不会出现人浮于事的局面。但在快速的发展过程中，在一次次上台阶，上规模，实现更高层次的飞跃时，发现人力资源短缺，这一点变成公司发展的一个缺陷，成为木桶效应中的短板，制约了“企业木桶”水平线的提高。在这种情况下，企业往往大力招募人才，同时也着力培养内部人才。但由于人才，特别是适合于特定企业使用的人才，其贡献和其投入相比较，总有一定的滞后性，其需求和其供给相比较，总有相当的稀缺性，致使企业总处于人力资源短缺的状态。人才是企业在21世纪竞争中保持主动、赢得优势的第一资源。当今世界管理科学权威杜拉克也认为：“企业惟一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源。”

（1）员工素质不高。由于民营企业发展的历史原因，目前，浙江民营企业主中，除了一些集团化发展的企业主及一些从事高科技行业的企业主人才素质较高之外，大部分普遍存在着素质偏低的问题。据了解，民营企业家大多来源于这么几个部分：第一、过去体制外的边缘人士。第二、农民。第三、个体户。第四、打工者。第五、国营企业下海者。他们有一个共同的特征：自身素质不高，大都未受过高等教育，都是半路出家，经营企业并没有一套企业管理经验和成熟的管理思想，身上的草莽气质和农民观念多于企业家气质。

（2）企业生存时间短，人员流动快。国家统计局最新统计资料显示，私营企业平均寿命为五至七年。浙江民营企业平均寿命也较短，这也导致民营企业在人力资源管理上的短期行为，重眼前利益，轻长远规划，使员工流失率较高。浙江民营企业普通雇员的年流失率高达５０％左右，中高级管理人员、技术员每年也有２０％的人有跳槽意向。在浙江民营企业中，部分企业经理对人力资源管理的重要性认识较少，选用的人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，完全依照老板的旨意行事，不考虑法律、政策规定。劳动合同的签订、社会保险的交纳等存在一定随意性。员工被迫接受不合理条件的限制，也增加了员工的流失率[5]。

（3）人力资源开发意识薄弱。浙江民营企业存在人力资本严重短缺问题，民营企业在发展过程中的人力资本与知识积累相对迟缓。

一是管理层认为资金有限、不愿投资。大多数民营企业都属于中小型企业，企业规模小，资金短缺，固定的培训经费难以得到保障，且由于资金有限以及体制和市场等的原因，企业常面临许多不确定的风险。许多民营企业不愿意在培养人才上面花功夫，更希望在招聘时能够觅得有经验有能力的人才。

二是很多民营企业主对人才的诸多要求中，忠诚排在第一，能力排在第二。他们既担心投入的人力、物力得不到相应的回报，又担心培训的人才不能长期为他们服务，怕是“为他人做嫁衣裳”，最后落得个“人才两空”的下场。因此，很多民营企业还处在强调对员工控制和利用的阶段，忽视对员工潜能的开发，致使员工缺乏适应现代市场竞争需求的新技能和创造力。

三是缺乏科学、严格的考评制度。目前，虽然有很多民营企业采用了报酬与工作绩效挂钩的分配方式，但是仍有一些民营企业仍然没有规范的绩效考核与评估体系，评价的标准和方法存在着缺乏科学性、公平性和客观性的问题，往往重短期，轻长期；重结果，轻过程。绩效考评的一个重要目的是实现绩效工资，但很多民营企业却把工资评定作为考评的唯一目标，只注重考核结果，不注重评价过程，有损员工长期工作的积极性，使其短期行为得到强化。企业的绩效考评似乎只顾眼前利益，不联系事前与将来；没能从中全面了解员工情况，从而更好地运用和发挥其能力；没能让员工参与进来进行互动，从而增强其主体意识以及工作积极性。

2、企业经营管理上的问题

浙江民营企业存在产权不清的问题。在浙江很多民营企业内部，产权问题没有从根本上得到解决，最终所有者和他的层层经营者之间的关系搞不清楚，权责不分，互相扯皮，绝大多数民营企业的产权仅仅是在企业归属问题上相对明确而己，个人资产与企业资产不清。浙江民营企业家们总是视企业为自己的身家性命，因此民营企业的资产始终没有从个人资产中剥离出来。所有权和经营权没有实现分离，管理权高度集中:现代公司制度要求所有权和经营权分离，公司资本和股东不断社会化和分散化。所有权与经营权的分离，是一种有效的产权结构形式，具有强大的生命力[6]。

另一方面，由于民营企业大多是家族企业，并不是说家族企业就不适合企业发展了，它有其自身的形成背景与运营、发展的相对好处，况且，它也并非是中国特有的，在美、英、德、日等许多发达国家，许多名声显赫的企业都是家族企业，就是其中的最好明证。但是，他们大多经历了几十年甚至上百年的发展，整个管理体系已经相当完善。而浙江的民营企业起点比较低，况且发展时间也比较短，因此在企业管理上存在一些问题。首当其冲的，就是位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作。由于家族成员之间的关系相对复杂，一旦出现分歧或者矛盾，难以调和，无形当中为企业的经营管理增加了更多的风险。其次、家族成员的私心作怪，损公肥私的现象屡见不鲜。有些企业老板认为，反正是自己人、自己的公司有什么关系。其实不然，这样可能会助长风气，对其他非家族员工影响较大，影响企业的发展。还有就是，家族成员不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成排外的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工。这种状况的存在，容易使企业中的家族成员对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为，或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾体，不利于使自己企业的其他员工产生归属感，不利于企业凝聚力的形成，也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。

3、企业文化方面的问题

浙江民营企业发展企业文化往往带有较浓厚的家族色彩，影响了职工对企业的认同感和归属感。可以看出浙江民营企业存在的问题有很多，浙江民营企业必须建立适应自己发展需要的企业文化。

（1）民营企业价值观塑造处于被动状态，民营企业对文化建设的重要性认识不足；当前，对民营企业文化建设的认识有两个较为典型的误区。第一是把企业文化等同于文体活动。第二是将企业文化等同于企业形象塑造。

（2）企业价值观塑造脱离民营企业生存和发展需要。企业文化必须跟企业实际相结合，形成自己的独特之处，才具渗透力和生命力，才能长盛不衰。然而不少民营企业实行“拿来主义”，模仿或克隆国内外其他企业样板。企业文化的形成和发展需要一定的连续性和稳定性，而企业文化的易变性造成了民营企业文化不稳定的局面，而这种不稳定性又导致了民营企业目标制定上的短视性，不利于其持续发展。

（3）民营企业价值观塑造中家族经营与管理的“家族观念”现象严重。民营企业的企业文化的产生带有一定的家庭化、个人化、感性化的色彩，使得部分民营企业的企业文化带有浓厚的功利性。

（4）民营企业文化建设具有保守性的特点。较多的民营企业受家族观念和封建思想的影响,或多或少都存在一定的保守性。如表现在用人上的保守，非宗族人员难以融入到企业，极大挫伤员工的积极性和创造性。

（5）民营企业文化建设流于表面化，物质化。有的企业注重以口号的形式来宣传企业文化，但有了这些口号，企业文化建设未必就很丰富。企业文化建设是一个漫长的过程，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去创造和发展，不是几句口号就可以简单的概括。使之文化建设停留在表层，没有起到实质性的作用。

（6）民营企业文化建设缺乏个性。不同的企业有不同的发展背景和历程，这也决定不同的企业应该要形成不同的文化。企业文化一经建立便以为可“长治久安”，忽视了根据企业所处的宏观环境和微观环境的变化及时对企业文化进行“创新”，从而使原本对企业发展起积极作用的文化变成了企业发展的障碍，这是我国民营企业文化建设中存在的一个相当普遍的问题。当前许多民营企业文化建设存在的最突出的问题就是缺乏个性，盲目模仿。但是，企业文化若无特色，就没有吸引力，既不能引起社会公众的注意，也不能给职工以亲切感和认同感，起不到企业文化的凝聚作用[7]。

二、如何解决浙江民营企业存在的问题

（一）加强人力资源素质文化和能力的培养

浙江民营企业的发展受我国传统儒家文化、西方管理理论及我国解放以来管理实践等因素的影响，多由家族企业发展而来，要想发展壮大必须克服制约企业发展的各种弊端。针对浙江民营企业在人力资源管理方面的不足，从以下几方面加以考虑。

1、正确认识现代人力资源管理，并对其进行战略性定位

浙江民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，更重要的是一种资本性资源，人力资本的投资效益高于其它一切形态资本的投资效益。另外，应认识到人力资源部门应是一种服务、咨询和开发性部门，而非单纯的成本耗费部门。人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核心职能。从企业的战略角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，促使企业重视人才、尊重人才、合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业的大发展。

2、树立以人为本的管理思想

在知识经济时代里，成功企业必然采用有效发挥员工能动性与创新性的新型人本管理方式。人力资源是第一资源，人力资本是第一资本，人才开发是经济发展的新动力。浙江民营企业要保证快速、高效、持久发展，要正确处理职工与企业的关系，职工的个人价值应受到关心和信任，富有知识和才能的员工，企业家应视其为财富创造要素，参与价值分配。浙江民营企业人力资源管理的核心就是如何让企业的管理人员及掌握核心技术的专业人员充分发挥最大的潜能。正如台湾塑胶集团总裁王永庆所说： “企业的经营首需人才”。对于浙江民营企业来说，也就是首需管理方面及专业技术方面的精英。

3、建立适应企业发展的人力资源部

浙江民营企业的发展应将人力资源管理上升到战略高度。成立专业化的人力资源部，配置专职的管理人员。选拔优秀的人力资源经理，第一是对人事业务、政策熟悉；第二是对企业人才战略的考虑，不仅要知道今天的需要，而且能开发、培养公司未来发展需要的人才；第三能成为带动变革的先锋，能督导公司文化的改变、工作程序的改变；第四能做管理者和员工之间的桥梁，成为员工意见的代言人。人力资源部要成为业务部门的伙伴，为业务部门带来附加值，起到内部顾问的角色；还要在职务分析的基础上为企业发展选好人，用好人，留好人，育好人；应制定人员的甄选、考评、激励战略。

4、加强企业文化建设

企业文化是企业在生产经营活动过程中形成的物质文化和精神文化的总称。对企业全体员工具有灵魂作用、凝聚作用、约束作用。人力资源的开发管理，不但要为个体的发展寻找一条科学途径，也要使组织产生优异的效益，在个体与组织之间企业文化能担任起平衡点的任务。

5、完善激励机制

市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。因此企业必须建立完善的激励机制。浙江民营企业发展的初期，大多是把企业的资产多少作为目标，这样的结果往往在初步的成功面前迷失方向。目标对企业发展很关键，制造目标就是寻找创新和发展的冲动，保持永不满足的精神，有一个宏伟的目标，能吸引优秀人才的加盟，有助于减少人员内部的冲突，使大家同舟共济，着眼于企业

6、设计合理的薪资结构、报酬体系

企业要留住人才一定要有合理的薪资结构和报酬体系。注意薪酬结构要合理，薪资水准具有竞争力，注意执薪公正做到同工同酬，注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均。注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大。注意调薪有依据，绩效考评公正、公平。注意薪资计算准确，发放及时。注意公司利润与员工适当共享[8]。

（二）解放思想，选择合理的企业经营模式

1、明晰产权

浙江民营企业的发展很快，在它不断的发展过程中我们看到了很多的问题，可以看出浙江很多民营企业都存在产权不明的问题，这相当不利于企业的发展，要发展必然需要解决其问题。

一是要解决思想问题，更新观念，要充分认识产权制度是企业立命的根本。在创业之初就要建立规范的产权制度，“亲兄弟明算账”，重情义，更要重制度，对合伙创业的所有成员的权、责、制作出明确的规定，可以避免许多矛盾的发生。

二是要科学地估算股份价值。上市公司的产权明晰，其股份价值直接从股市上得到反映。现在许多民营企业包括合伙制和股份制企业，其股份价值只能由资产评估机构来评估。有形资产的评估较为容易，无形资产的评估却相当复杂。但一定要作出相对合理的估价。否则产权明晰化就难以真正实现。

三是要合理的确定管理和技术人员参股的份额。企业股份设置，对投资者来说是很明白的，你投入多少钱应占多少股很容易计算。但是企业经营好坏和发展，很大程度上取决于企业管理、技术人员的素质、能力和积极性。所以现在许多民营企业设置了管理股、技术股和岗位股以调动管理人员、技术人员和员工的积极性，其所占的份额各个企业应根据自己的情况确定。既要保证投资者的利益，又能激励管理人员、技术人员和员工的积极性为原则。

四是要建立有效的监管机制，确保产权明晰落到实处。民营企业无论是单人业主制，还是合伙制和股份制，随着企业业务的拓展和规模的扩大，其经营管理必然要进行内部相对独立的分工负责制，聘请职业经理人委托负责，这就可能发生偷懒、虚报业绩、转移财产等问题，致使产权明晰有其形而无其实。所以，必须建立有效的监督机制，以保证产权明晰落到实处。一是应建立企业内部审计制度，进行定期的审计企业的财产和管理，以保证企业内部控制系统提供的各种信息的真实性，保证企业组织和生产流程规范有效运行；二是要完善董事会。必须坚持经理向董事会负责，董事会向股东大会负责的制度，同时强化监事和监事会的权力，监督企业规范管理和运行。五是政府应积极引导做好服务。要建立健全相关法律法规加大对民营企业及业主的产权和合法权益的保护力度；要完善产权交易市场，加速产权流动；完善经理人市场，规范经理人行为，完善资本市场，为民营企业的部分社会化提供有效平台；建立资产(有形和无形)评估等机构为民营企业产权明晰化提供各方面服务[9]。

2、合理的企业管理模式

民营企业的家族化现象既有利又有弊。如果说非要改不可，就对症下药，用制度的快刀进行切瘤治症，改良化优。总而言之，民营企业家族化问题不能一刀切，什么样的企业适合什么样的制度，企业在哪个发展阶段选择什么样的企业制度，只要有利于企业生产力的提高和推进企业平稳发展，就是好制度。

（1）科学的企业治理机构。如建立与权力机构、决策机构、监督机构、执行机构相适应的股东会、董事会、监理会和经理层，使这些机构职权明晰，各司其值，发挥相互制衡，形成合力的作用。

（2）健全的监督机构和民主制度。浙江民营企业的组织制度建设，不能离开我国的国情。因此，在民营企业建立监督机构和民主制度，除了要建立股东会、董事会、监事会等机构外还要建立工会、党、团组织，也是非常必要的。这有利于员工在企业内部发挥民主管理和监督的作用，有利于发挥党、团员的骨干作用和政治优势，保证企业生产经营的顺利进行和企业行业的规范化[10]。

（3）健全劳动制度。任何一个企业的兴旺发达，与员工的素质和努力是分不开的。因此，加强劳动管理，建立合理的员工（人才）招聘、使用、培养、奖罚及劳动保障，包括工资、福利、保险等方面的制度，鉴定好劳动合同，是办好企业的必然条件。要通过加强劳动管理，做到人尽其才，员工的生活和学习能够得到经常的关心，使员工的个人利益同企业的整体利益联系一起，才能充分发挥他们的积极性好创造精神。

（4）健全财务制度。这是搞好企业管理的重要一环，也是国家加强对企业的宏观管理所要求的。只有加强财务管理、成本管理和经济核算，企业才能提高经济效益相反，如果财务管理混乱，无论对企业、对国家都是有害的。

（三）发展企业文化

浙江民营企业发展初期的企业文化往往带有较浓厚的家族色彩，影响了职工对企业的认同感和归属感。浙江民营企业必须建立适应自己发展需要的企业文化。

1、全面调研,提炼民营企业价值观

提炼的民营企业价值观要注重“个性”特点。民营企业价值观应该是对企业先进的群体意识理念的概括、提炼和升华,是企业生存和发展的精神支柱。要充分体现“以人为本”理念。其次要广泛宣传,弘扬民营企业价值观。民营企业价值观的宣传要发挥先进模范人物、庆典、礼仪活动等企业价值观载体的作用。也要规范管理,实践民营企业价值观。实行规范管理,必须将民营企业价值观的塑造与企业内部制度的塑造相结合，培育民营企业的特色文化。

2、突破“家族观念”的企业价值观

“家族观念”的企业价值观已经成为民营企业生存和发展的痼疾。因此,突破家族管理的“藩篱”,建立规范管理的现代企业制度,民营企业才能实现真正的发展及腾飞[11]。

3、加强民营企业家对企业文化建设重要性认识

加强民营企业家们对企业文化建设的重要性认识是十分重要的。只有意识到企业文化建设的重要性，才能转化为自觉的行动，主动积极的建设企业文化。企业文化建设是民营企业以人为本的管理思想的必然选择，是现代企业科学管理方法的必然要求，也是增强企业凝聚力的必然选择。另一方面，企业应建立规章制度，保证企业文化建设有效开展。建设企业文化，需要有一套完善可行的制度保证，通过制度和纪律的约束，使企业全体员工逐步养成良好的行为习惯，成为企业文化积淀。

4、加强企业员工培训，提高员工素质

民营企业文化的建设更离不开全体员工的积极参与、共同努力。员工的素质决定着企业文化的成败，员工素质的提高又有赖于企业培训。企业培训是建设企业文化的重要手段。另一方面，深化以“人本管理”为核心内容的民营企业文化建设。民营企业员工是企业文化的创造者，同时又是企业文化的接受者和传播者。民营企业文化建设必须强化“以人为本”的意识，注重人性管理和“攻心为上”，通过一定形式和途径，加大对员工的“感情投入”。

（四）案例

杭州娃哈哈集团有限公司创业始于1987年，由宗庆后同志带领两位退休老师，靠借款14万元起家。该公司是目前中国最大的食品饮料企业，目前在全国24个省市建有50余家合资控股、参股公司，拥有员工上近2万名，总资产达60亿元，至今尚未有银行贷款。公司拥有占地3200余亩、建筑面积80万平方米的现代化厂房和价值4亿美金的70余条世界一流的自动化生产线,已形成年产饮料500万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品六大类30多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

现代化经营管理理念与中国式“宗式经营哲学”的二元化经营管理理念的融合，将是娃哈哈“王企业”的可持续发展的瓶颈。

哇哈哈集团是中国500强企业之一，在中国这是一家经营非常成功企业。企业能够发展必然是他的经营者的决策能力强，用人眼光独特，企业经营模式和企业文化方面等方面都拥有自己的见解。

杭州娃哈哈公司是现在的公司总经理宗庆一点一点打拼出来的，到现在为止他的经营方式都是不管大小事情都需要亲力亲为，每一张单子都需要他的亲笔签名。2010年他在清华大学演讲时提到,经营者要强势开明。”强势就是要做到令行禁止……要做到强势,经营者必须懂行……让员工信得过”,”……让员工怕你而不恨你”。”他认为做企业就像打仗,抓住了机会就能一举成功,而要迅速抓住市场商机,必须确保”决策”和”执行”两大关键管理环节的有效和迅捷,减少中间环节。

对于企业文化宗庆认为：企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。

通过文化管理的手段，把全体员工粘合起来是娃哈哈文化建设的重要目的。为达到这样的目的，娃哈哈主要通过运用以下手段：

一是加强企业宗旨、理想信念教育，以统一思想认识。娃哈哈办企业的目的是为了最广大人们的“健康和欢乐”，一再强调，办企业如逆水行舟，不进则退，任何时候都必须积极进取。

二是大力培育亲情，把广大员工的心聚在一起。公司每年都要举行大型厂庆活动，活动的形式是多种多样的。曾经举行过千人演唱会，职工运动会，由员工自编自导的文艺演出、集体婚礼，庆功宴，春节团拜活动，重温入党誓词等活动，通过大量的文艺体育活动，使员工队伍的心相通，情相融。

三是通过民主意识的发扬和经常举行的各种大讨论，极大地调动了员工队伍的民主参与意识。娃哈哈的决策程序要求企业重大决策都要先由广大员工民主讨论，由工会、政治部、党办等团体、部门广泛发动，通过《集团报》、内部网络、党团支部大会等各种民主渠道，要大家广泛发表意见。公司领导充分听取意见后再作出决策。比如，1994年底，娃哈哈公司要走出杭州，走出浙江到远在6000里以外的三峡库区涪陵投资建厂，这是一个重大的投资决策，为此公司发动干部、员工进行广泛讨论。讨论过程中，不少同志提出了一些具体困难，这让公司对前进道路上的困难有了更为充分的认识；当然大家也认识到企业只有走出去才能进一步做大做强，进一步提高产品市场占有率。最后统一认识，开始迈出了“西进北上”之路。

在人才培养方面可以说宗庆是非常成功的。宗庆后说过，他的直接下属有一百来个人，他公司的人都是他一步步培养起来的，他们的个性能力他都清楚。他可以一夜之间撤换公司的人事部长、生产部长,也可以不经过销售公司的总经理直接免掉省区销售经理的职务。可以看出他非常重视人才，及知道如何使人才在其最合适的岗位发挥作用。

娃哈哈正在从事的是整个经济建设工作的一部分，是波澜壮阔的美丽建设画卷中的一角，娃哈哈同样需要一个对于人才问题的正确认识，“唯德唯才，有用即才，人皆为才”，娃哈哈的这一人才观其精神实质与党的人才工作原则完全一致，也充分体现了人才工作指导原则的先进性。

其次是该公司通过建立激励机制，保证激励到位。娃哈哈公司的分配是凭贡献进行的，谁贡献大、谁业绩优，分配就向谁倾斜。所以比贡献，比业绩在娃哈哈已蔚然成风。在娃哈哈公司员工的收入结构中，按照业绩、贡献不断进行调整的部分约占全部收入的85%以上。这样的分配机制使得激励作风用能够得到较好地发挥。公司鼓励创新、奖赏功臣，比如2000年，公司对娃哈哈AD钙奶，娃哈哈非常可乐等产品的研制者，以及其它一些工艺问题的解决者实施了高达20万、15万元的重奖，大大激发了科研人员的工作热情，促进了勇于开拓勇于创新氛围的形成。

企业的发展必将遭受重重的挫折，而娃哈哈集团能够屹立不倒，并成为我中国500强之一的企业，足以证明其领导者的明智，为企业选择了正确的道路。

参考文献：

[1]周立群,谢思全：《中国经济改革30年—民营经济卷》，重庆大学出版社，2008.5；

[2]浙江大学企业成长研究中心：《浙江民营企业调查报告(No.1)/实证研究系列/企业成长文库》,社会科学文献出版社，2009.12

[3]晓亮：《论民营经济中的十个认识问题》，南方经济,2001.1；

[4]刘迎秋、徐志祥主编：《中国民营企业竞争力分析报告》，社会科学文献出版社，2008.11.1

[5] 魏杰：民营企业管理模式的调整,《新经济与企业裂变》,2005,1

[6] 刘仲康、司岩：《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，2005.9

[7]高文哲、王向雷：《企业文化战略》，吉林出版社，2006.5

[8]张炳中、罗明忠：《民营企业人力资源管理-基于企业成长的视角》，2007年

[9]李亚，《民营企业公司治理》，机械工程出版社，2006.1

[10] 张东生、李艳双：《企业战略管理》，机械工业出版社，2005.1