浅谈施工项目管理与成本控制

摘要:工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键，是提高企业管理水平、降低企业经营风险、降低消耗、增加盈利、提高项目收益的重要途径。本文论述了施工项目成本的定义、内容和特点。阐述了项目成本控制的内涵,提出了成本控制的具体措施,以实现企业施工成本的合理控制。指出了当前我国施工项目控制管理存在的问题并分析其原因，给出了加强建筑施工项目成本管理的对策。

关键词: 施工项目管理，成本控制

一、施工项目管理概述

（一）施工项目成本的定义

施工项目是指具有一次性、有始有终，为达到一个特定的目标而将人力资源和其它资源结合而成的一个短期性的组织或活动，是由特定目标载体构成的一次性完成的综合性任务[ 李定安主编.成本管理研究[M]. 经济科学出版社, 2002年，第58页，第3行。]。

（二）施工项目管理内容和特点

施工项目管理的内容是以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益[ 刘芳. 施工项目成本管理及成本控制[J]. 四川建材. 2008年第6期，第8页，第10行。]。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进

行管理主要体现在四方面[ 王椰琳. 建筑工程中项目施工的成本管理及控制[J]. 科技资讯. 2008年第22期，第38页，第19行。]：①对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；②对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；

③对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；④合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

二、施工项目控制管理存在的问题

建筑施工行业一般采用两级管理，成本构成比较复杂，而且管理方式比较粗放，在施工项目工程成本控制管理上，存在很多问题。除去项目前期论证、项目设计等因素造成的问题外，在施工过程中的成本控制也存在很多问题，主要表现在以下几个方面：

（一）认识上存在误区

施工项目成本控制是一个全员的管理，成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。传统的观念认为施工项目成本管理的责任在于项目成本管理主管或财务人员，其结果必然会造成各个部门之间脱节。思想上认识的偏差导致执行中的管理偏差，将项目成本管理归属于财务部门的认识，造成的结果是物资管理人只负责物资的采购和检验、存储、发放工作，项目技术人员只负责工程设计和工程质量，工程组织人员只负责人员组织、物资组织、设备组织和工程进度。这样表面上看起来每人都专注于本身工作、分工明确、职责清晰，但是都没有承担成本管理责任。假使施工组织人员为了缩短工期而盲目增加人员

和设备，必然会导致窝工现象、人员浪费；假使工程技术人员最终的设计图纸数据等不精确，必须会导致修补、材料费用增加，甚至报废重新返工：假使技术人员在设计时为保证工程质量，未综合考虑方法经济性，采用了可行但不经济的质量保证措施，也会导致工程产生额外的成本。因此，成本管理并不仅是财务人员的责任，而是全体人员的责任，财务人员承担的职责仅仅是从财务角度来反映项目成本，是成本管理的参与者，而不是成本管理的主体，也不是成本管理的全部，不改变这个认识，就不可能搞好工程成本控制。

（二）缺乏事前和事中控制

施工项目成本管理是一个全员全过程的管理，对于项目工程成本的控制要通过在施工组织和施工过程中来实现。当前，绝大多数施工项目的成本管理仅局限在事后的成本核算、或者物资的招投标管理，对于事前的预测、计划以及事中的控制和管理没有重视或者管理手段达不到要求，一旦在施工过程中发生成本超支的情形也不易发现，仅在后期核算时才能得到体现，根本不能达到成本控制或降低的效果。从整个项目管理过程来看，前期的施工组织是进行项目成本管理的关键。对于整个项目管理过程，为了有效控制成本，应在项目前期的施工组织编制阶段投入更多的精力，做好事前计划，尽可能地减少多余工序，尽可能考虑项目过程的各类成本因素，以达到有效降低成本的目的。而传统成本管理模式不重视前期的成本控制，施工组织设计编制经常是由技术部门的几个技术人员包揽，技术部门负责，生产部门执行，设计与实施分离。施工组织设计留于形式，不能真正起到指导生产的作用，造成事后控制十分被动。要有效地、系统地控制项目成本必须要从项目施工准备阶段做起，前期进行详尽的可行性分析，预估项目成本；一旦工程项目中标，应根据项目施工过程中的实际情况，制定出多个技术上可行、经济上合理的施工方案；然后对这些方案进行综合比较、筛选，最后确定最适宜的方案为施工的行动方案。由此可见，项目的成本控制和管理应该贯穿于项目的全生命周期，即项目前期有效计划、项目中期实时控制、项目后期及时分析并加以考核。

（三）成本控制方法不完善

传统的施工项目成本控制中，项目成本、项目进度和项目质量是分别用不同的方法来管理的。传统项目成本管理采用成本会计核算方法，即计划成本与实际成本对比分析法，把项目施工过程中成本预计值与成本实际值进行对比分析。这一分析方法对于控制项目成本是正确的、很有效的，可以在项目节点说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目成本管理不仅仅限于成本金额的控制，还包括对项目进度的控制，即时间的控制。建筑施工项目实施时间短则数月、长则数年，在此过程中内外部条件千变万化，市场环境、内部人员组织都可能发生巨大的变化，对于项目成本管理是巨大的挑战。项目控制的目的是不仅仅是要尽量控制在项目预算内，还要保证按规定时间达成预定目标，如果在施工过程中仅凭成本预测值与实际值的比较，是无法说明在该时刻的项目成本差异是合理的还是不合理的，就无法确定项目成本是结余还是超出了，也就不能给管理者提供出科学的、准确的、有效的信息以供决策，整个项目过程因此也得不到有效的控制。

三、施工项目成本管理存在问题的原因分析

（一）缺乏完善的项目责任和权利相结合的成本管理体系

任何管理活动，要想取得成效必须建立相配套的责任和权利管理体制，责任与权力对等，责任与利益挂钩，建筑施工项目的成本管理活动也不例外。在建筑施工项目成本管理体系中，总共包括三级管理层次：最高一级是项目经理，在拥有至高无上的权力的同时，也承担了项目成本管理及项目效益的主要责任，直接对施工企业负责；第二级是业务部门主管或各部门管理人员，他们在拥有相应的权力及利益的同时，也承担了项目成本管理的次要责任；第三级是普通项目人员，尽管在项目中他们权力与利益最小，但是也是项目成本管理中不可或缺的一份子，也是成本管理落实的最终执行者。每一级在享有权力、利益的同时，都承担相应的成本控制责任，并建立与之相配套的权力约束体制和利益激励体制。

对比现行的建筑施工项目成本管理体系，上述三层管理体系的责任权利三者并没有很好地被结合，成本管理演变成仅项目经理一人的责任或者部分管理者的责任。部分项目经理简单地认为成本管理是项目成本管理主管一个人的事情，更不要说建立一套完善的成本管理体系。以某施工项目为例，该项目工程在实施过程中因严重质量问题而导致返工，所造成直接经济损失就达数百万元，但因为项目开展之初项目人员职责分工不清，无法确定直接负责人，最终不了了之，该项目遭受了巨大的经济损失；又如在某项目中，某技术员经过研究发现了改进施工的方式，提出了一个更佳的施工方案，项目实施后直接为项目节省支出10多万元，此时没有对这名技术员加以奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，打击项目成本的创新主动性，不利于项目组通过创新来降低项目成本。

（二）缺乏全过程的成本管理

项目成本管理的根本不在于控制，而在于保证项目进展不发生偏差，通过对项目成本的管理，发现项目实施中的成本影响因素，并对这些因素施加影响，减少偏差甚至避免偏差的发生，保证项目按预定计划进展[ 吴蓉. 加强项目成本控制提高企业经济效益[J]. 科技信息. 2009年第30期，第87页，第22行。]。这些影响因素贯穿于整个项目全过程，包括设计因素、人员因素、材料因素、质量因素、外部环境等，总体来说，成本管理主要包括以下几个方面的内容：

（1）成本计划。成本计划主要是按照前期项目设计文档和项目计划来进行项目概算或项目预算来编制项目成本报告，通过按照项目阶段和项目组织将成本目标层层分解，对项目设计、物资采购、项目施工等过程中的各类费用进行预测并形成预算方案，在项目施工过程中按此进行控制和管理，实现项目费用事前管控。

（2）成本监管。对项目过程中发生的各项费用纳入到财务监管体系，对整个项目生命周期中发生的各项费用进行审核，确保各项费用和支出用得其所、流向清晰，并实时归集统计各类费用生成项目实际成本报告。

（3）成本跟踪。在保证各项费用数据正确反映的基础上，能够实现数据溯源，能够根据形成的各类成本分析报告，查询到数据构成及数据明细，甚至是原始的费用单据，确保各类费用都有据可查，实现财务对业务的有效监督，可以有效地防止不合理的、不合规的费用被列入项目成本。

（4）成本分析。项目出具成本决算报告后，还需要对相关的数据进行分析工作，包括成本差异分析、成本偏差分析、成本预测、成本趋势分析等，寻找背后的原因和走势，实现成本事后管理。

四、建筑施工项目成本管理的对策

（一）建立健全各种成本管理制度

施工项目的成本管理是由项目成本预测、决策、预算、核算、控制、分析与考评等环节组成。在项目施工过程中，一旦成本出现偏差，可以通过对这个偏差进行分析和评价，并且把成本控制与项目生命周期的各环节都结合起来进行综合统筹的分析，以探究项目成本发生偏差的原因，为制定确实可行的成本控制措施提供依据，最终才能有效控制项目成本、提高经济效益。因而，必须建立健全各种成本管理制度，包括预算制度、超预算审批制度和成本控制分析体系。

（二）加强成本的过程控制

施工企业的项目管理部门应该根据施工项目的全部流程和成本形成的过程，把成本费用按照承担的责任进行成本分解，分解后落实到企业的各个职能部门和项目管理部，建立成本费用责任制。在成本控制过程中，施工企业还需要注重对材料费、人工费和机械使用费的控制，同时，也要注重加强企业内部的控制，防止项目成员违反纪律徇私舞弊等，提高项目资金利用率。

（三）完备定额管理工作

在施工项目管理过程中，很多企业的领导和员工或者项目管理成员对定额管理认识存在一些不足的地方，最终不重视定额管理,也忽视内部定额的制定。定额是指项目实施过程中，在一定生产技术水平，人、财、物的消耗所应达到的数量限额。定额管理是成本控制基础工作的核心，完备定额管理工作，对于项目管理部门甚至整个施工企业来说都是至关重要的。

（四）强化工程变更的成本控制

施工项目出现变更是一种普遍的现象，甚至有些因素是不可控制的，工程变更必然会导致项目成本费用的变动和项目进度的变动，与项目计划出现偏差。在项目实施过程中，项目管理人员应该对照项目计划，详细掌握项目施工过程中的的每个环节，一旦发生变更，必须仔细调查变更发生的原因，如果确实需要变更，需要提供变更产生的依据和变更可能导致的结果。随后，邀请项目设计人员、技术人员、业主和监理等开会讨论，签字一致通过后，施工单位要依据合同条款和业主的要求编制变更资料，并通知项目的各个利益相关方。最后，要切实关注项目变更的关键环节，确保项目能够顺利实施。

（五）成本控制案例分析

案例一：

在我们的项目中，由于前期工程进展缓慢，第一批工程采用了费率招标模式，由合同双方核对确认预算价。这一合同模式在实际应用中出现了诸多不利因素。首先，在预算核对时，由于双方立场的严重对立，对定额规定较模糊的项目争议很大，造成预算核对工作量大的惊人，给以后的工作开展带来了很不利的影响；其次，在施工过程中，施工单位发现在预算中存在少算、漏算的情况，由于预算价是双方核对确认，施工单位要求据实调整，给我单位的日常管理工作带来了很大的负面影响；再次在开工日期拖的较久的工程，施工单位又以招标时约定的建筑材料涨价为由，要求调整材料价格。

费率招标是一个极不科学的作法，对促进工程进度不一定有利（甚而有可能因双方在造价上达不成一致意见，而使工程搁浅），但肯定会牺牲成本。我们要在施工招标前期做出积极的准备，确定在合理的施工期间内可能出现的价格波动因素，明确合同双方应承担的价格风险范围。在一期二批工程招标中，我方在招标文件中明确指明中标价一次包死，同时只提供了甲供材及外包工程的价格，其余的材料要求施工单位自主调查市场价格并承担风险；增列了单项金额小于1000元的签证不予结算的条款，有力地促进了现场管理工作的顺利进行。

案例二：

最近，我和工程部A某对临街营业房地弹门及大玻璃窗制作安装工程进行了招标。由于前期准备工作做的很充分，对地弹门主材（10厚钢化玻璃、地弹簧、拉手、玻璃门夹）进行了市场综合调查。在调查中发现地弹门五金价格差距很大，其中：地弹簧的价格范围在60-800元/个之间，拉手的价格范围在40-160元/套之间。为了确保各投标单位报价的可比性，在招标时我方根据产品的性能，指定了合理的配置和价位（采用GMT818系列地弹簧240元/个、金浪斯600拉手60元/套）。由于各施工单位报价的标准一致，竞争很激烈，最终中标价格比前期预测价格低很多，大玻窗为120元/平方米（前期已经招标的合同价为200元/平方米），地弹门为260元/平方米，确保了公司制定的中高档配置、中低价位目标的实现，节约成本约3万元。

施工招投标是决定实际成本的一个很重要的环节。某项目公司把招投标工作确立为投资控制中的关键环节。在招标之前对工程所用的主要材料先进行实际市场价调查，政府发布的指导价仅仅只能作为一个参考。招标时各项监督机制进行了完善，让各投标单位明确我方对招标的有效监督，确保招标工作阳光透明，调动各投标单位参标的积极性。

案例三：

我项目公司售楼中心的室内精装修工程总造价约为150万元。售楼中心在项目销售结束后需作为商业对外销售，但目前的装修风格根本不适合任何项目的经营，业主在购买后需全部拆除。装修方案在确定时应按功能分区进行设计，同时要考虑售后的使用问题，全面的装饰设计只会增加成本，对销售工作不会有任何积极的影响。而小区的主入口两侧的装饰设计风格又过于单调，在后期景观设计时很难满足要求。

本控制不只是一个审算哪么简单，要做到从经营的高度做成本控制是很难的。需要各专业人员的通力配合，同时一些技术层面的决策要完全下放到专业的技术层面去解决，这样才能使决策更加的科学合理。某总在我们的日常工作中经常指出一人为私，多人为公的工作思路。项目审算、工程、销售人员全过程、全方位的配合机制已初步建立，已能做到事前沟通，事中参与、事后沟通。

案例四：

一期、二期工程设计合同结算时，由于原设计合同对图纸重复利用、图纸作废等问题没有约定，而在实际设计过程中这两种情况出现的很多，总金额约为30多万元，设计费的结算在合同中约定为我方收到最后一批图纸后进行，没有考虑到设计院对施工过程的配合问题。最终通过项目公司C某、D某、E某与设计院的积极沟通，设计院作出了一定的让步，节约投资约10万元。

完美的合同在现实中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我们就要进行认真思考了，公司管理是否在哪个环节出了什么问题。

案例五：

某森林半岛项目，在小区供暖安案上，有的楼设计采用的是PPR管，有的楼设计采用的是铝塑管。PPR管、铝塑管是两种技术性能完全不同的两类管材，结果竟然出现在同一个设计院设计的同一个小区中，真是太奇怪了。幼儿园工程设计时，结构设计师居然不明确某当地的墙体材料，设计的墙体材料为多孔砖，在图纸会审时，结构工程师要求本工程必须用多孔砖，原因是设计荷载是按多孔砖考虑的。

而在某市没有生产厂家，最近的生产厂家在新乡市获嘉县，运输成本为0.2元/块，方案很不经济，并且供货很难满足正常的施工需要。经与设计院多方沟通，设计院最终同意采用普通粘土砖降低造价8万元。

设计环节是控制投资的一个最要环节，除了要实行设计招标、限额设计外，还应该由我公司专业设计人员常驻设计院进行跟踪监控，避免在施工过程中出现较大的偏差。

案例六：

我曾经在一个工厂呆过几天，在当时总感觉那个厂的制度有点太不尽人情了，在任何一个人的责任区内如发现一枚螺丝钉就有可能会被重罚（不过提法不是罚而是为了改善职工伙食因某某原因给厂里捐款），甚至连厂长都经常出现在厂里的“光荣榜”上。现在想起来，一个严厉的制度是必须的，如果每个人、每一项工作都没有问题，那些制度的严厉也就起不到作用，也就无所谓严厉。集团公司提倡的全员、全过程成本控制方法，是实现成本控制的唯一途径。只有实现了每个人都是成本控制主体，每个人都有成本考核目标，没有人处在成本控制制度之外，才能实现成本控制的总体目标。相反如果一个企业，从上到下全部都是好好先生，那就很危险了。

参考文献

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