构建具有公平性和激励性的薪酬管理体系——以W科研单位为例

摘要:随着管理实践的发展，薪酬管理理论也在不断发展、完善，薪酬管理在内容、模式、设计方法等方面都有了很大的改进，在人力资源管理实践中充分地发挥了激励作用。薪酬体系是企业持续创造价值的核动力，是促进一个企业战略目标实现和发展的重要支撑，新型的薪酬管理体系是“以人为本”的企业管理制度的重要部分。要建立合理的有竞争力的薪酬体系，必须遵循对内保持公平合理，对外保持竞争性的原则，最终不但能激发员工的积极性与创造性，促使员工努力实现组织的目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济时代吸引和保留一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

关键词 薪酬管理，公平性，激励性，问题与对策

一、国内外研究状况

（一）国外研究状况

半个世纪以来，管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了激励问题，提出了许多理论。这些理论基本可归纳为内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论三大类。

1、内容型激励理论

内容型激励理论主要研究的是引发激励过程的相关因素。这类理论认为，人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度，主要包括马斯洛的“需要层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、阿尔德弗的“ERG理论”、麦克利兰的“成就需要理论”等。

亚伯拉罕·马斯洛于1954年提出需要层次理论。这一理论提出人的需求包括如下五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。马斯洛提出，人的需要是以分层方式排列的，上下之间存在着依赖关系。人们对于需要的满足，通常是低层次的需要得到满足之后，才追求高层次的需要。生理、安全、社交和尊重属于低级的基本需要，自我实现属高级需要或超越性需要。根据马斯洛的观点，如果希望激励某人就必须了解此人目前所处的需求层次，然后满足这一层次的或这一层次之上的需求，这一理论指明了提高个体积极性的方向和内容。

2、过程型激励理论

过程型激励理论是从连接需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励问题的。这类理论试图弄清楚员工面对奖酬是怎样决定其付出努力的程度，它涉及员工如何对奖酬进行评估、如何选择自己的行为、如何决定行为的方向等，这类理论主要包括“期望理论”、“公平理论”和“目标设置理论”等。

美国心理学家斯泰西·亚当斯于60年代在他的著作《社会交换中的不公平》中提出了公平理论。该理论认为，人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。

3、强化型激励理论

强化型激励理论着眼于行为的结果，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之行为则会削弱和消退。这类理论以斯金纳的操作性条件反射为基础，侧重研究对被管理者行为的改造修正，主要有“强化论”、“归因论”、“立场论”和“挫折理论”等。

斯金纳的强化理论，又称行为修正理论，它是指行为与影响行为的环境之间的关系，即通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。对行为的强化类型包括正强化和负强化，即通过鼓励或者反对来改变一定的行为，从而达到组织的预期目标。

（二）国内研究状况

在计划经济时期，国家统筹统配，对薪酬激励不够重视，因此我国学者多年来对薪酬问题的认识还不是很充分，随着改革开放的深入，这方面的研究才逐渐升温。在市场经济的深入发展和逐步完善过程中，管理过程中出现了一些新情况，针对这些情况，学者们根据实际面临的以及可能遇到的问题，结合国外一些先进的薪酬管理理念和方法，提出了很多有针对性的薪酬观点。

雷军乐、樊延华（2006）认为：员工期望通过积极表现努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升。在这个过程中员工可体验到由晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发他们的工作创造性。

吴晋雯在2008提出：现代企业的薪酬体系同传统的工资制度相比，除了具有保障功能外，更加注重发挥它的激励功能。所谓激励，就是创造满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，调动他们的积极性，提高工作热情，实现企业目标。

贾玉雯（2010）：激励薪酬突出了一种关注绩效的企业文化，有利于雇员工资与业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中，可以促使员工将其个人努力投入到实现组织目标的重要活动中去。

二、W科研所薪酬管理现状：

（一）W科研所基本概况

W科研所始建于五十年代末期，属国家一类国防骨干研究所，经过五十多年的建设，目前已发展成为一个综合性的材料与工艺研究所，主要从事金属材料、复合材料、陶瓷材料、粉末冶金材料、稀土材料等以及与之相配套的基础理论、工艺技术、工程力学、分析检测、表面防腐工程技术的应用研究和开发，共获得各类科研成果700多项。

W科研所现有人员有300余人，其中包括了在编人员、劳动派遣人员、返聘人员及临时工作人员。受过高等教育且具备专业技术的科技人员总数为260人，占全所总人数的三分之二以上。在学历方面，75%以上的员工具有本科及本科以上学历，近年来，全所还陆续引进了若干名不同专业的博士研究生人才；在职称方面，70%的员工具有中级以上职称，全所拥有研究员级高工20余人。

（二）薪酬构成：

W科研所随着国家工资制度的四次改革，经历了1956年、1985年和1993年、2006年四次变化。2006年以前，在工资总额上实行总额控制，分配方面是没有多大的分配自主权，完全按照国家、省市工资政策执行。从2006年起实行工资总额总量控制，逐步在行业内形成“基本工资（职务工资）+岗位工资+绩效工资+津补贴”的模式。

基本工资（职务工资）主要体现职工的工龄、学历，历史贡献等状况，属于基础工资的范畴，是稳健因素。

岗位工资主要体现职工的岗位劳动要素、岗位的风险、工作技能、工作效率等。岗位工资属于基本工资范畴，归于稳健因素。

绩效工资：根据单位每年工作完成情况、经济收益等确定，每年年底发放。

津补贴：津补贴分为两类：第一类津补贴为基本生活补贴类，如通讯补贴、交通补贴、午餐补贴，第二类为特殊岗位的津补贴，如一些有害有毒岗位的补贴等。第一类津补贴一般和绩效挂钩不大，员工只要正常出勤工作，一般就给予发放，其主要目的是保障员工在正常工作的情况下应得到的基本生活费用。第二类津补贴主要是对艰苦和险累岗位的人员补偿。

三、W科研所薪酬管理存在的问题

（一）薪酬结构不合理

可变薪酬占的比例过高，增加了科研人员薪酬的不稳定性。目前W科研所人员的收入中，基本工资即固定薪酬因执行国家统一标准，在薪酬中所占的比例不高，而可变薪酬，即绩效工资，由于跟承担科研项目情况挂钩，约占薪酬总额的60%左右。由于在薪酬的结构及标准等方面没有科学的标准，致使科研人员的薪酬水平存在差异，出现从事基础理论研究的高级专家的收入不如从事应用研究的一般科研人员高的情况，使得薪酬收入难以体现人才的价值，从而形成了薪酬的内部不公平问题，也导致薪酬水平的外部竞争力不强。这在知识经济社会里极易造成高端人才的流失和一般人才难以流动的局面，不利于组织的发展。

（二）绩效考核方法简单，激励方式单一

考核标准过于笼统，重静态考核，轻动态考核，重年度考核，轻平时考核。对于考核常年就是从德、能、勤、绩四个方面来考核，由部门考核小组提出考核等级意见，最后由研究所考核领导小组审定考核等级。对于当年考核为合格(含合格)以上的，次年晋升一级薪级工资；当年考核不合格的，根据不同情况予以调整工作岗位。连续两年考核不合格的，解除聘用合同。实质上的绩效考核人为因素过大，很多时候就通常是领导说了算，考核也流于形式。

（三）公平性问题

员工个人对薪酬的自我公平、内部公平和外部公平的感受结果，将会直接影响到员工个人的工作心理和工作行为。从亚当斯的公平理论可以看出，薪酬的公平性由员工的主观感受通过比较而产生，它关注的是过程公平和结果公平。首先来看同工不同酬的现象，同一个项目小组中，大家干与不干差别不大，干多干少一个样，工作业绩差别不能区分，对于科研人员的业绩，没有一个评判的标准，奖金往往是按相关领导的意志进行。大家对物质报酬非常敏感，提出的要求也多，许多管理者就“一碗水端平”，在绩效分配和绩效考核上尽量避免矛盾，采取平均分配，混淆了“平均”与“公平”的概念，为了所谓的“公平”而去不懈地追求“平均”，“搞大锅饭”，严重挫伤了科研人员的工作积极性。

内部人际关系复杂，裙带关系严重，约束经常在人情面前失去效力；机制不健全，没有处罚标准，也就不能“对症下药”。目前还存在工作人员正常上班时间不在岗，但是照常领工资的不合理现象。

其次，由于先进评选太多太滥，对先进的奖励也就只能撒一点胡椒面，不可能重奖，同时，这种过多的先进评选，也失去了先进的意义，起不到应有的激励作用，在有些部门为了保持“公平”，在先进评选上采取员工轮流“坐庄”的形式。此外一些荣誉称号比如“科技带头人”、“先进个人”称号，通常是僧多粥少，再加上一些论资排辈的风气盛行，很多时候真正做出贡献的科研人员反而得不到相应的奖励。

（四）岗位设置存在问题

没有完全明确对每名职工具体的工作岗位和岗位职责，员工的工作任务大都由部门领导安排，很多职工对自己的工作岗位和职责不清楚，工作没有计划性和科学性。也没有按照因事设岗的原则，根据工作任务和发展需要，科学合理设计工作部门和岗位，没有制订具体明确的岗位职责和认知条件，使岗位设置流于形式。

由于受到原事业单位体制的影响，领导出于对原有员工资历、员工背景、人情等多方面因素，仍存在为老资历员工设置“照顾岗”，为有背景关系员工设置“人情岗”等现象。这种现象较多地出现在单位的各个部门，导致的直接后果是“少数人养活多数人”的现象出现，较大地影响了员工对于付出和回报的公平性心理，导致办事效率低下，甚至出现部门内部的矛盾。

四、完善W科研所薪酬管理体系对策

（一）建立完善的岗位评价体系

为达到内部一致性，通过岗位评价确定每一岗位的价值。岗位的评价考虑岗位所需的知识、技能、学历、责任、工作条件等，以此确定岗位等级。岗位评估后，再根据能力评估模型将合适的人员安排到相应岗位上。考虑到W科研所人员的现状和发展要求，岗位评价采用要素评分法。即先确定几个关键要素，将每个要素分成等级，代表不同的程度，每个程度反映目前岗位的现实情况。每个要素的各等级赋予不同的点值，将被评定的岗位和各要素及等级相比较，确定岗位中各要素的点值，把各要素获得的点值加总，从而得出该岗位的总点值。进行岗位评价的步骤如下：

第一，确定要评价的岗位系列——科研岗位，如研究员岗位、高工岗位、工程师岗位、助工岗位、技术员岗位等。

第二，选择要素：如创新能力、科研素质及水平、处于科研团队的位置、教育和经验等。

第三，界定要素的含义及等级。如教育和经验界定为岗位所需的知识积累和工作的技术经验等，这些一部分可以从正式的教育和培训中获得，另一部分可以来自于经验。

第四，确定要素的权重。要素的权重由评分小组来确定。创新能力为25%，科研素质及水平为45%，处于科研团队中的位置为20%，教育和经验为10% 。

第五，确定各要素及各要素等级的点值。确定总值之后，各要素的点值就是权重乘以总点值。

设总值为400，则：创新能力的点值400×25%=100；科研素质及水平的点值400×45%=180；处于科研团队中的位置的点值400×20%=80 ；教育和经验的点值400×10%=40 。

各要素的总点值内部细分，以等差的形式确定最高要素等级和最低要素等级，等级定为3-5。则：

创新能力的等级定为5级，最低点值为20，最高点值为100。

科研素质及水平的等级定为5级，最低点值为36，最高点值为180。

处于科研团队中的位置的等级定为4级，最低点值为20，最高点值为80。

教育和经验的等级定为4级，最低点值为10，最高点值为400

第六，将被评价岗位各要素所得点值加总，即得到整个岗位的总点值，由此确定每一岗位的相对价值，分数越高表示该岗位越重要、价值越大。