摘要:常常听不少人说“守业比创业难” 这句话。夫妇是企业对于一手创立的公司能否找到合适的接班人且将公司继续做强做打的一种担忧。事实上，在不少中外家族企业的继承案例中， 存在不少失败的故事，后果甚至导致企业的没落，但也有成功的例子。

从中国改革开放允许私营企业发展至今，家族企业的第一代创业者到了该退休的年龄，家族企业传承问题未中国家族经营企业必须考虑的其中以个重要问题。

本文以家族传承模式理论框架紧密结合中国著名民企碧桂园地产的企业传承的案例分析，从而透视华人及中国家族企业传承安排所遇到的问题。另参考其他华人家族企业的传承例子，给出碧桂园及中国家族企业传承安排上一些建议。

关键词  华人企业，家族企业，家族传承模式，碧桂园

一、 引言

家族企业是企业的其中的一种形式。有美国咨询公司对家族企业调查指出：一般企业寿命普遍不是想象中很长，我们见到的百年来店很多都是舍我其谁的代表也是经营的奇迹。但奇迹不是经常出现的。其中只有三分一的家族企业能成功接班；再继而完成第二次接班的个案少之又少[[1] 李宁琪,周欢.中国家庭结构变迁与家族企业的永续经营[J].中南大学学报(社会科版),2006,12(2):237.][1]。从此可见，中国的家族企业迎来了传承和接班的时代，能否顺利传承以及把企业交给合适的继承人，是关系家族企业生死存亡的重大战略问题，也关系着社会经济的发展，因此，家族企业能否成功接班，存在相当的理论和现实意义。

改革开放至今企业第一代的始创人到了退下来的时候。而家族企业相继进入了交接班时期[[2] 窦军生,贾生华.家族企业代际传承理论研究前沿动态[J].外国经济与管理,2007,29(2):45.][2]。据统计，国内仅有约2成左右的家族企业顺利完成代际传承到第二代，少于10% 的企业能延续到第三代。中国内地大部分私营企业都是家族企业，这些企业都面临着传承的问题[[3] 来源中华工商时报编辑部. 中华工商时报，2010.3][3]。在可见将来，中国面对传承问题的家族企业将越来越多。因此，研究家族企业传承问题就显得必然。

本研究从华人或中国传统的角度对中国家族企业传承的研究，建立中国家族企业传承的理论框架，这个框架围绕中国人“家”的核心价值-即辈份权力资产和价值观资产影响下的持续发展方向，去检验中国家族企业能否完成顺利交接班，摸索出具有中国特色的传承模式,这个传承模式包括传承过程、传承对象、影响因素、传承内容等，以便为中国的家族企业的传承提供相应的参考和依据。文中首先介绍了研究的背景和意义，阐述了研究的现状，提出了自己的研究基本框架，最后结合碧桂园案例提出了本关于我国家族企业传承的一些有用建议。

二、 家族企业及家族企业传承相关界定

(一) 何谓家族企业

对于家族企业的概念，至今没有统一的说法。大概来讲：企业创始人和其家族成员掌握大部分股权，他们与其他非亲属关系管理人员维持紧密的关系，且保留高层管理的重要决策权，特别是有关财务、资源分配等方面家族成员都任各部门重要位置。在各种论述中归纳家族企业基本特征如下：

1、单一家族企业管理架构，经营权与所有权集中最高领导，家族力量控制性大, 范围广；

2、家族企业的组织的根是以伦理亲疏及血缘关系为核心的集团，在用人方面体现了“亲疏有别”；

3、最高的决策权多为家族核心成员掌握；

4、家族规则和伦理规范主导, 经济及管理制度存在不明文规定。

(二) 华人家族企业介绍及特点

1、华人企业的现状

华人企业当中，很多皆为家族企业。然而，华人家族企业一向予人的印象，是企业的历史不长，与欧美一些家族企业无法比拟，经常有在经营30年以下面对第一次接班问题的时候就倒下的案例[[4] 金乐琦,华人家族企业如何走向世界-解牛集,香港科大商学院亚洲家族企业研究中心- 2009,12(1)][4]。

2、华人家族企业的特点

华人企业的经营大多以“家”为中心形成的领导和管理模式[[5] MBA 智库百科,2013,11, 管理栏目:网址http://wiki.mbalib.com/zh-tw/][5]。其特征主要表现为：

“家文化”充斥企业管理。“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化经常表现为一言堂、权威人格、员工主动性差，一切以听从最高领导者的话。

家族利益凌驾一切。“家族至上”凌驾个人利益,表现为个人服从家族,追求家族的兴旺、发达和荣耀。家族主义的好处还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。但反过来，也有家族分裂导致企业衰落的。

子承父业制度普遍。在中国的传统文化中,要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。

(三)  家族企业传承定义

传承定义很多解释和众说纷纭。广义理解为某人身故后财产的转移[[6] 王崧兴.中日家族制度比较[J].香港中文大学出版社,1985,12(1):51][6]。这定义虽然简单直接, 但在分析问题时, 却因过于简单化而达不到分析事物的目标。不少经济学者尝试就此概念进一步阐释。主要提及财产一代一代的继承, 不能之集中在有形资产上, 人力资本如教育、经验和知识也应被视作财产一部分。而社会学者角度,若干社会文化资本, 如人际关系、社会地位、商业网络和个人魅力等, 同样是个人势力和无形资产的指标。因此， 在探讨财产的继承时, 在有形财产的转移之外, 要考虑到社会/文化财产所发挥的作用[[7] 郑宏泰，黄紹伦.香港华人家族企业个案研究[J].香港明报出版社,2004,8(2):75-76][7]。当我们分析华人家族企业的继承时, 这些无形的资产显得重要。而本文所谈及继承的资产跟这有形无形资产一说不谋而合，就是可见权力和隐藏权力两类。可见权力包括物资产、商业网络、社交圈及人脉关系. 隐藏权力包括企业家精神及素养。

（四）家族企业传承主要内容

当我们分析华人家族企业的继承时, 软性资本所扮演的角色，显得更重要。而本文所谈及继承的资产跟这有形无形资产一说不谋而合，就是可见权力和隐藏权力两类。可见权力包括物资产、商业网络、社交圈及人脉关系. 隐藏权力包括企业家精神及素养。

１、可见权力：

本文所述的可见力包括商业资产、商业网络、社交圈及人脉关系。商业资产包括有形资产例如物业、现金、证券等。而无形资产包括商标影响力、信誉及品牌价值等。商业网络包括公司纵向和横向的合作伙伴。对于企业来说,良好的合作伙伴对生意经营的稳定性很重要，而这些伙伴关系源于长时间的信任和商业诚信。社交圈及人脉关系主要是不仅包括创始人与其家族成员之间由于血缘、姻缘而形成的“亲属关系”,也包括由于长期合作而形成的创始人与非家族成员之间的“同事关系”。

２、隐藏权力：

在传承内容中, 最难传承的是企业家精神。从财产、技术、管理、知识基础、为人处事等等来说，这些都是显性的资源和能力，是很容易传承的。但是一些隐性的能力——开拓、创新、敢想敢干、勇气、对机遇的把握、快速决策、抗压……这样企业家精神，是最难言传身教的，必须要有亲身经历才能体会得到。而正是企业家精神，才是基业长青的决定性因素。

（五）家族企业传承模式及选择

由于中国企业有浓厚 “家”文化, 且多为新兴企业而且大多未必经历过换代和继承问题。因此，大多数华人或中国企业继承上难以如通用电器 或IBM等外国大企业处理得高度透明且完全公开，接受外人参与投票的选拔模式去选出接班人。

反而, 中国文化背景下家族企业接班的模式的选择上,总体来说多数为子承父业和聘用职业经理人。家族企业的代际传承,无论是子承父业还是外部继任,其实是一个随着企业内部和整个社会相关制度法规不断完善的连续统一过程[[8] 陈凌.代际传承:家族企业继任管理与创新[J].管理世界,2003(6):30-32][8]。作为一个归纳，中国家族企业普遍的传承模式为子承父业模式和职业经理人模式。

１、子承父业模式

它是指创始人退休以后,由其子女直接即位,担任企业的领导者。这种接班模式在中国目前较普遍。它比较符合中国的传统伦理和现实情况,是一种较现实和能够接受的选择方式。

２、职业经理人模式

职业经理人模式又分为内部提升跟外部聘请的。

(1)外部职业经理人。外部经理人一般能力上强于内部培养。这是因为外部经理人人选多，能给到相当的薪酬可以聘请到能力强的的职业经理人。当然,家族企业始有“家”的观念也是企业的根,而这些外部经理人不熟悉家族文化，对企业期望跟家族对自己的期望有落差时就不能发挥作用。能否让职业经理人真正发挥所长,再职能的配置和分工上要下功夫。

(2)内部职业经理人。有些企业子女不适合或不愿意接班时,可从企业内部选拔经理人。内部经理人在企业历练多年,熟悉公司运作尤其对领导者家族的做事方式和决策精神等都有相当认识，也容易赢得大家的信服。内部人才继任有利于增强企业的凝聚力更激励本身在企业内员工往上提升的积极性,有利于企业的稳定和发展。

（六）家族企业传承成败的影响因素

上述我们介绍过华人家族企业传承的主要模式，但在实行这些模式的时候， 往往遇到很多内在和外在问题。综合各种情况，对目前家族企业接班的影响因素作了以下总结：

１、缺乏继承计划

如上述提及的模式选择问题（单一或混合）和模式运行所出现的连带问题都需要作出详细的计划和有预见性的风险管理措施。例如：在采用子承父业模式单一模式过程中要不断评估，这模式存在的问题例如是否影响企业现代化，是否缺乏外面成功企业的经验因而制约企业发展等作出夹断性评估。如果不理想，是否根据企业发展引入经理人管理或混合管理等，都要有跟踪措施。毕竟继承计划是动态的，没有永久成功的单一模式[[9] 窦军生,邬爱其.家族企业传承过程演进:国外经典模型评介与创新[J].外国经济与管理,2005(9):13-20][9]。

２、错把基业留给不适当的继承者。

在中国，子承父业被视为理所当然。但机制上会僵化和有人力资源的排他性。因此，企业如发现子女在继承上不能胜任的话， 应该准备好的继承人顶替，例如用内部经理人辅助子女提升能力或先直接用外部经理人去完善管理架构再慢慢淡化经理人角色去让子女继承。缺乏前瞻性的传承计划，继承家族企业将会遭到致命打击。

3、缺乏计划处理后代的财产分配问题。

很多时候家族成员发生冲突,而往往是为了金钱和财产分配出现分歧。可考虑例如家族信托基金会是值得参考的。

三、 家族企业传案例：碧桂园集团简介

（一）碧桂园背景分析

从本文第三节可以理解，我国家族企业的传承模式以“子承父业”、引入职业经理人和提升内部员工继任最为常见[[10] 《碧桂园：家族成员与职业经理人并用》.第一财经日报（上海），2012.11][10]。其中可以从碧桂园地产为实例去解构典型华人家族企业的传承安排，包括模式的选择，对传承模式运行所预见的问题的准备措施，继而作出评价和进一步建议。

碧桂园（英语：Country Garden，是中国一个经营渡假村型房地产物件的品牌名字，碧桂园集团在2007年4月于香港联合交易所上市，杨国强名义上虽是董事局主席，但个人没有持有公司股份，而且交给第二女儿杨惠妍持有，其女儿因应公司股价上涨而成为中国大陆首富。不过，杨表明女儿只是代表杨氏家族持有碧桂园大部分股份，而他自己未来仍会参与公司的管理，暂时没有退休的打算。而在家族企业传承问题上, 杨国强的确做了不少铺排, 而且别具心思， 适度有为。

（二）碧桂园企业传承内容、模式选择及阶段分析

1．碧桂园传承内容及模式

碧桂园的最大的经营发展问题关键在于公司能否成功复制一直行之有效的商业模式。因此，碧桂园的传承模式上会围绕把经营模式的优势继承,而这种优势有赖创办人杨国强官商人脉和商业关系，所以碧桂园主要由家人继承的思路，即所谓常见的“子承父业”继承模式。

在华人企业中, 基本着重子承父业模式。可惜在过程中,例如资产分配的安排和比例，内外人才状况和市场大体的经营环境等等，导致模式在大致上选对的模式最后效果不如理想。有的相反是模式过于单一化，例如家族一直在决策上不透明，导致指示混乱影响公司发展的速度。这情况下，尽管企业有家族主义的偏好，但早子承父业模式中可以引入外部或内部经理人共同管理的混合模式，互相制约和促进。当然，在混合模式中，哪个模式占主导， 怎么协调也很重要，也要视乎企业实际在市场中的位置和发展方向而定。

而传承主要针对之前的提及的可见权力及隐藏权力。对于碧桂园来说, 要继承的可见权力有碧桂园一直自有的快速开发、快速销售及薄利的商业模式及理念，跟地方政府, 跟中港地产富豪策略股东在商业圈良好的人脉关系。另外，集团本身的土地资产，现金资产，品牌价值等都是杨国强需要他女儿这一代继承的。 除可见权力外, 隐藏权力的继承对于碧桂园来说是杨国强运行集团成功的创业精神， 从改革开放初期恶劣营商环境下坚毅及圆滑交际手腕等软实力, 这是碧桂园发展需要的企业家精神, 它跟可见权力继承提供助力,让集团有活力去继承可见权力资产。

2．碧桂园传承过程及实施情况

根据传媒报道, 杨国强女儿杨惠妍是80后且在美国留学学成回国立即进入碧桂园工作。杨惠妍从小就参与公司的董事会议旁听，熟悉公司的运行。而她妹妹杨子莹随后也加入碧桂园，负责碧桂园的财务和融资工作。

杨惠妍的人格和处事也是父亲选取继承人的考虑重要。杨惠妍曾向父亲提议要做慈善免费办学，杨国强非常欣赏，认为人格上适合做自己继承人的最佳人选。而之后碧桂园的管理团队尝试给杨惠妍接管，成功考验杨惠妍的能力并取得满意成绩。

2005年，杨惠妍接管杨国强其名下的全部权益，退任集团的执行董事，负责集团发展的策划工作为杨女的未来发展铺垫。另外，杨国强把企业上市并明确公布传承计划表述在公司的招股说明书上。

而在管理权的交接方面，杨惠妍担任过企业多个重要部门。并在2012年3月担任碧桂园董事局副主席，杨国强留任主席,实现管理权逐步移交。同时, 亦聘请职业经理人入企业协助企业管理制度化。

2010年集团中，集团邀请中建五局原总经理莫斌出任执行董事兼总裁，碧桂园家族成员与职业经理人各司其职。为女儿在学习外面的成功管理经营经验提供平台。也逐步可以也使集团管理觉得更家专业化和跟市场需求接轨。

3，碧桂园传承实施阶段分析

碧桂园经历四个家族继承的实施阶段，分别为准备阶段、适应阶段、融合阶段和正式传承阶段。

准备阶段主要是培养考察后选择候选人，同时加大对继任候选人的培养如上述所讲在杨惠妍完成留学之后立即加入集团做过不同部门的工作；

适应阶段，主要是确定候选人，向他们充分的授权，给予充分锻炼的机会，以确保其能顺利适应继任者的角色。就如2007年杨国强将集团上市，让杨惠妍担任主席一职；

融合阶段，主要帮助继任者树立权威，以确保其在继任后能够充分的管理企业，使其决策能够更好的执行和贯彻。邀请中港地产富豪同业做策略股东，争取媒体知名度，以明示起继承的信号。

正式移交阶段，企业的创业者要退出企业，要退居幕后，以特殊的身份协调企业的管理者和继任者的关系，但是不能干预企业的决策。但碧桂园显然没有完成此阶段。杨国强的退居二线是一个开端，但只退到策划工作, 即代表杨惠妍仍需要加强能力或公司需要在多准备措施，这些不足在下面会谈及。未来要确认传承的正式完成，杨国强的全退是关键信号。

四.对碧桂园传承安排的评价

（一）碧桂园企业传承的特点

碧桂园在企业传承上最大的特点是在公司管理方面，就是家族成员和职业经理人混合管理，各司其职。并同时在公司股份结构上以上市及股份制配合，作为行家族继承人或引入职业经理人的模式运行前的奠基, 为预防模式间的冲突做风险管理。其最大目的尽量利用工作之便企业外部资源，例如上市资金及暴光机会，职业经理人的管理经验和市场触角, 从而辅助“女承父业”的成功, 并减低过程中风险。

(二）碧桂园企业传承安排的成功之处

1．解决“女承父业”传统的信心疑虑: 退而不休, 助继承人脉及企业家精神

根据郑宏泰及黄绍伦引述著名社会学家费孝通先生所述， 中国社会结构和人际关系实际上是一种“差序格局“ 的格局。在差序格局中, 社会关系是逐渐从一个一个推出去的, 是私人联系的增加， 社会范围是一根私人联系所构成的网络， 这一社会网络是以亲属朋友关系为基础而形成的。碧桂园主要是女承父业模式, 杨国强退而不休, 是为了企业传承上的巧妙安排。将女儿早早地推向前台，承担起第二代管理核心的责任。以退为进, 让接班人在前线感受作为企业领导责任、锻炼当企业面对市场变化的勇敢。另外，能借助父亲的名气为自己建立人脉, 商业网络。 并在过去父亲的商业网络， 人际关系圈中获得知名度和信任度。

2、勇敢接受管理制度化发展及辅助女儿提升管理技巧: 家族成员与职业经理人并用，减少接班过渡震荡

参考陈灿[[11] 陈灿：《关系智治理及绩效: 中国家族企业治理行为研究》,《经济科学出社会》，2007,2(1):34-35][11]及徐曉瑜[[12] 徐曉瑜：《新鴻基或將由非郭家成員掌舵》，《英国金融时报》2012,7][12] 的对引入职业经理人的讲述, 碧桂园就是活例子。 碧桂园主要是女承父业模式但亦以职业经理人模式并行。2010年年中，莫斌加盟碧桂园，与杨氏家族成员各司其职。同时,先后让两个女儿提早接触公司核心事务，以及循序渐进将其引入董事局，都是在传承“移交阶段”前后的正常部署，有利于家族企业所有权的传承。此举避免了家族企业传统的制度僵化和决策不透明的感觉，在学习外面的成功管理经营经验之余也可以也使集团管理觉得更家专业化和跟市场需求接轨。

3、有效防范家族企业行政僵化问题，将企业上市，引入监察让管理高透明

碧桂园上市是杨家为企业未来更稳固的措施。 把企业上市有助公司得到更多资金发展并引入董事制度及股东监察， 改善企业来自内部管理和决策的僵化和官僚风险。长远来讲，股份制可以清楚划分企业的持份者的利益大小, 更扫除权责不清的问题， 且股份制可以激励企业内持股者更为公司创造价值而努力，增加股权的价值，制度上为企业持续发展开路。

而上市引入了中港地产富豪作为策略股东也是杨先生利用商业圈的关系为集团品牌增值和让作为集团主席的女儿争取更高的知名度，继承自己的影响力。

4、 充分经营风险管理准备, 理顺持股结构调整，巩固长远的企业根基

根据甘安德[[13] 甘安德:《中国家族企业研究》，《中国科学出版社》，2002,10(1)128-152

][13]《中国家族企业研究》指出, 管理层能力的发挥程度与企业的产权结构有着密切关系。管理层一但在其经营的企业内持有一定比例的股份， 其经营积极性将会显着提高， 决策慎重性和才能发挥程度都能提高。但万一出现任何经营上抵触法律的情况，很大机会导致陷入存亡危机。因此，在企业传承上。不管是采用“子承父业”模式， 经理人模式、还是混合模式，公司在经营上出现法律问题需制定有效的风险管理措施。

碧桂园的大股东以离岸公司的名义控制上市公司的股权。这样可以避免风险之余， 可以同时达到鼓励持股者对积极对企业做出贡献, 帮助企业持续发展及提升竞争力。就如第三节所讲的影响传承要注意的因素中，继承落实和进行前，完善的计划非常重要。而此等持股结构安排是计划中前期功夫。

（三） 碧桂园企业传承安排可改善地方

1．资产信托基金化安排

而在家族企业传承上，华人首富李嘉诚分家为华人家族企业传承提供了很好的范例，李嘉诚作为家族信托基金的执行人，已将三分之一权益从李泽楷处转移至李泽钜名下。持有家族信托三分之二权益的李泽钜将全面接管“长和系”，而李泽楷则将获得数倍于其资产的现金支持，发展其他新兴事业。两兄弟分别发展不同范畴，减少利益冲突。客观地说，李嘉诚这样的财产安排值得赞赏，清楚地将两兄弟的权益隔离。

套用在碧桂园身上，同为地产家族企业。长远来讲， 可以仿效李嘉诚成立信托基金， 把企业资产注入基金再以基金资金营运公司，盈利以个人所持有基金份额分配。减少股票因为家族纷争落入外人之手的尴尬局面。

2．内部员工激励计划

虽然杨惠妍多次在父亲面前表现了其个人的人格和处理公司事务的能力。但从杨国强退而不休举动来看,证明杨惠妍仍然要靠父亲的辅助, 未能完全接班，即集团仍处于“交接阶段”未完成整阶段工作。家族企业在传承时，需要着重考虑企业创始人对整个企业的影响，如果家族企业是靠创始人的威信支撑，创始人脱离家族企业后企业上下难以协力运作。引入外来干涉经理人是个方法。但适应和报酬问题，让这职位的稳定性长远不确定。 而杨国强始终有天退下来。

因此，碧桂园不应忽略内部非家族成员的提升。这些非集团职员，比外来经理人更懂得集团运作, 更熟悉公司处事和决策风格。在继承始创人精神上，内部员工的继承或协助继承都是可以考虑的, 至少可以作为后备方案。使用内部经理人的时可把集团股票或认股权去作为奖励，尽力为公司带来好业绩， 提升股票价值。

碧桂园显然不是走全盘经理人模式的。杨国强的计划以“女承父业”模式进行企业传承可考虑用内部人员作为辅助。企业承传模式单一，混合并不重要，关键是了解模式是否配合企业自身条件并把握模式间比例的度。

五.对碧桂园家族企业传承安排的总结及建议

从西方的企业发展经验可以看出，所有权和经营权的分离成为一种趋势。两权分离，有利于提高了决策的科学性。然而家族必须掌握控股所必需的份额才能确保控制性。在中国家族企业传承模式的选择上，仍然把控制权看得非常的重,采用以“子承父业”为主的基础主要也是为了控制权的延续。较为有前瞻性的, 也只是初步引入职业经理人担任具体部门的管理工作，使其掌握部分经营权，并通过经理人作为手段协助继承人建立能力，进而组建一个平稳过渡的企业组织结构，这可以看作是比较适宜我国现阶段家族企业的一种传承模式。

总括来说, 杨国强先生决定女承父业，再引入职业经理人,方向正确。同时, 借鉴家族企业经验,把资产上市和将股权巧妙分配都能帮助把企业传承制造了内部及财务的有利条件。当然，引入职业经理人之余，完善及确实执行董事会制度及成立家族信托基金更进一步的考虑。家族企业的代际传承不仅仅是权力的转移、企业掌门人的更替，更为重要的是企业中独特的家族文化的传承和发扬。

而实际上，本文讨论的碧桂园案例中,家族成员跟职业管理人共同管理，暂时成果不错。 折射出对于家族企业引入经理人将公司管理制度化,避免僵化及对市场脱节的方向正确, 但成功关键是把握家族和经理人之间权利分配的度。作为制约或调节工具,可以用股份奖励制度去激励管理权力的妥善运用。在设计管理权力分配的过程中，怎样平衡管理现代化和保存家族核心价值 – 可见权力（如资产，品牌）及隐性权力 （企业家精神）是个决定性的考虑，关乎企业的持续发展的能力。

参考文献

[1] 李宁琪,周欢.中国家庭结构变迁与家族企业的永续经营[J].中南大学学报(社会科版),2006,12(2):237.

[2] 窦军生,贾生华.家族企业代际传承理论研究前沿动态[J].外国经济与管理,2007,29(2):45.

[3] 来源中华工商时报编辑部. 中华工商时报，2010.3

[4] 金乐琦,华人家族企业如何走向世界-解牛集,香港科大商学院亚洲家族企业研究中心- 2009,12(1)

[5] MBA 智库百科,2013,11, 管理栏目:网址http://wiki.mbalib.com/zh-tw/.

[6] 王崧兴.中日家族制度比较[J].香港中文大学出版社,1985,12(1):51.

[7] 郑宏泰，黄紹伦.香港华人家族企业个案研究[J].香港明报出版社,2004,8(2):75-76.

[8] 陈凌.代际传承:家族企业继任管理与创新[J].管理世界,2003(6):30-32

[9] 窦军生,邬爱其.家族企业传承过程演进:国外经典模型评介与创新[J].外国经济与管理,2005(9):13-20

[10]《碧桂园：家族成员与职业经理人并用》.第一财经日报（上海），2012.11

[11] 陈灿：《关系智治理及绩效: 中国家族企业治理行为研究》,《经济科学出社会》，2007,2(1):34-35

[12] 徐曉瑜：《新鴻基或將由非郭家成員掌舵》，《英国金融时报》2012,7

[13] 甘安德:《中国家族企业研究》，《中国科学出版社》，2002,10(1)128-152