摘要:家族企业是目前民营企业发展中一个主要的形式。家族企业能不能顺利地实现传承发展问题，是家族企业在未来激烈的市场竞争中继续做大做强、科学持续发展的一个极为关系的问题，甚至关系到家族企业的生死存亡问题。因此，在这样的背景下，探讨家族企业的传承发展问题，对于家族企业的长远发展，尤其是顺利实现传承，进一步促进家族企业提高管理水平、提升家族企业的竞争力具有十分重要的理论和现实意义。本文结合相关理论，首先论述了家族企业的概念和特征，其次分析了家族企业的传承发展现状，第三分析了家族企业传承发展中面临的问题，第四提出了家族企业顺利实现传承发展的对策。第五通过案例分析某公司继承人的培养问题。
关键词：家族企业；传承发展；交接班
一、家族企业的概念和特征
（一）家族企业的概念
关于家族企业的定义有很多，到目前学术界还没有较为统一的说法，我们选取国内外几个比较有代表性的观点。美国著名的商业史学家钱德勒在他的著作《看得见的手――美国企业的管理革命》给出定义：创业者及其最亲密的合作伙伴在企业中掌握多数的股权。可以看出，判断一个企业是否为家族企业主要看企业的所有权和控制权是否掌握在家族手中。哈佛大学的唐纳利教授认为，至少两代的同一家族成员参与企业的经营管理，并且这两代传承的结果使企业的政策和家庭的利益相互影响。该定义既强调了家族企业的经济特征，也强调了其社会特征，也就是说家族企业不仅为家族所拥有和控制，并且家族企业的发展与家族的利益密切相关。
自改革开放以来，我国家族企业日益盛行起来，虽然发展历史不长，但是家族企业在经济中的重要地位引起人们对他高度关注，我国学者结合国情也提出了自己的看法。台湾学者黄光国认为，一个或几个具有血缘关系的家族成员作为企业的核心，直接控制企业的所有权或者经营权，即为家族企业。大陆学者潘必胜认为，当一个或多个具有紧密联盟关系的家族全部或部分拥有企业的股权，并直接或间接地掌握企业经营权，这个企业就是家族企业。教授储小平认为应该从所有权和控制权的角度来看，从家族全部拥有企业的所有权和控制权到企业拥有关键控制权都可以算作家族企业。若一旦突破了关键控制权，那么家族企业就转化为一个公众公司。
由中外学者给出的定义看出，虽然对家族企业包括内涵和外延各不相同，但其基本思想是相同的，那就是家族企业是由家族拥有并控制的企业。借鉴上述定义，并结合我国的国情和企业的特点，将家族企业的定义界定为：具有紧密联盟关系的一个或多个家族拥有企业的全部或大部分所有权并对企业有实质的控制权，这样的企业就是家族企业。可以说，企业家族所有是家族控制的前提，家族控制又是家族所有的目的。在家族企业中以血缘关系为纽带，以追求家族利益为目标，家族成员参与并影响企业的决策，使之符合家族利益。
（二）家族企业的主要特征
家族企业是家族和企业两种不同属性的社会形态相互渗透的结果，相比于单纯的企业，家族企业还具备一些明显的“家”的特点。通过资料收集和文献总结，我们得出家族企业的一些特征：
1、高度集中的所有权和管理权
在一般的公司中，企业的所有权和控制权是相互分离的，而对于家族企业，这两项权利则高度集中于家族企业内部成员手中。在家族成员看来，企业不单单是一个纯粹的企业，它还承载着整个家族的利益，是实现家族利益的载体。所以家族成员都非常看重对企业所有权和控制权的掌握。从家族企业股权形成状况看，创业者拥有全部所有权或者创业者夫妻、兄弟、父子共同拥有所有权是我国家族企业的普遍现象，这充分显示出家族企业的所有权高度集中于家族成员。很多家族企业也都有产权封闭的特征，他们担心“肥水流入外人田”或者大权旁落，为了保持本家族对企业的绝对控制，一般不愿意让家族外人员参股入伙，企业发展的资金主要依靠自身的积累和原有股东的再投入。据调查，有不少所谓的“有限责任公司”和“股份有限公司”，其股东也仅有企业主一人或夫妻、儿女组合。
另外，家族成员也牢牢的把握着企业的经营控制权。在创业之初，创业者对于企业几乎事必躬亲，在企业规模不断壮大以后，创业者无力做到亲力亲为就会逐步下放权力，但是权利的下放也仅仅局限于与自己有亲缘、血缘关系的家族成员。对于家族外部成员想要进入企业的管理层则很难，即便进入也会遭到家族成员的排斥。即使当前一些发展到一定规模的家族企业建立了规范的框架制度并聘请了职业经理人，但实际的控制权仍然掌握在家族核心成员手中。家族企业在一些重要岗位都是家族成员，没有实行两权分离，整个家族既没有丧失信息优势，也没有丧失关系资源，更没有丧失决策权，因而就不存在高的代理成本。
2、家长式的领导方式
在公司管理方式上，家族企业采取的是家长式领导，关系式治理。家长式领导是指对待企业的经营管理就像家长在管理一个家庭或者家族那样，在企业的治理中，企业控制者就像家中的户主一样拥有绝对的权威。关系式治理是指家族企业治理的基础不是各项规章制度，而是建立在亲缘、血缘、地缘的关系之上。就像社会学家费孝通所说的，这种关系就像将石子抛入水中产生的一圈圈涟漪，从中心向外逐渐扩散，越到外围关系影响越小。由于家族企业的管理层大多来自于家族内部成员，企业的决策权大多集中在企业的所有者和少数高层之间，缺乏与外部的沟通，这样一方面使企业其他管理者产生“外部人”的感觉，同时这种决策方式缺乏来自内部和外部的有效监督、反馈和约束，决策的科学性不高。以关系作为企业的治理方式，使得建立起来的规章制度只对外部人有效，而对于家族内部成员却形同虚设，这样不仅挫伤了其他外部成员的积极性，也降低了部门间的信任度。
3、家文化非常浓厚
我国有着悠久的历史文化，而中国文化的形成发展与“家文化”有着密不可分的关系，可以说“家文化”是中国传统文化的核心，突出表现了传统文化的特征。“家文化”注重家庭成员间的亲情，强调人与人之间的亲缘、血缘、地缘关系，在此基础上确立人的亲疏关系和信任程度。中国自古强调“家和万事兴”，家族企业作为家庭的一种延伸，在经营过程中无不受到“家文化”的影响。对家族企业经营有较大影响的思想包括“家本位”思想、等差的人际关系思想、“继家”思想等。
家族企业在创业之初以及发展壮大的过程中逐渐形成了一种独特的企业文化，在企业的经营战略、价值理念以及管理体制上都会烙下“家族主义”的烙印，家族企业内部成员之间有着类似的价值理念，而这些理念以不同的形式体现在家族企业的经营战略、管理风格、体制构建等诸多方面，从而构成了独特的家族企业文化。家族间有天然的信任文化，家族成员之间的这种信任在很大程度上是有利于家族企业发展的，这种信任关系能够使企业产生凝聚力和向心力。良好的企业文化对企业经营者和员工的思想、行为产生导向、激励作用，为企业核心竞争力的构筑指明方向。
二、家族企业的传承发展现状
（一）家族企业的发展现状
我国家族式的经营模式可以追溯到明清时期的徽商和晋商，在当时的封建社会里，创造出非凡的业绩，他们在生产经营的过程中，总结出独特的管理和经营理念，为今后我国各类企业的发展奠定了基础。19世纪末，民族资本家开始积极创办家族企业形式的民族工业，在第一次世界大战时期，中国的家族企业蓬勃发展，出现了很多大规模的家族企业，此后的抗日战争和解放战争，我国的家族企业的发展受到阻碍，直到1978年改革开放，家族企业开始重新发展起来，其规模不断扩大。最早发展起来的第一代家族企业带有很强的草根性，家族企业主大部分都是一些无法进入社会主流层面的私营企业主和个体工商户，经过改革开放30多年的发展历程，家族企业不断发展壮大起来，已经成为我国国民经济发展不可或缺的一支生力军。据工商联合会2006年调查，我国民营企业的主体是家族企业，中国家族企业占民营企业数量的90%以上，此外，股份合作制企业、合伙企业、乡镇企业、民营承包企业和集体企业等也存在家族式管理。
在企业成长的内在规定性条件下，家庭所有并控制的家族企业将会沿着所有权和经营权分离的路径变迁，最终成为股份制企业。然而，家族企业现在还没有消失，并在现代化制度的经济中表现比较活跃。我国也有不少公有制与家族经营为一体的家族企业，这些企业主要是个人承包经营的公有制企业，他们的控制权不再是公有制企业，而是靠个人经营，比如“苏南”模式的乡镇企业，即先由乡镇干部担任企业领导，再经个人承包改造的家族式的乡镇企业，而这些企业经营方式灵活，并在经营政策、税收和贷款的上有优势。随着市场经济体制的不断完善，家族企业更加重视自身与内外部资源的协调发展，充分发挥自身的优势，引进先进的管理和技术人员，使其规模不断地发展扩大。我国非公有制经济的主要形式是家族企业，私营企业内部管理上普遍采用家族式的管理，即家族企业中的家族成员掌握着企业大部分的经营权和管理权，可见家族成员之间的关系是家族企业社会关系网络的基础。家族企业的组织形式包括股份合作制、有限责任公司、股份公司、合伙企业和个体业主制等。
目前，在复杂的商业环境下，我国家族企业面临全球化的竞争，其规模和范围在不断地扩大，家族经营或所有的企业占全球企业的60%－80%，在世界500强企业中，家族经营或所有的企业占40% 。据中央统战部、全国工商联与中国民（私）营经济研究会调查203万户私营企业主，《中国私营企业调查报告》显示，我国家族企业平均每年的销售收入为580万元，平均雇用员工60人。注册形式有合伙企业、独资企业和有限责任公司等。产业分布最集中的是制造业，占38.3%，商业餐饮业，占21.4%、建筑业，占5.9%和农业，占5.6%。家族企业主年龄集中在20岁到49岁之间，其中30岁到49岁年龄段的企业主占74% ，50岁以上的只占5.5。其学历集中在高中和中专，占41.9%、大学，占33.5%，硕士，占3.2%。企业主家族构成的常见形式是夫妻店和父子厂。经营权与决策权、主要管理者与主要投资者的身份都呈高度的二者合一。
我国家族企业国际化程度并不高，主要集中在东部沿海地区的出口导向型私营企业，并且将近有30%的企业打算在未来的3年到5年的时间里与外资合作。我国的家族企业只有具备灵活、高效的经营机制才能在竞争中存活下来，除了自身的能力和资源外，企业之间的网络可以使家族企业快捷地获取所需的资源，这就大大提高了家族企业资源配置的效率。于是，我国涌现出很多大规模的家族企业，其中一部分已经成功上市，在各个领域提供产品和服务，并且解决我国的就业问题，比如太太药业、用友软件、天通股份、均瑶集团和希一望集团等，其家族资产已经上亿。在未来的上市企业中，以私营和外资为背景的家族企业将是成长最快的企业组织形式。虽然我国上市的家族企业比较少，但是上市的家族企业推动了我国家族企业的整体发展。
（二）家族企业的传承
国内大多数的家族企业创始人在创业时都是一穷二白，从零起步，企业从小到大，就像自己的孩子一样慢慢成长起来，对企业都有一种难舍难分的“父子”情结。他们艰苦创业奋斗几十年，才把企业经营发展到如今的规模。企业可以说是他们一生的事业，甚至可以当做是他们自己的生命。家族企业如果要想打破“富不过三代”的周期命运，实现企业的顺利传承，如何进行换代交班在家族企业的持续发展过程中就显得十分重要，家族企业在解决这个问题的过程中，存在着一系列的困惑与矛盾。
经过我们的调查统计，家族企业的继承人的候选对象主要来源于三个方面：家族内部成员、经选拔的在企业工作几年已熟悉企业情况的非家族成员以及从企业外部聘请过来的职业经理人。从目前家族企业传承的实际情况来看，我国的家族企业大部分都是“子承父业”来完成新老交替与接班换代在我国为数不少的民营家族企业集团都是“子承父业”。从社会环境与企业发展的角度来看，“子承父业”的企业传承模式最为稳当。家族企业要求继承人不仅仅拥有能力，忠诚度在某种意义上往往比能力更重要。现如今社会信用制度还不健全，我国的职业经理人市场竞争机制发育还不够完善，标准的职业经理人职业道德规范还没有形成。在这种现实社会背景下，让非家族内部成员经营管理企业，确实存在有较大的信用风险。所以，“子承父业“的企业传承模式，无论如何在继承者的忠诚度方面，要比其他继承模式要可靠的多，从而降低了信用成本。因此在今后一段时间里，子承父业的模式在家族企业的传承过程中还会普遍存在。
家族企业的子女大多数从小生活就衣食无忧，物质生活条件丰裕，并接受到了系统全面的文化教育，无论是生活、学业等各方面都可能有着比较优越的环境。但是这里存在着一个潜在的矛盾，就是家族企业的子女在完成了学业，获得了相对规范完整的知识结构，拓展了视野，增强了能力，他们的兴趣志向却有可能发生改变，对于能否继续从事家族的事业，或者是选择从事自己比较感兴趣的领域，都带有一定的不确定性。
中国家族企业代际传承的高峰期正在到来，也将不少企业家族的第二代推到了媒体的聚光灯下。由于在创业过程中家庭的生产功能被强化，教育功能则被弱化，企业家们给子女提供了优裕的条件，却更多将他们的培育交给了社会机构，然而社会机构终究完全替代家庭的教育，导致企业家族第二代中出现了一批只知享乐的纵垮子弟，“富二代”这个贬义的词语代表了公众形成了对这个群体负面的刻板印象。客观而论，只知享乐和挥霍的“富二代”并不能代表企业家族的第二代的整体形象。近几年，随着不少第二代走上前台接班，除已为广泛报道的已接班二代企业家外，一个有事业心的二代准接班人群体开始走入公众的视线，代表性群体是“接力中国”青年精英协会，目前这个民间组织己有100多名会员。接力中国秘书长陈雪频向记者介绍了这个群体成员的相似背景：家境优涯，其父母辈的家族企业资产为几千万元至100亿元不等；大多为80后，拥有良好的教育背景，为人低调，许多人都有在国外求学的经历，目前回到中国，在父母辈的企业逐渐开始独当一面或选择自己在外创业。
三、家族企业传承发展中面临的问题
（一）家族企业家的传承观念和传承计划缺失
中国的家族企业传承受其传统观念的影响。中国人重视生命，忌讳死亡，长者们对身后事的安排往往采取回避的态度。反映在家族企业中，创业者健在是，本人及其子女都不希望讨论家族企业的未来安排问题，尤其是继承权和经济问题。这些传统行为准则使家族关系主要靠个人感情来维持，这样虽然可以保持家族及企业的稳定与凝聚，但也直接导致代际传承计划的缺失。传承计划一般包括选择和培训继承人；为传承后的企业描绘愿景或制定战略计划； 确定离任者的角色；和关键利益相关者交流传承决策。这些工作可以为管理权或所有权在家族企业的转移做必要的准备，进而确保家族和谐和企业的代际延续。据调查统计，目前中国家族企业普遍没有意识到传承计划的重要性。仅仅有6.7％的家族企业具有较为正式的传承计划，47.3％的家族企业主认为年纪太轻，没有制定传承计划的必要。这说明，家族企业主的传承计划制定意识非常淡薄。同时，大量案例研究表明，传承计划缺失是很多中国家族企业传承失败的重要原因之一。尤其是当某些突发事件（例如死亡或重大疾病）导致企业主被迫离职时，传承计划的缺失通常使企业难以妥当有序的进行传承交接，甚至导致家庭和企业产生不必要的冲突。可以说，传承计划的缺失是家族企业难以在代际之间延续的一个重要原因。
（二）接班人接班能力有限
接班人是否愿意接班、能力是否胜任是影响家族企业顺利传承的另一个关键因素。因为一个没有接班意愿的接班人在经营管理企业中不会全身心地投入，并目_会导致其他家族成员的不满，出现领导权不稳固的现象。只有当接班人的职业兴趣、能力等与接班人要扮演的角色之间有一个良好的匹配时，继任过程才会较为成功和顺利。企业家们一心希一望子女能够成才，然后将自己的事业交给他们。但子女是否愿意接班，他们也会有自己的想法或意图，所以对企业主来说，要先考虑子女是否有继承企业的意愿，这是必要的条件。从调查中发现，虽然很多家族企业的子女愿意接班，但也有部分年轻的“富二代”并不愿意接班。之所以出现这种情况，主要有以下几种因素造成：首先，不能吃苦。由于“富二代”们从小就生活在优越的环境中，没有经历过创业的艰辛，吃不得苦。他们认为经营以一般制造业为主体的传统产业太苦，没有前途，一旦接班，生活幸福指数会大打折扣。因此，他们不愿接班，不愿再像父辈那样起早贪黑地辛苦工作。他们更向往轻松自在的生活，认为守住父辈留下的资产就足够生活得很好了。其次，认为接班压力大。不少企业二代表示，压在他们肩上的，不但有是否接班、能否接班的压力，还有来自外界的种种质疑和非议，最重要的是必须要承担起企业的生死存亡。接班后企业效益如果提升，别人认为这是父辈给我们创造的条件好；企业如果平稳运行，别人认为二代不思进取，躺在父辈开创的基业摇焦里享清福；如果企业走下坡路，别人会说自己是败家子。因此，部分企业二代会觉得接班压力太大，不愿意被笼罩在父辈的光环之下，所以宁可在国外做一个普通的职员，也不愿回国接班。第三，更愿意留在大城市工作。虽然近几年来，的经济发展非常迅速，但总体来看，毕竟还是一个中等规模的城市，大部分企业的规模还很小，那些在大城市里接受过高等教育的年轻人，特别是出国留学、接受了先进经营管理理念和生活方式的子女回到本土后，面临的企业经营的各个环节、企业文化、社会环境等，都与他接受的教育不尽相同，甚至有可能是相互矛盾，这样让他们无法适应，从根本上就导致他们不愿意接班，更愿意留在大城市工作。第三想创立属于自己的事业。部分创业者的子女有着远大抱负，他们认为父辈们所从事的行业只能赚个加工利润，既辛苦又没有挑战性，他们更希一望能开创自己心目中的朝阳行业。这也是企业二代不愿意接班的重要原因。
（三）企业内部产权不明晰
我国的家族企业在发展之初，资本都比较小，往往只重视家族整体占有企业的所有权，企业内产权没有明确到每一个自然人。当企业发展到一定规模，家族成员之间产权界定不清的弊端就充分暴露出来，不仅涉及到财产如何在家族成员当中分配的问题，还极易在外部的股东和其他的合伙人中间引起争议。特别是当企业面临着继承问题时，这个问题就更为突出，有可能导致企业被人为分解为几个小企业，或者兄弟、夫妻、叔侄之间为争夺接班人位置出现内部纷争，这会使家族企业遭到沉重的、甚至是毁灭性的打击。实际上，一些家族企业做到一定规模就分家，原因就是没有明晰产权，导致家族不和或内部矛盾。之所以会出现这种情况与文化传统也是分不开的。文化传统极为重视家族观念，一般认为家庭、家族的财产应归整个家族所有，无需在个人之间做出划分。所以，企业就很少对家族成员之间的产权进行界定。
四、家族企业实现顺利传承发展的对策
（一）传承计划的制定和执行
事实上，企业生命周期理论清晰地告诉我们：家族企业随时会面临衰亡的危险，因此，要实现家族企业代代相传，必须把企业生命周期与企业传承计划结合起来。为了企业的顺利传承，家族企业的创始人必须从回避走向面对，努力克服情感障碍，摆正心态，接受事物新陈代谢的客观事实，明确制订传承计划的必要性。创始人做好权力交接的心理调试后，需要及早制定出传承计划，对接班人有计划、有系统的进行培养。同时及时吸取国内外家族企业成功实现传承的经验，建立行之有效的传承机制。单个人的生命总是有限的，作为家族企业的创立者，要一个系统化的传承计划的执行来保障权利的顺利交接和过渡，进而确保企业发展的连续性。中国的家族企业创业者尤其应该认识到它的重要性，调整心态，及早准备。传承计划的制定可以基于对家族企业传承需求的考察，来评价继承人选，拟定继承人的培养目标和方向，明确培养方案，并在培养中进行实时的评估和选择。在中国的家族企业中，就继承人问题的普遍做法是先选择后培养，这样就容易出现最初选择好的继承人经过实践考验可能并不适合或者并非最佳人选的情况。本文认为更为妥当的做法应该是先培养后选择， 家族企业在确定数位比较合适的继承人选后，在对这些继承人的培养过程中通过观察、评估的方式选择出最为合适的继承人，并及时调整培养方案。
（二）注重培养好接班人
企业家能否顺利地延续，一代又一代地传承下去对企业的发展也是至关重要的。因此，家族企业接班人的选择和培养问题是直接关系到家族企业传承成败的关键。进入企业前的培养。在这个阶段主要是使接班人接受良好的教育。一方面是早期的培养教育。对于子女的教育需要从小抓起，越早越好，而不是等到需要传位之时才开始做工作。企业主应该培养孩子经商的兴趣和才能，只有有了兴趣，才可能成为一个优秀的接班人。在这方面，李嘉诚培养李泽拒和李泽楷两个孩子的经验很值得家族企业主借鉴。子女的启蒙教育可以由家族企业主及其家人进行，也可以由家族之外的第二方来负责实施。比如私人银行和专业理财机构推出的各种类型的下一代理财培训或夏令营活动，就是专业的第二方启蒙教育方式，从小对下一代进行理财启蒙教育，培养他们的经商兴趣。另一方面是让子女接受学校的正规教育，包括小学、中学、大学等，或者将子女送到国外接受高层次的专业化经营教育，这样，不仅可以培养他们的专业知识和技能，而且也可以保证他们提前一步在海外或者商场上建立一个有效的同学或朋友网络，从而为家族企业的未来发展做好准备。进入企业后的实践培养。下一代接班人在经过知识、技术、技能等的教育培训，具备基本的素质和知识以后，就要进入企业，在企业内的各个岗位上锻炼提高。这是锻炼接班人从一个单纯的年轻人走向成熟、走上领导岗位必不可少的过程。安排子女毕业以后进入家族企业锻炼成长。可以采用轮岗的方法，让接班人从基层开始，到企业的生产、采购、渠道等各个环节去锻炼，通过下车间、跑市场、与各种各样的人打交道，不断磨练其意志，使其深刻感受到工作的艰辛，自己父亲能够创业成功是一件多么不容易的事情，从而体会到建立一个企业的曲折和不易。基层锻炼完以后，接班人对企业的基本情况有了一些初步的了解，然后可以为其安排一个企业高层管理人员作为导师，让他跟着导师学习，熟悉企业的日常事务管理和经营决策的制定，不断学习管理知识和技能。经过前期的选拔和培养之后，需要企业主对这些候选人进行评价，以确定到底谁是接班的最终人选。为了保证选择的客观性和公正性，可以聘请权威的人力资源测评机构，对候选人进行专业测评。这里可以用胜任力理论来评价。胜任力理论是美国著名心理学家麦克兰德于上世纪70年代早期提出的。所谓“胜任力”，是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它包括了6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。知识、技能是看得见的能力，社会角色、自我认知、品质和动机不易看见的，是隐藏在个人人格深处的能力。企业主可以运用行为事件访谈法、内容分析法、专家意见法和量表测量法等方法，通过心理测验、面试、情景模拟等手段对候选人员进行客观的测量，对候选者的知识水平、智力、工作能力、特殊能力、忠诚度、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测量，做出科学评价，最终选择具备胜任能力的人继承家族企业。在日益成熟的时候，老一代企业主就要将权力逐渐过渡给新的领导人，最终完成该家族企业的权力传承。
（三）科学安排企业产权问题
合理安排产权也是家族企业成功传承的保障之一。近年来，一些知名家族企业内部出现的父子成仇、夫妻反目、兄弟分家现象都充分说明了：产权不清为企业发展和交接班都会埋下潜在的危机。因此，如何明晰产权，正确处理好财产继承与经营权继承之间的关系，也是家族企业交接班中必须考虑的一个重要问题。若是独生子女，企业的产权分配很简单；当有多个子女时，及早对家族企业产权继承进行合理的分配就很重要。这些问题如果解决得好，企业就能平稳过渡；否则产权关系无法理顺，则可能使原本健康经营的企业发生动荡甚至产生重大危机，影响企业的长远发展。目前，将经营权继承给一个子女，将财产在所有子女间平分是华人家族企业较为流行的继任模式。这种模式在一定程度上缓解了子女短期内争夺财产的矛盾与斗争，但很少能平息长期存在的竞争，而且可能因为财产的分割而削弱了企业的竞争力。但是如果不将财产在子女之间平均进行分配，又容易引起子女之间由于财产分配不公而导致的矛盾与冲突。那么，如何有效地解决产权分配不清的问题呢?从西方国家看，有的企业是将企业所有权与经营权全部传给一个子女，对其他子女进行补偿；有的企业比如沃尔玛创始人山姆·沃顿只将控制权交由长子，通过将全部资产设立家族基金，其他子女占有股份的方式来实现产权的明晰划分，由于各个子女都得到了利益，从而有效避免了“内战”。如果采用平均分配的方法，就需要拥有股份的家族成员之间就股权的转让条件达成协议，家族成员有优先购买权。从国内来看，方太集团茅理翔则采用“口袋论”来解决产权分配不清的问题。茅忠群和父亲茅理翔共同创办方太集团时，茅忠群就向父亲提出，要求自己的妹妹、妹夫不得在公司任职。后来，茅理翔帮助女儿成立一家厨具零配件公司，作为方太的供应商，同时也向其他厨具企业供货，而把方太集团交给了自己的儿子。茅理翔称这种做法为“口袋论”，把自己、老婆、儿子的钱放在一个口袋，把女儿的钱放在另一个口袋。这种安排虽分离了公司部分资源，但在一定程度上消除了家族纷争的隐忧。而希一望集团是通过适时的股份制改造来明晰兄弟姐妹之间的产权，合理地化解了潜在的利益冲突，而为企业集团的蓬勃发展奠定了基础。这几种方式是较为可行和有效的，值得家族企业借鉴。比如，鸿星尔克的吴汉杰选择了两个儿子作为接班人，长子全权，次子分管，并根据子女对家族企业的贡献分配股权。
五、案例分析――某公司继承人的培养问题探讨
（一）某家族企业发展概况
某家族企业是一个注册资本15亿元，年产值近100亿元。集团现有员工1000多人，其中各类高、中级工程技术管理人员2000余人，一、二级建造师180人。拥有十个国家专业施工承包壹级资质及海外承包工程经营权。经过十几年的激烈竞争中，集团不断发展壮大，目前，集团成为一个集路桥、房建、环保、爆破、能源、建材、金融、餐饮、旅游、高效农业等行业的综合性公司，拥有30多个子、分公司。
集团董事长李长军，从一名身无分文的打工者到资产超过30亿元的创业英雄，他凭的是河南人的坚韧和吃苦精神。他的集团公司是最具实力的民营建筑施工企业和全国建筑业500强。集团还重点发展了房地产开发、环保产业和高效农业产业等项目，延伸了产业链条。30年，弹指一挥间，祖国发生了翻天覆地的巨变。李长军，一个与祖国命运息息相关的民营企业家，一名在改革开放时代洪流中搏击市场的“弄潮儿”。他领导的某企业集团在市场经济的大潮中，始终向前发展，不断巩固壮大，走出了一条快速发展、科学发展、和谐发展的健康可持续发展之路，步入了全国建筑企业500强。面对新征程、新使命，李长军坦言，他将继续秉承企业发展和服务社会的经营理念，做强企业，回报员工，奉献社会。然而，和众多从改革开放一路发展起来的家族企业一样，某家族企业同样也面临着代际传承的问题。
某家族企业创始人李长军家族主要成员的构成情况是这样的：兄弟四人，姐妹二人，自从李长军的企业步入正轨，走上规模发展道路以来，兄弟姐妹都陆续加入集团，经过一段时期对业务的熟悉，各自分管不同的业务。兄弟们齐心合力，共同奋斗，风雨兼程，一路走来将集团打造成了年产值近百亿的大型家族企业。集团董事长李长军十分重视对下一代的培养和历练。下一代中有一个儿子，两个女儿，儿女们幼小时期，也就是李长军创业时期，家里并不富裕，也都深知父辈创业的艰辛，从小都学习刻苦，成绩优异，如今也都大学毕业，在集团的各岗位上历练。
（二）某家族企业传承问题分析
某家族企业集团是一个集路桥、房建、环保、爆破、能源、建材、金融、餐饮、旅游、高效农业等行业的综合性企业集团，拥有30多个子、分公司。李长军的三个兄弟和家族内其它成员都是各自主管其中的一个分公司，其中大部分的分、子公司负责人都是从外部聘请的职业经理人，集体公司的股权相对集中在董事长一人手中，所以不存在产权模糊不清的现象。董事长李长军有三个孩子，一个儿子，二个女儿。从中国传统的家族企业“子承父业”的传承模式来看，不存在继承权和领导权分配不公的问题。那么某家族企业代际传承过程中出现的主要问题就是继承人的能力培养和组织的认可。
关于继承人能力的培养，主要有以下几个阶段：
1、家庭教育阶段：0－18岁是比较集中的时期，除了接受学校常规教育以外，家族企业创始人还需注意对继承人进行商业意识和伦理的教育，在这一阶段继承人的心智逐步走向成熟。
2、精英教育阶段：18－25岁是继承人心智比较成熟的年龄段，家族企业继承人在海内外著名大学接受本科或者本科以上的高等教育，积累商业知识和专业技能以及广泛的人际资源。
3、基层锻炼阶段：18－28岁继承人已经步入成年人阶段，在校学习之余在本企业或外企业从最基层的岗位做起锻炼自己，积累管理实践经验和家族企业关联的人际资源。
4、角色适应阶段：25－30岁这一阶段已经具备一定的人生阅历和生活经验，积累了比较丰富的管理实践经验，拥有一定的人际关系基础，开始进入家族企业中高层管理人员行列，参与企业经营管理。
5、团队构建阶段：25－35岁这一时期，开始考虑组建自己的经营管理团队，并逐步通过考察、评估和分析，形成较为固定的，由生产、营销、法律、人力资源管理、财务等各领域专业人士组成的智囊团，构建自己的团队雏形。
6、权威累积阶段：18－40岁是家族企业正式权力转移前的重要准备和考察阶段，继承人开始参与家族企业的管理与经营，通过努力逐步丰富经验和提升经营能力，特别是在重大决策中展现智慧和能力，赢得投资方、员工、供应商和顾客等相关利益者的信任和支持。
其中，前三个阶段是在家族企业继承人正式进入家族企业前的培养，后三个阶段是在家族企业继承人正式进入家族企业后的培养。不过，各阶段之间并不一定具有清晰的界限，譬如家庭教育可能贯穿终身，一直不断；精英教育也并非止于全日制学习，可能是螺旋式上升，学习、工作、再学习、再工作，学中干，干中学：在学习知识之后积累经验，在经验丰富之后借助理论指导实践。
（三）某家族企业继承人的培养对策
某家族企业董事长李长军的儿子李志25岁目前正处于上述第三个阶段，即基层锻炼阶段，在集团的一个子公司挂职锻炼，积累管理经验和能力。
继承人个人能力的锻炼包括以下几个方面：
1、人格魅力
企业领导者对员工的影响，一是来自职位的权力，一是来自个人的魅力。企业继承人应具有让人钦佩的人格魅力，即指由个人卓越的知识能力带来的专长作用，以及高尚的品德、良好的作风带来的模范作用。人格魅力是一个人综合素质的体现，具有良好人格魅力的继承人能够通过培育强有力的企业文化，完善人员聘用体系，创造良好的工作环境，为属下提供更多的挑战机会，增进员工的交流，增强企业的凝聚力，鼓舞员工的士气，激发员工的能动性，克服变革中出现的困难。
2、决策能力
决策是家族企业管理的一项重要活动，要在动荡不安、变幻莫测的市场上求得生存，继承入必须具备科学、准确的决策能力。据美国一份统计资料表明，全球每100家倒闭和严重亏损的大企业中，有5%是因为企业领导者决策不慎造成的。随着我国市场经济商业化和企业竞争的加剧，一个企业的前途和命运很大程度上是由其企业领导者的决策能力所决定的。任何的决策都是有风险的，科学与不科学的决策的区别在于：科学的决策能够把未来将会遇到的风险降到最低，降到企业以其现有的资源能够承受的范围之内，即使出现意外的情况，也不会遭受太大的损失：而不科学决策的后果就像是一场赌博，其代价是倾家荡产。通过系统思考和民主决策，可以增强继承人的科学决策能力。
3、创新能力
国内外企业家理论都将创新能力置于最高的位置，如美国经济学家阿罗认为，有充足的理由证明企业家的个人创新能力比组织能力的作用要大。美国《财富》杂志在分析全球最具竞争力企业的成功经验时认为，“第一是创新，第二是创新，第三还是创新”。就家族企业而言，继承人的创新精神和创新活动对企业的成长和发展更是起着关键作用，没有创新也就没有企业的成长动力。随着企业的发展壮大，这种创新能力的重要性会进一步体现出来，具备创新能力的继承人才能不断进行家族企业的制度创新、文化创新与技术创新等，给家族企业的持续发展带来无穷的动力。
4、知识体系
作为家族企业继承人，要发挥科学决策能力、创新能力，相关的知识是不可缺少的，其中最为集中的体现包括三方面：专业知识、管理知识和市场知识。专业知识就是对某一行业的熟悉和了解，无论国外还是国内，绝大部分有成就的企业家都是自己所在领域的行家里手，从微软的比尔·盖茨，英特尔的葛洛夫，日本索尼的盛田昭夫，再到中国的饲料大王刘氏兄弟、摩托车大王左宗申等等，无一不是千一行专一行的专家人物。继承人要对家族企业所在领域的变化发展保持专业敏感性与长期的专注，才能根据市场的变化动态和发展趋势做出合理的决策，才能对家族企业的持续发展有更多的创新和设想。除了专业知识之外，继承人掌握市场知识与管理知识也是必不可少的，在市场经济逐步深入发展的今天，了解市场运作的规律和树立起竞争的意识和风险的意识能够使得家族企业避免很多经营误区。
5、终身学习
当今时代是知识和信息的时代，知识和技术正以很快的速度更新着，企业所处的环境也发生着日新月异的变化。作为家族企业的继承人，要能够把握与判断外界环境发展的趋势和对企业经营的影响，能够对咨询专家、管理人员与员工提供的建议做出正确的判断与决策，能够引领企业走上持续发展的道路。家族企业的继承入虽然大都受过较好的教育，可能拥有硕士、MBA甚至博士学位，但新知识的大量涌现会导致原有知识的有限性和信息的过时性。继承人必须树立终身学习的观念，培养终身学习的文化素养，才能做一名合格的企业继承人和优秀的企业领导人。
另一方面，要始终保持以“父子关系”为核心的家族内部的团结与协调，注意增强家族凝聚力。家族企业与其他公众公司相比较的优势，就是因为有家族文化和家族关系的存在。家族成员之间因血缘关系而形成的一种相互理解和信任，是一种独特的资源。这种优势的保持和扩大，对家族企业的进一步发展是至关重要的。家族企业的代际传承不仅仅是权力的转移、企业掌门人的更替，更为重要的是企业中独特的家族文化的传承和发扬。因此，作为家族企业的前任领导人，企业领导权转移的过程中，应当注重处理好家族成员之间的相互关系，调动方方面面的积极性，促进家族成员对新的一代领导人的认同。
六、总结
综上所述，随着国内家族企业迈入代际传承高峰时代，该问题的研究已经越来越受到瞩目，家族企业不仅关系到家族的利益，更关系到社会财富，如何安稳得将交接棒递给下一代是本文研究的初衷。家族企业作为家族与企业的综合体，不仅追求企业盈利的最大化，还具有代际传承实现家业常青的需求和愿望。对于华人家族企业而言，企业能否在家族几代人之间实现代际传承甚至超过了企业本身的经营目标。因此，家族企业传承发展既是当前众多本土家族企业有待解决的问题，也是值得有关专家学者深入研究和探讨的问题。
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