摘要：随着世界经济全球化、区域经济一体化进程的不断深化，中国社会主义市场经济体制也得到逐步巩固和不断完善。其中，中国集团化企业在国民经济中正日益扮演着重要的角色，尤其在利用社会资本、扩大就业、促进生产力发展、创造社会财富等方面更是发挥着显著的作用。同时，伴随着企业集团经营规模扩大化、组织结构复杂多元化，中国集团化企业在内部管理上遇到了诸多挑战，尤以企业财务管理和控制问题最为突出，它不仅成为困扰各类企业集团内部管理的一大难题，而且成为了企业集团进一步深化发展的瓶颈。所以寻求企业集团财务管理和控制的有效运作途径，从而促进企业集团健康发展，已成为我国各企业集团在发展历程中亟待解决的重大课题。

本文对集团财务控制的相关内容进行介绍和分析，主要是财务控制的内容和财务控制的方式、方法。本文以经济性质转型过程中的天园集团为研究对象，从调查集团财务控制的现状入手，列出财务控制中存在的问题，对问题加以分析，遵循从抽象到具体、从理论到实践的研究思路，在总结大量相关文献的基础上，提出合理建议，力图完善天园集团财务控制体系。

关键词：天园集团 财务控制  集权管理  分权管理

一、引言

企业集团财务控制的研究，是具有现实意义的。它不仅可以为企业创建一个更加完善健全的财务控制环境，而且可以为企业集团化发展奠定一个稳固的财务管理基础，每种控制模式形成的过程都意味着一个崭新的财务发展阶段和财务体制的重大完善。企业集团财务控制机制的创新是为了与时俱进，为了使企业永葆活力，卓尔不群的创造力更会使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。财务控制的探寻课题是财务管理实践过程的深化和升华，同时也是集团自身发展的需要与提升集团整体管理水平的客观要求。随着现代企业管理学的日益精细化、体系化，企业集团在管理上需要一套更加健全完善的管理机制加以贯彻和指导。对企业集团财务控制方法的研究，目的更在于寻找有利于母公司整体利益与子公司局部利益的相互协调方法，从而有助于企业集团保持持续、稳定、健康的发展，促使企业集团能最大限度的发挥资源重组整合优势。并在市场信息、价格引导下，合理布局，统筹规划，做出适应企业集团产业化、集约化、效益化的战略调整、战术规划。谋求市场动态变化中制高点，进一步推动企业集团在可持续、可和谐发展的良性轨道上运行。

二、财务管理的基本理论

（一）财务管理的含义

财务管理是基于企业在生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是组织企业资金活动、处理企业同各方面的财务关系的一项经济管理工作，是企业管理的重要组成部分。企业财务管理渗透到企业的各个领域和环节中，直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的关键。

（二）财务管理的内容

1、按管理对象划分

（1）筹资管理

筹资是指筹集资金。例如，企业发行股票、发行债券、取得借款、赊购、租赁等都属于筹资。筹资管理要解决的问题是如何取得企业所需要的资金，包括向谁、在什么时候、筹集多少资金。筹资决策和投资、股利分配有密切关系，筹资的数量多少要考虑投资需要，在利润分配时加大保留盈余可减少从外部筹资。筹资决策的关键是决定各种资金来源在总资金中所占的比重，即确定资本结构，以使筹资风险和筹资成本相配合。

（2）投资管理

投资是指以收回现金并取得收益为目的而发生的现金流出。例如，购买政府公债、购买企业股票和债券、兴建工厂、增加新产品等，企业都要发生货币性流出，并期望取得更多的现金流入。

投资管理的基本内容是投资决策分析，但就其完整意义而言，投资管理的首要任务是投资方向的选择，如多元化投资、一体化投资及专业化投资等。因为投资方向的不同选择意味着企业不同的发展方向和路径，所以，投资方向的选择是一个非常具有战略意义的问题，必须慎之又慎。在具体的投资决策分析中，一方面要谨慎地结算现金流量，另一方面还要充分考虑投资风险。在投资项目形成之后，还应注意加强跟踪管理，以确保投资项目实施过程取得预期效果。

（3）股利分配管理

股利分配是指在公司赚得的利润中，有多少作为股利发放给股东，有多少留在公司作为再投资。过高的股利支付率，影响企业再投资的能力，会使企业未来收益减少，造成股价下跌;过低的股利支付率，可能引起股东不满，股价也会下跌。股利决策，从另一个角度看也是保留盈余决策，是企业内部筹资问题。

（4）营运资金管理

营运资金是流动资产与流动负债关系的总和，在这里“总和”不是数额的加总，而是关系的反映，这有利于财务人员意识到，对营运资金的管理要注意流动资产与流动负债这两个方面的问题。营运资金管理的基本任务是短期资金来源的筹措和短期资金周转效率的提高。营运资金管理的基本目标是通过有效地进行资金的日常调度和调剂，合理地配置资金，以提高资金使用效率，增强资金流动性。

2、按管理环节划分

（1）财务预测

财务预测，就是在认识财务活动的过去和现状的基础上，发现财务活动的客观规律，并据此推断财务活动的未来状况和发展趋势。财务活动是企业各项具体活动的综合反映，财务预测是一项综合性的预测工作，涉及面较广，因此，财务预测不能脱离企业的各项业务预测。但是财务预测绝不是各项业务预测结果的简单拼凑，而是根据业务活动对资金活动的作用与反作用的关系，将业务预测结果进行合乎逻辑的综合。

（2）财务决策

简单地说，决策就是对未来活动安排的方案选择。决策的成功与否，从根本上决定了事业的成败。财务管理效果的优劣，很大程度上取决于财务决策的成败。财务决策是建立在预测卜的基础之上，根据财务预测的结果，按照一定的决策方法，在若干备选方案中选取一个最优的财务活动方案。做好财务决策工作，除了有赖于财务管理的预测职能，还应妥善处理以下几个问题：

1）财务决策的组织问题。财务决策需要决策者做出主观判断，而主观判断则会受决策者的价值取向及知识、经验等个人素质差异的影响。只有较低层次，比较简单的财务决策问题，才可以由个人决策，较高层次的财务决策间题，应尽可能由集体进行决策。

2）财务决策的程序问题。财务决策不同于一般业务决策，具有很强的综合性，所以，财务决策不能仅仅由专职的财务管理人员一次完成，而应更多地深入基层，了解企业生产经营的各种具体情况，并尽可能吸收业务部门的有关人员参与财务决策。同时财务决策应与各项业务决策取得协调，故需要对决策结果进行调整。

3）财务决策的方法。财务决策既需要定量权衡，也需要定性分析，财务决策具体方法的选择，应以财务决策内容为前提，同时还要考虑掌握资料的性质及数量等具体情况。

（3）财务计划

财务计划是指企业以货币形式预计计划期内资金的取得与运用、各项经营收支和财务成果的书面文件。它是企业经营计划的重要组成部分，是进行财务管理、财务监督的主要依据。财务计划是在生产、销售、物资供应、劳动工资、设备维修、技术组织等计划的基础上编制的，其目的是为了确立财务管理上的奋斗目标，在企业内部实行经济责任制，使生产经营活动按计划协调进行，挖掘增产节约的潜力，提高经济效益。从内容上来说，财务计划主要包括资金使用计划、资金筹集计划、成本费用计划、利润及利润分配计划等。

（4）财务控制

财务控制是指对企业的资金投入、收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化（在一定条件下也就是企业价值最大化)。财务控制的总目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，根据资本保值、增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定的，是企业理财活动的关键环节，也是实现理财目标的根本保证，因此财务控制将服务于企业的理财目标。从工业化国家的发展经验来看，企业的财务控制存在着宏观和微观两种不同模式。其中财务的宏观控制主要借助于金融、证券或资本市场对被投资企业直接实施影响来完成，或者通过委托注册会计师对企业实施审计来进行，前者主要反映公司治理制度、资本结构以及市场竞争等对企业的影响，后者实际是外部审计控制。

（5）财务分析、评价与考核

财务分析是以财务报告资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。它为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，为其做出正确决策提供准确的信息或依据。

财务评价以财务分析为基础，是财务分析的继续。财务评价的基本目的，是为了说明企业财务绩效的优劣程度，所以，财务评价的基本依据，是财务计划或企业历史实绩、同行业平均先进水平等。

财务考核的基本目标，是为了贯彻责任与利益统一的原则。财务考核，就是对一定责任部门或个人的财务责任完成情况进行考查和核定。财务考核的基本作用，主要在于强化各部门和个人的财务责任感，从而能促进各部门和个人更好地完成所承担的财务责任。

（三）财务管理模式的内容及其特点

1、财务管理模式的内容

财务管理模式是指管理者在一定财务管理思想的指导下，对企业财务管理目标、财务管理对象和财务管理方法进行整合以推动财务管理活动有效、合理运行的一种管理状态。

财务管理模式的设计应考虑企业规模、行业特点、业务类型等因素，要有利于提高财务管理效率。根据现代企业的特点，财务管理模式应由以下几个部分构成：

（1）财务管理理念模式

财务管理理念，即企业财务管理的观念，是对财务工作过程中形成的基本观点和基本思想的认识，它体现了财务管理者的立场、观点和方法，是进行企业财务管理工作的重要基础，对企业财务管理的内容、方法及其工作质量有着重要影响。

财务管理理念分为基础理念、核心理念和业务理念三个层次。基础理念是指财务管理过程中最基本的，对财务管理方法的形成和运用具有指导性的理念，如系统理念、平衡理念、弹性理念、优化理念等。核心理念是指财务管理各种方法运用过程中必须持有的理念，它决定着财务管理方法是否能被正确运用，如货币时间价值理念、风险与收益配比理念、资金成本理念等。业务理念是指在财务管理的某一领域中运用某一方法时企业所选用的理念，这些理念只是针对某类财务管理活动而发挥作用，如筹资时的资本结构理念和财务杠杆理念，投资时的投资组合理念和经营杠杆理念，在企业运营控制中的资金流转理念，选择分配政策时的资本结构理念和分配政策理念等。科学的财务管理理念是与时俱进的，是与不断变化的财务管理环境相适应的，它可以使企业在新的发展时期抓住机遇，促进企业的可持续发展。

（2）财务管理目标模式

财务管理目标又称理财目标，是企业进行财务活动所要达到的根本目的，是评价企业理财活动是否合理的基本标准，它决定财务管理的基本方向。

财务管理目标是一个由整体目标、分部目标和具体目标构成的目标体系。整体目标是整个企业进行财务管理所要实现的目标，也就是我们通常所说的财务管理目标，它决定着分部目标和具体目标，是财务活动的出发点和归宿。分部目标是指在整体目标的制约下，进行某一部分财务活动所要实现的目标，如筹资目标。具体目标是指在整体目标和分部目标的制约下，从事某项具体财务活动所要达到的目标，如某次借款要达到的目标，是整体目标和分部目标的落脚点。

财务管理目标制约着财务运行的基本特征和发展方向，是财务运行的一种驱动力。科学合理的财务目标，可以优化理财行为，实现财务管理的良性循环。

（3）财务关系模式

财务关系是企业在理财活动中产生的与各相关利益主体间的经济关系。可以概括为五个方面的内容:企业与出资者之间的财务关系、企业与债权人之间的财务关系、企业与国家作为行政事务管理者之间的财务关系、企业与市场交易主体之间的财务关系和企业内部各部门之间的财务关系。

科学合理的企业财务关系模式可以规范现代企业的各项财务关系，尤其是内部财务关系。

（4）财务权责模式

财务权责是指用于规范企业各级财务管理单位(人员、机构)的权利与责任，是财务管理权利与责任的统称。

合理的财务权责模式应能使企业各级财务管理人员的权利和责任都十分明确，做到各司其职，各负其责，充分调动各方面的积极性。

（5）财务运行模式

财务运行模式是财务各要素之间彼此依存，有机结合和自动调节所形成的内在关联和运行方式，是企业财务管理模式的主要部分。它包括财务组织机构的设置、财务信息沟通机制、财务管理与控制机制和财务激励机制。有效的财务运行模式应能规范企业财务管理的系统内容、工作过程及机构设置等。通看这五个子模式，我们不难发现，这正好体现了财务管理的基本过程：从财务管理理念开始，经过实施财务运行模式，从中体现出一定的财务关系和财务权责，最终达到预定的财务管理目标。

2、财务管理模式的特点

（1）稳定性

企业财务管理模式既然是一种标准样式，是制度化，那么一经形成，就应该以稳定的形式实施其管理活动并发挥作用，如稳定的管理流程、财务制度、管理方式等，而不是随心所欲的。要保持财务管理模式的稳定性与连贯性，使财务预测、决策、控制等财务管理方法能有效施行，尽力提高财务管理效率。当然，这种稳定性是较短时期内的稳定，是动态中的静态，决不是恒定不变的。

（2）一致性

财务管理是企业管理的重要手段，其管理目标要受企业总体目标的制约，因此财务管理模式不仅要与企业生存的宏观经济环境相适应，还要与企业内部的微观经营状况(规模、组织结构等)相一致。在不同的经济体制下，企业的财务管理模式是不同的;面对不同的经营现状，应采用不同的财务管理模式；在不同的发展阶段应采用不同的财务管理模式。

（3）可调节性

虽然企业财务管理模式具有稳定性，但并不代表其是一成不变的，为了与企业面对的宏观和微观经济环境，以及企业的发展需要相一致，必然会随着这些因素的变化进行调节，故具有一定的可调节性。通过调节，以适应企业的需要，这种调节使企业财务管理模式的发展呈现出阶段性。财务管理模式本身应该是不断发展的，这种发展过程从短时间来看，更多的是一种调节过程，根本的突破性的发展是不常见的。

（4）协调性

财务管理是企业管理的重要组成部分，与生产管理、营销管理并称为企业的三大决策支柱，在企业的生产经营中共同发挥作用，可以说，一个企业的发展应该是一种合力作用的结果。由此可知，财务管理与生产管理、营销管理还有新兴的人力资源管理之间有着非常密切的关系。在一定程度上，可以说它们是相互依存、相互促进的。因此，好的财务管理模式必须能与其他管理模式相协调，即具有协调性，以达到最佳的作用效果。

三、天园集团财务控制的现状及问题

（一）天园集团背景介绍

天园集团是某大型国有企业资助兴办的企业集团。经过近30年的发展，形成了以工业为主，集商业、餐饮服务业、建筑安装业为一体的多元化格局。主导产业主要从事为重型、中型、轻型、微型、轿车等汽车配套生产7000余种总成及零部件。2005年至今，天园集团完成了旗下X家分、子公司改制分离工作，目前拥有如表1所示的控股子公司8家，参股公司5家。

（二）天园集团财务控制现状概况

1.天园集团财务控制相关机构

总经理办公会：主要由企业集团总经理、副总经理构成。是集团的最高管理机构，也是财务控制的最高决策机构。规划部：主要负责投资项目的立项、信息整理、投资战略、投资方向、项目的方案设计、施工图纸设计及组织施工管理工作。根据项目成本控制要求，拟定项目费用计划，控制成本。审计室：主要负责审计各分、子公司内部控制执行情况、审批流程是否规范合理，负责工程项目、财务报表、离任审计等专项审计。财务控制部：财务控制部下设综合会计室和预算控制室。综合会计室主要负责集团总部日常会计核算，如：日常费用报销、纳税核算、工程项目核算、往来账管理、编制财务报表、会计档案保管等。预算控制室负责集团总部及分、子公司财务管理相关工作，包括：制定财务预算管理办法、组织实施财务预算管理工作、编制综合经营计划、财务预算方案、编制财务决算方案、汇总财务报表、编制财务分析、组织安排年度审计、考核工效挂钩指标完成情况、财务软件系统维护等。

2.天园集团偏分权的财务控制模式

一般情况下，母公司对全资子公司、控股公司实施直接控制，对参股公司实施间接控制，对只有经济协议或合同关系、没有参股关系的联营协作企业不具有管理职责。企业集团根据产权结构的不同，制定不同的财务控制办法。天园集团对分、子公司实行的是偏分权的财务控制模式。分子公司具有独立法人地位，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，只拥有协调和服务职能。日常财务决策权与管理权下放分、子公司，分、子公司于每月上报财务报表，经济活动分析。母公司根据报表及分析了解分、子公司经营情况、财务状况。对于分、子公司重大财务决策需要报母公司备案。这种偏分权式的财务控制模式是由于天园集团历史原因形成的。天园集团的主管部门即某大型国有企业。为安置国有职工子女就业，国有企业资助兴办了许多主要向主办企业提供配套产品或劳务服务的公司。由国有企业委派人员或领导参与生产经营，并在工商行政机关登记注册为集体所有制企业。

（三）天园集团财务控制存在问题及原因

1、筹资决策控制存在问题

（1）筹资决策控制存在问题

资金的筹集不仅关系到整个企业集团的资本结构状况，直接或间接影响企业集团的财务风险，而且对企业集团的自身价值也产生影响。天园集团主要的筹资方式为银行贷款。母公司及分公司的资金缺口由母公司统一筹资解决，统贷统还。子公司发生资金短缺时，自己向银行申请贷款，信用不足的子公司由母公司提供贷款担保。表面上看，这种方式缓解了资金压力，但是母公司承担了担保风险，集团优势没有得到体现。由于汽车零部件生产企业资金需求量较大，汽车不断转型换代，汽车零部件生产企业也要快速处理换代产品，将资金投入到新产品生产中，因此还款压力巨大，集团资产负债率过高，沉重的本息负担大大抵消了科学筹资应有的效果。从长期来看，通过资本市场筹集资金必将日益重要。

（2）原因分析

天园集团母公司为缓解分、子公司资金压力，大力扶持分、子公司发展，在子公司信用不足时，母公司给予提供贷款担保，对担保风险估计不足。以贷款为主要的筹资方式是我国独特的金融制度决定的。我国企业目前主要有以下几种筹资方式：①吸收直接投资；②发行股票；③利用留存收益；④向银行借款；⑤利用商业信用；⑥发行公司债券；⑦融资租赁；⑧杠杆收购。其中前三种方式筹措的资金为权益资金，后几种方式筹措的资金是负债资金。近年来，我国专家学者又把筹资方式细分为28种，如：产权交易、资产典当、民间借贷等。从外部环境看，我国目前政府对经济的干预居于主导地位，形成了政府主导型、间接筹资占优势的基本融资制度。资本市场尚未发育成熟，企业尚不能自由进入资本市场。其它筹资方式相比之下，银行贷款始终是最为安全、易行的筹资方式。

2、预算控制中存在的问题及原因分析

由于天园集团是汽车零部件生产企业，其编制预算的依据为整车厂的产销计划。①母公司将整车厂下一年度产销计划下达至各分、子公司；②分、子公司根据母公司下达的预计产销计划结合本单位中长期规划，提出本单位预算年度经营指标；③各分、子公司于每年11月份将本单位预算年度经营指标上报母公司审核，经母公司综合预算科、财务控制部部长、财务副总审核后，做初步调整，再报总经理办公会审议；④经审议通过后，由分、子公司根据年度经营指标编制财务预算上报母公司综合预算科，综合预算科对分、子公司上报的财务预算进行审核、汇总、平衡，形成天园集团年度预算方案；⑤将预算方案上报总经理办公会审议；⑥母公司综合预算科与分、子公司签订经济承包兑现合同；⑦每月末分、子公司上报财务分析、经济运行分析，由母公司综合预算科制定考核办法对分、子公司预算执行情况进行考核。

（1）预算控制中存在的问题

没有实行全面预算管理，分、子公司上报的财务预算只有财务控制部综合预算科一个部门审核。由于母公司部分管理职能的缺失，采购、生产、销售等预算指标，均由财务控制部来审核，缺乏全面性、科学性。在预算编制方法上主要仍以固定预算为主。由于环境和业务的变化会导致预算偏差较大或难以执行。分、子公司没有实行预算审批制度。分、子公司财务控制部于月末将本单位实际发生额与预算额进行比较，分析查找与预算不一致原因，没有起到预算的事前控制作用。

（2）原因分析

由于母公司部分管理职能缺失，导致无法实现全面预算管理，母公司正建立健全管理职能，并采取分步走的政策，逐步实现全面预算管理。在预算编制方法上，固定预算是根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生变动而编制的一种预算。预算中的指标数据依据的是编制预算时的预测信息。当子公司执行预算时，其所处环境发生变化，如：新技术出现、新政策出台、有关法律法规发生变化等，这些新信息未及时反映到预算中，致使预算值与实际值偏差较大。分、子公司在管理上随意性较大，未建立预算审批制度。建立预算审批制度 ，必然使审批流程繁琐，分、子公司需进一步研讨实施。

3、成本控制中存在问题及原因分析

（1）成本控制中存在的问题

目前集团各分、子公司采用实际成本方式进行成本的计算及分析。财务系统与业务系统没有紧密的联系起来，均为手工核算。成本控制手段单一，只是单纯的事后核算管理，达不到事前计划，事中控制，事后分析的财务控制需要，造成采购、生产、成本、销售等各项分析不完整，数据失真。分、子公司财务有手工记账及电脑记账两种方式，但均未与业务相连。财务部门均是经过人工计算后纳入到总账系统中，财务人员工作量大为增加。同时在核算过程中，无法实时监控业务流向过程，造成财务业务不一致的情况。

（2）原因分析

分、子公司产品品种不一，生产工序各异，造成无法统一成本核算方法。集团信息化管理仅使用财务软件，未启动其他模块，财务与业务不相连。集团正在启用用友U9软件（ERP上线工程），成本控制问题待U9实施后进一步解决。

4、投资决策控制存在问题及原因分析

（1）投资管理存在问题

母子公司职责交叉，母公司统筹管理失控，子公司投资重局部轻全局。投资项目分类标准不规范，立项渠道不唯一。缺少投资全过程管理，缺少论证。项目投资分析仅仅是投资过程的开始，投资决策实施后的项目管理和控制往往被忽视。决策实施后应当进行必要的后续分析，以便对投资项目进行监督。缺少投资后续分析，就不能核对投资决策相关的预测人员、评价人员等的奖惩，更不能采取合理的措施及时救助陷入困境的投资项目。

（2）原因分析

没有建立严格的投资审批制度，及审批流程。由于资金未实行集中管理，分、子公司没有投资需要母公司审核的概念。认为花自己的钱，不需报母公司批准。母公司未成立相关投资归口部门，缺少投资控制手段。

三、集团加强财务控制的对策

（一）加强集团筹资决策控制

1.统一筹资、统一担保

集团筹资活动的财务决策权应高度集中于母公司，对子公司采取统一筹资、统一担保的控制方式。母公司可以采取多渠道筹资，再通过内部投资、借贷款等形式向子公司提供资金，这种方法既控制了财务风险，又可以使母公司根据子公司的经营情况，制定不同的筹资政策。子公司资金不足时，由母公司统一筹资，资金充足时，由母公司统一还款。不允许分公司对外提供任何形式的担保。母公司对各金融机构进行统一授信。授信后，母公司将各子公司在金融机构的授信额度下发各子公司。子公司如资金紧张需要贷款，直接与金融机构联系筹资事项。子公司资金充足时亦可报母公司备案后直接还款，即“统筹分贷，自贷自还”全资公司不允许对外提供任何形式的担保，控股子公司对外提供担保需经母公司批准。统一筹资可以极大的降低筹资成本。由于母公司信用等级高于子公司，集团统一办理信贷业务可以充分发挥集团整体竞争优势。统一担保可以防范担保风险，保证集团公司资产安全。

2.编制集团筹资预算

母公司编制集团整体筹资预算，与金融机构共同确定整体授信，一定程度上降低集团资金短缺的风险。另一方面，将贷款分布在不同银行及金融机构，分散了各金融机构政策波动可能带来的风险。母公司根据子公司生产经营及财务预算确定借款偿还日期，分散了集中还款的风险。

（二）完善集团预算控制

1.提高预算编制准确性与可操作性

建立一支责任心强、业务水平高、综合能力出众的预算员队伍。预算控制通过预算的编制、执行、监控、调整、评价等一系列环节，对集团未来进行规划控制，因此预算离不开集团战略，对财务人员综合素质、业务能力等要求较高。分、子公司应设专职岗位，高度重视预算管理。

2.预算控制由静态走向动态

预算编制方面。预算控制具有天然的战略性，因此，在编制预算时应依据对宏观经济形式的判断，根据集团中长期规划，制定科学合理的结构性预算参数趋势曲线，使结构性预算参数和中长期规划相衔接，并指导年度预算经营目标的确定。另外，预算方法上可以有一定的改进。据笔者了解，一汽丰田合资公司预算编制方法采用滚动预算的方法，实际效果较好。在预算执行过程的监控上，仍需加大动态跟踪监控的力度，以提升预算的执行力和约束力。

预算执行过程的监控和分析方面。U9预算编制模块上线后，母公司应建立实时经济运行分析模板。监控预算执行进度和质量，对集团效益等情况进行动态跟踪，分析差异产生原因，提示分、子公司可能存在的风险，指导分、子公司建立经营管理预警系统，取得的数据经母公司财务部集成后形成集团的预警报告，为集团公司领导决策提供支持。

（三）加大集团成本控制力度

1.母公司对子公司明确提出成本核算制度

根据分、子公司的业务现状及管理提升预期，选用U9系统计划成本法实现对采购及生产过程的控制。通过后续管理的提升及U9成本管理的升级，逐步实现对分、子公司生产全过程的管理及掌控。U9软件中计划成本法的设置定义：A.在生产过程中，按实际成本记账（总账生产成本科目不区分差异）；B.月末需要进行成本计算，人工费、制造费用采用分摊模式；C.月末成本计算后进行差异回摊，在存货变动时进行差异回摊，存货差异科目余额不为零（理论上只有存货数量为零的时候，差异为零）；D.对企业生产管理要求不高，可在生产管理提升，各项信息完备以及U9成本针对计划成本后续开发后实现生产管理过程中的差异及分析。在U9系统中通过计划成本核算模式可实现：采购过程中实现对采购价格差异的分析进行企业对原材料采购的掌控；在生产完工入库时可实现完工入库产品价格与标准价格的差异分析；通过系统中盘点差异倒冲，原材料理论用量与实际用量的差异分析，实现对生产领料的控制。

2.改善子公司成本核算的基础工作

母公司聘请成本管理专员对子公司成本核算中存在的问题，如：产品估价、在制品期末制造费用分配、废品损失核算等进行深入探讨，提出规范意见。

（四）加强集团公司投资决策控制

1.制定投资战略和基本原则

将集团投资活动分三大类：A.股本投资：根据集团的发展战略，投资创立新的子公司（三级公司）、合资合作创立新的子公司（三级公司）、对子公司（三级公司）增资或减资、收购或出售子公司（三级公司）股权等涉及子公司（三级公司）股权变动的投资活动。B.项目投资：集团母公司或子公司以增加品种、提高产能、提升技术水平、降低成本、提高质量、增加效益、治理三废等为目的，进行的新建、改建、扩建工程和设备购置、引进技术等投资活动。C.更新改造投资：集团母公司或子公司以保证基本生产经营活动为目的，进行固定资产购置（替换原有资产）和维修、现有工装模具的复制、管理用具投入及更新等投资活动。对股权投资活动实施统一管理；对项目投资和更新改造投资按法人治理结构审批流程实施管理。

2.投资决策权控制

母公司应制定严格的控制投资决策权的办法。例如：1.按投资额控制，在一定金额以内，子公司可以对外投资；2.按投资类别控制：成立分、子公司、工程基建技改项目全部由母公司投资，其他投资由分、子公司负责；3.按投资重要性控制，对集团战略发展有重大影响的投资，母公司有决策权，对集团战略发展结构与控制结构不构成重大影响、或仅有一般影响的投资事项，决策管理权划分给分、子公司。

3.建立投资项目财务评价系统

由母公司财务控制部牵头建立投资项目财务评价系统。对每一个项目的实施过程进行跟踪检查，并运用评价系统进行评价，考察是否达到了既定目标，以确定投资的科学性。通过项目评价系统，可以避免投资概算超可研、预算超概算、决算超预算的现象发生，也可以及时将评价结果反馈给投资者，对投资收益不理解的项目，及时采取补救措施，减少投资损失。

企业集团应根据不同的发展阶段选择不同的财务管理模式。在建立初期，成员企业间的业务联系非常密切，为了更好聚合公司的资源优势，此阶段一般适合采用相对集中的财务管理模式。随着各子公司自有业务的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，在条件成熟的情况下，可考虑把初期集权型财务管理模式转换为集权与分权相结合的财务管理模式。即母公司对各子公司的所有重大问题的决策与处理上仍实行高度集权，但对子公司的日常经营活动则赋予较大的自主权 。

集团正处在新的股份制企业的建立初期，因此亟待建立集权的财务管理模式。而原经济体制下的集团采用的是分权的财务控制模式。从分权管理到集权管理的过渡，集团要寻求一种集权与分权相结合的财务控制模式。笔者分别从筹资控制、预算控制、资金控制、成本控制等方面提出存在的问题及解决办法，力图使集团财务管理工作向科学化、合理化迈进。

四、参考文献

1.袁宁，“企业集团成因研究”，《西北大学学报》，2003年第6期。

2.李斌，“关于集团企业财务预算管理的探讨”，《安徽农业大学学报(社会科学版)》，2008年第1期。

3.朱翠兰，“上市公司内部控制失效的治理”，《安徽工业大学学报(社会科学版)》，2011年第2期。

4.徐玲，郝凌云，“我国企业集团全面预算管理应用研究”，《安徽工业大学学报(社会科学版)》，2011年第1期。

5.张淑萍，雷雨，“我国内部控制理论研究述评”，《安康学院学报》，2010年第3期。

6.王立勇,张秋生，“对我国现行内部控制评价主体定位的研究：，《北京交通大学学报(社会科学版)》，2009年第4期。

7.陈拓霖，“企业内控制度初探“，《边疆经济与文化》，2012年第5期。

8.杜一夫，“论单位内部会计控制的完善”,《包头职业技术学院学报》，2012年第1期。

9.马倩，“上市公司内部控制信息的披露——论内部控制报告及其影响”，《商业研究》，2012年第15期

10.王小可,陈纪南,何新峰，“预算管理在营销内控中的应用研究”，《商业研究》，2011年第18期。