博奥员工激励机制分析与对策研究

摘要:松下幸之助有一句名言：“企业最好的资产是人”。每个企业最严重的问题又都是“人”的问题、如何使人尽其才、人尽其用，充分发挥员工的潜能，一直是困扰公司发展的“瓶颈”。中国加入WTO后，企业面临着全球经济一体化的冲击和影响，而且这种冲击越来越明显。企业将与更多国外企业在同一平台竞争。博奥公司同其他一些企业相比，还存在着不规范的运作。虽然有在做改进，回顾过去各方面也有了初步的成效和稳步的发展。但是员工激励机制不够完善，导致公司人员过剩，办事效率地下等弊端。本文论述了博奥员工激励机制存在的一些问题，该如何规范公司治理结构。提高公司经营效率、最有效的激励和使用人才，这将是企业生存和发展的关键。

关键词：员工激励、有效发展、问题决策

一、激励是企业制度的必然安排

为什么要激励员工，这是在设计激励机制之前首先要回答的问题。因为激励不仅仅是一个个体的问题，而且是一个社会的问题。

国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%-30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力将发挥到80%-90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！

为什么我们不如美国富裕?有人说，美国人均工资比我们的人均工资高多了，所以他富有。如果真是这样，那我们就建议政府提高我们的平均工资吧。但你肯定不会同意。你会说，提高工资水平将带来通货膨胀和失业等。这说明，中国与美国的差距不是由于工资水平不同造成的。事实上，工资水平不同只是贫富不同所显露出的一个结果。

贫困的真正根源是什么？进一步分析，我们会发现，劳动生产率的高低与这样一些因素有关：劳动者的积极性、劳动者的生产能力、生产使用的技术设备、市场组织和分工与交易等。因此，我们可以指定我们走向富裕的策略，那就是重点提高劳动者的积极性和劳动者的生产能力。因此，激励机制的简历就是一个消除贫穷的直接措施。在这一方面政府政策的作用是最突出的，有效的激励政策能够引起预期效用，带领全民族富裕。

管理大师彼得·德鲁克曾经说过：经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处，以增强组织的工作效果。因此，有效的激励机制的简历和运作便是一个企业成长的关键。也许你可以干两个人的活，但是你成不了两个人，你必须全力以赴去激励另一个人，也让他去激励他手下的人。有效的良性的企业激励机制是企业发展的动力源，是企业的生命。

现代企业的所有者和经营者，大概没有谁不把“激励”挂在嘴上，但令人困惑的是，几乎所有的管理人员都在抱怨下属缺乏工作热情，而下属则抱怨企业在报酬和提拔上有种种不公。尽管许多企业正在努力改进激励机制，如引入绩效考核，报酬与绩效挂钩，然而效果似乎并不理想，有些甚至比原来更糟，致使“激励”成为一个美妙而虚幻的神话。

二、博奥引进激励政策

（一）、激励机制设计不当所引起的问题

博奥因为缺乏相应的激励脊椎或者激励机制设计不当给企业带来的负面影响主要表现在以下几个方面：1、报酬不公；2、滋生腐败；3、缺乏凝聚力；4、效率低下；5、缺乏创新力；6、人才流失。

（二）、激励机制设计不当的原因

尽管老板意识到激励机制的简历对企业成长的意义，但对于如何实施激励缺乏思路和深刻认识，效果不佳。博奥激励不良的种种表现归纳如下：

1、症状之一：认识不足，主要表现为对激励机制缺乏了解，幻想找出一条放之四海而皆准的激励妙方，针织企业长期以来的管理弊病。

2、症状之二：盲目跟风。主要表现为由于对激励机制的理解相当片面，盲目跟风。

3、症状之三：措施不力。主要表现为企业虽然把激励机制与其他种族机制的简历作为重中之重，却常常“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，而实施起来则多以“研究、研究、再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开公司。

三、博奥采用的激励方法

（一）、利用绩效考核来实现激励功能

博奥最初是没有绩效考核这一说的，以往工资都是由出纳直接核算，人事部的考勤也只是做做样子。许多员工就喜欢钻空子，常常迟到早退。这种风气日渐增长，严重影响公司日常运作。于是公司决定，引进绩效考核。

绩效考核往往是各级管理者比较棘手的事情，由于涉及到员工的切身利益，把握不好，容易挫伤员工的积极性。古人说得好：“工欲善其事必先利其器。”一个好的考核方法不但可以达到考核目的，也会起到良好的作用。

博奥公司每月初部门经理会在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、工作交期、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核项目满分为100分。月末员工填写考核表为自己打分;考核表交给部门经理，部门经理在同一张考核表上为员工打分;最后交给人事部门，由人事部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。员工自评占20%，人事部门考核占10%，部门经理评分占70%.此外，员工也要对其上级进行考核。考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。

这样的考核制度实行了半年，由于考核内容增加了当月的工作要求，自评成绩正向放大现象略有收敛。员工工作积极性有所提高，并且对薪资发放毫无疑问，由此可见，我们要做好工作分析，把工作和目标不断的细化和尽可能地量化。

1、绩效考核为薪酬的确定提供了依据

绩效考核的目的之一是让员工获得的报酬与其所作出的贡献相一致。贡献大，得到的报酬就多，贡献小，得到的报酬就少。大多数经理人员认为，接触的工作绩效应给与明确的加薪奖励。他们认为“你的报酬是你应该得到的”。为鼓励出色的员工，公司设计和并执行了一个公正的绩效评价系统，并且对最富有效率的员工给予相应的奖励。

2、绩效考核有利于改善和提高员工在报酬分配上的公正感和满意感

报酬分配上的不合理，对公司来说首先不是绝对量上的概念，而是相对量上的概念，表现为组织内员工之间的不公和不满。影响员工积极性的主要因素，也是分配上的相对不公或不满。表现为员工之间的横向比较。有的员工为少拿一元钱而争执不下。显然，他们需要的不是绝对量上的钱，而是公正和公道，需要的是对他们工作的可观而全面的承认和肯定。实施合理公正的绩效考核，有利于提高员工在报酬分配上的公正感和满意感。

3、绩效考核的激励作用在很大程度上通过报酬来体现

员工到企业就业的最直接的目的就是获得收入。通俗的讲，大部分就是为了钱。报酬不仅为员工生活提供了保障，而且，在某种意义上说，报酬也是员工价值的体现，在所有的激励因素中，报酬是最基本、最普遍的激励源。绩效考核只有与薪酬制度相联系，才能起到激励作用。可以想象，对员工切身利益没有任何影响的绩效考核，员工肯定毫不关心，更谈不上提高员工的积极性。

（二）、利用薪酬设计激励

1、金钱的激励作用有多大

薪酬的主要表现形式是金钱。员工与主管几乎不约而同一致认为，金钱是主要的激励因素。金钱可以激励人吗？金钱的激励作用有多大？博奥公司就有个案例。

博奥公司直营部今年超额完成全年预定任务，老板准备嘉奖一笔奖金。这事传的很快，大家都在心里揣摩着奖金怎么分。老板和部门负责人开会研究，大多数人都认为奖励应该拉开档次，以鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒，并把分配方案公之于众。也有一些人突出采取“模糊奖金“的方法，方案定下了厚不对外公布，根据级别高低及贡献大小分配。但马上有人反对，认为这种方法不透明，何况没有传不出去的事，现在信息渠道多了，这边刚开了会，那边就知道定了什么事。有个别人突出干脆平均分配，尽快发给大家。各种意见争执不下，最后采取了一个办法，把方案发到各个部门征求意见。一个星期后各部门的讨论意见反馈上来，差异很大，最后又不得不通过单位领导平衡解决。两个月过去了，奖金终于发下来了，但是每个人拿到奖金后都牢骚满腹。有些人说：”这么一点钱，犯得着拖这么久才发吗？“有的人干脆认为分配不公，本部门在完成任务时出力最多，没有体现差异。有些部门认为自己虽没有直接参与任务，但做了不少服务工作等。奖金的分发并没有起到任何激励作用。

通过这件事就可说明，金钱如何发挥激励作用，不在于有没有金钱，或者金钱的多少，而在与管理者如何善用金钱，如何善用金钱发挥其激励作用是薪酬设计的关键所在。有时候提高工资并不能带来士气的提高。最根本的一点还是如何确定的设计薪酬，使之发挥激励作用。

2、福利设计与激励

高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利，远比高薪更能有效的激励员工。

奖酬和福利要发挥很好的激励作用。一是这个奖酬和福利要来之不易，与员工良好的工作绩效紧密相关；二是奖酬和福利要满足个人的需要，福利设计业同样如此，但人与人之间的需要存在很大的差异性。因此，为了最大程度的满足不同员工的差异性福利的需要，博奥了推行弹性的员工自助性福利设计。

在弹性自助福利计划中，博奥提供一份供选择的福利清单，允许员工在一定的范围和要求内，选择清单所列的部分福利，不同等级的员工以及不同工作绩效表现的员工可以选择不同等级的福利计划。通过弹性自助福利计划的实施。不仅可以加强员工对自己福利计划的参与，使员工十分满意，产生有权利和有价值的感觉；也有利于公司加强对福利的成本管理。同时，让员工自己选择，自己衡量，自己打算盘，他们会逐渐清楚他们所享受的福利值多少钱，有利于强化福利的激励功能。

（三）、利用培训的激励方法

1、建立公司培训模型

老板都不自觉地认为培训工作很简单，不需要太多专业技术。于是培训在博奥逐渐成为了一种形式，或者是一种无效的花架子，组织培训的人很辛苦，参加培训的人却不积极。造成这种现状的主要原因是组织没有把培训作为一项系统工程。

认识到这个问题以后，博奥组织研究探讨出一个系统的组织人力资源培训模型。这个模型是由五个环节构成主链的一个循环过程，这五个环节分别是：培训需求分析、设置培训目标、拟定培训计划、实施培训活动、进行总结评估。这五个环节构成了一个完整的培训系统模型，也为博奥实际的培训工作提供了指导，可以保证培训工作的科学、有序、规范、从而取得预期的良好效果。

2、让培训成为奖励

尽管培训是一项重要的人力资源投资，公司也越来越重视培训工作，但是要想使培训成为一种有效的激励因素，就应该尽可能的让一项有吸引力的培训项目成为一种奖励，通过这些培训项目的给予来激励员工。

进修培训已经成为许多员工很看重的一个条件，许多应聘者来到公司，各项要求中都会有提到，公司是否提供进修培训机会。现在大多数高素质的员工在一个企业工作并不仅仅是为了挣钱，而是更希望通过工作得到发展和提高。

为了更好的发挥培训激励作用，博奥开始设计出一些培训相关的奖励措施。比如：送优秀员工去参加一个带有旅游性质的培训班；组织业绩突出的员工去外地参观著名企业；鼓励员工利用业余时间进修学习；并对成绩突出者给予奖励；让一些有培养潜力的员工参加专门为经理举办的管理者培训班等

（四）、情感激励法

“得人心者得天下”，这是一个历史和显示都证明了的真理。满足人的需要，学会感情投资、日益成为每一位成功管理者的必备素质。

1、经常帮助员工

帮助人是一种情感激励，被帮助的员工都心存感激，他会同样用热情和努力来回报公司，老板经常会帮助那些处在困境或弱势的员工。员工们都怀着一颗感恩的心积极工作。

2、关心员工，让他们有归属感

当你问员工什么让工作变得有吸引力时，名列第一的因素通常不是钱，而是上级对他们工作的赞赏和认同，让他们心底对公司有种归属感，这样才能增强企业凝聚力。

公司有个员工F最近很郁闷，因为他越来越觉得公司很陌生。作为公司的元老之一，从公司初创开始就跟着老总一起打天下，经历过几个月开不出工资的窘境，经历过每月进账几百万的心跳，眼看着原来那个不到10个人的小企业迅速成长为一个90多人的中型运动品牌企业。不过这份喜悦现在正在慢慢淡去，公司成长了，赚钱了，并没有他什么事。由于公司的职位有限，F还是个小职员，还是那个软件工程师。随着公司人数不断增加，原有融洽的同事关系也因为各自部门的利益而变的渐渐冷漠。他再也找不到原来那种归属感。

同样找不到感觉的还有那些刚来的实习生。公司通过招收应届实习生的方式来招聘研发类的新员工，他们被直接分配到软件部，由软件部经理负责培训。实习工程师通过半年的培训，经过考核后转为正式工程师。实习工程师与正式软件工程师之间的薪水差异很小，而且不对他们做任何工作上的要求。由于项目经理经常忙着新项目的研发，实习生的培训基本上是属于自学，他们进入公司后一部分人没过多久就选择了离职，还有一部分人利用这段时间进行考研复习，真正能留在公司成为正式软件工程师的人数很少。公司在对他们的离职原因进行调查显示，这些新来的员工普遍反映没有办法融入公司的团队，或者感觉在公司里找不到一个准确的定位。

所以，对于老板来说，应该要多对员工表示诚挚的关心，让员工都有归属感，促进公司团队凝聚力。因为人在一起不是团队，只有心在一起才是团队。

3、多赞扬员工

赞扬是一种激励，这是毫无疑问的。一句真诚的赞美，一次鉴定有力的握手或拍拍肩膀，军有助于让员工感受到我们赶集他们的努力。同时，再加上一些明确的赞扬和示范，让表现好的员工能感受到肯定和称赞。

4、多从员工的角度想问题

激励始于移情。当你能够站在员工的角度来考虑别人的态度和关注点的时候，你就可以理解别人的偏好、价值观和信仰了。在这种意识的基础上，你可以考虑他们最关心的问题，赢得他们每一个人的信任，可以与他们建立起一对一的关系。

5、信任你的员工

信任是加速人体子心里爆发的催化剂，自信比努力对于成才更为重要。信任激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于公司人与人之间的和谐共振，有助于公司团队精神好凝聚力的形成。

（五）、员工参与和授权激励

员工对组织或公司的责任感和认同感是激发员工工作积极性的源泉。员工的主人翁感是靠公司管理制度来体现和保证的。这些激励的目的是帮助员工在工作中树立起一种主人翁自豪感和为公司及公司目标承担义务的责任感。

1、员工参与激励

员工参与是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作。参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到纪律，参与挂了既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

2、授权激励