摘要：随着资本市场的发展我国资本的流动性进一步增强，投资者对于提高资本回报的要求变得更加迫切，对企业特别是上市企业的经营提出了更高的要求。因此，首要任务应该是建立一种对企业经营者业绩能够进行准确和客观评价的企业业绩评价方法。而以EVA 方法为核心的业绩评价体系则可以提供可供借鉴的途径。本文首先介绍了经济增加值的理论基础，然后以青岛啤酒为例介绍了实施经济增加值的准备事宜，并描述了经济增加值的应用、管理总体规划与设计，最后总结了实施经济增加值后的效果。
关键词 经济增加值（EVA），绩效评价，价值创造，应用
一、EVA概述
（一）EVA的基本概念
经济增加值(EVA，Economic Value Added)，其概念简单地说，就是一定时期内企业税后经营净利润与投入资本的资金成本的差额。EVA这个指标考量的是企业所有资源(包括资金)的投入(一定要考虑资金的成本)与产出的情况。EVA可以真正反映一个企业或责任中心利用所拥有的资产为企业所有者创造的财富如何，也可以衡量每一个部门的资源利用效率如何 。
当今社会，任何资源的取得和使用都需要付出代价，从股东角度，股东投资于企业必须取得“天然”资本回报——从企业角度即为权益资本成本 。如果企业不能取得与其风险相对应的必要资本回报，即意味着企业是在消耗股东价值；反过来，如果企业所创造利润大于股东期望的必要回报水平，则增量部分超过回报后的价值增值，这部分价值增值即为企业为股东创造的“剩余收益”——价值增值。EVA指标即是用于衡量这一价值增值的主要指标。
（二）EVA指标的特性
1、EVA是以现值为基础的绝对回报
EVA是一个绝对量而非相对量。EVA是一种基于现值基础上的回报，不同于会计回报。理论证明，EVA在理论上与净现值(NPV，Net Present Value)是等价的，各期EVA的现值就是NPV。
2、EVA以价值为出发点
所谓公司价值，正是公司为其资金的各提供方——股东、债权人所创造的价值。从公司资金来源上，公司价值并非抽象地存在，而是以公司各利益相关者为主体，特别是与其资金的提供者相联系的。若公司不能为股东和债权人创造出价值增值，则公司价值就无从谈起。从公司资金运用上看，不论是股东权益或是债权，进入公司后都成为公司经营的资金。要提升公司价值，就要涉及公司资金的增值问题。EVA正是一种建立在均衡价值观基础之上的为股东谋求最大价值的思想。EVA是一种价值变量，可以用它来衡量公司价值。
（三）用EVA指标替代财务业绩指标的前提
EVA作为一个价值指标，对于是否可以用它来作为唯一指标进行业绩评价，在理论上和实务中都存在较大争论。有人认为，单一化的指标可以减轻由于多指标而导致的权重“平衡”问题(这也是理论界对平衡记分体系的主要批评之一)，而且由于单一性使得管理者能够直接通过该指标的增减，观察到自身管理活动为企业所创造的价值，因此具有很强的指导性。但大多数人认为，EVA仅仅是一个用于财务业绩的指标而已，如果没有其他指标作辅助，业绩评价可能是不全面的、不公正的。
不管理论界如何争议，但有一点似乎已达成共识，即可以用EVA指标这一价值属性来代替财务业绩考核中的其他会计属性指标(如ROE、EPS、ROA)，这样既弥补了会计属性指标天然的缺陷，又不会破坏平衡计分的综合业绩考核思想。也就是说，可以用EVA指标作为财务业绩指标的主要考核指标，同时保留其他非财务类指标。
（四）EVA用于内部绩效评价：为薪酬、财务计划设计提供依据
作为一个价值指标，EVA尽管存在这样或那样的应用条件的限制，但它还是取得了一定的应用。它主要应用在两方面：一是在分权化的组织中，利用该指标的增减变化来分析判断各分部的财务业绩，并以此作为薪酬体系和激励计划设计的依据；二是利用EVA的概念以及责任中心的内涵，通过设置EVA中心进行价值管理。
其中，用EVA进行财务绩效评价最为广泛。这种绩效评价方法无论是在理念上还是方法上都与平衡记分体系相去甚远。如前所述，实践中人们可以试图将EVA融入到平衡记分体系中，但不可能做到将平衡计分体系融入到EVA中(EVA理论认为这种做法没有必要)。
当用EVA作为单一价值指标用于内部绩效评价时，这时的绩效评价也只是综合绩效评价的一方面，而不是全部。在用它作为业绩考核时，一般采用增量EVA指标值，并直接将其与被考核对象的薪酬计划挂钩，其基本逻辑是分部创造的EVA越多，该部门及其责任人所分得的奖金也越多，而且上不封顶。
（五）EVA的应用价值
作为一种公司真实经济业绩的计量方法与创造股东价值的战略，应用“经济增加值”（EVA）意味着在深入生产第一线的整个公司范围内改变公司管理机制与行为。要想全面、系统、合理、高效地运用EVA这一管理新理念，需要在以下几个方面下大工夫 。
1、转变观念
人们往往重视并注意财务会计的成本观，即费用是企业在生产经营过程中发生的各项耗费（资金耗费观），而并没有认识到资金的占用同样要付出代价，而且在某种程度上其所付出的代价远远超过资金耗费的代价。只有正确树立现代企业理财的成本观（资金占用代价观），在树立资本成本观念的基础上，充分重视资金的占用所付出的代价，才能作出正确的长、短期投资决策，才能避免企业资金被长期占用或冻结，加速企业资金的流动，合理有效使用企业的资金，注重企业的资金使用效益，从而进一步盘活资产和优化企业资产结构 。
2、正确认识会计利润和经济利润
所谓会计利润是指按照企业统一会计制度编制的损益表所确定的净利润。这是传统上评价所属部门必不可少的一个重要指标；而经济利润，即指经济增加值，指的是扣除所有的资本成本后的净收益。在新经济环境中，会计利润和经济利润之间存在十分重要的区别。EVA能够非常精确地体现由于经营效率的提高而给公司到来的更大的收益，而会计利润则不能予以全面地体现。会计利润仅仅体现了成本的节约部分，而EVA则还包含了因节约资本而带来的收益。简而言之，企业经营效率越高，资金的占用就越少；而资金的占用就越少，其所应负担的资本成本就越少，意味着创造了更多的经济增加值。
3、科学计量企业的权益资本成本
企业的资本成本的计量正确与否，不仅影响到企业集团下属公司的业绩考评的效果，从而最终影响其经营的积极性，而且很可能误导其投资决策，从而导致决策失败，给集团带来巨额的投资损失。因此，应该充分全面地计量公司的资本成本，并以此为依据，合理设计并落实企业最优资本结构。
4、正确对待利润率
在传统的业绩考核评价体系下，利润率的高低直接决定了经理层薪酬的多少。但在目前市场竞争十分激烈的情况下，单纯强调利润率的高低并不是明智之举。许多成功企业都是低利润率的企业。低利润率可能代表着良好的客户满意度、一种面向未来的投资，或者代表着加速资金周转、减少资金沉淀的结果。在许多情况下，低利润率并不意味着差的经营业绩。这种变化对许多既有的财务管理技能与方法提出了质疑。但是因为减少了资金沉淀，从而降低了资本成本，用EVA的标准来进行判断在这方面提供了正确的答案。
5、加强监督力度
与传统的业绩考核评价体系相比，EVA改变了会计报表没有全面考虑资本成本的缺陷，它可以帮助管理者明确了解公司的运营情况，从而向管理者提出了更高的要求。一方面，对财务报表的调整过程本身就是进一步加强审计和监督的过程，从中便于再次发现问题杜绝假帐。另一方面，合理调整目的之一在于为经营者提供更有用的决策信息扩考评目标已不再是会计利润，而是EVA,虚瞒伪报的必要性随之下降。正如开发研制费用的调整并非不利于经营者。
二、青岛啤酒实施EVA前的准备事宜
2002年，青岛啤酒集团公司(下简称青岛啤酒)采纳了思腾思特管理咨询公司的建议采用EVA开始了“二次革命”。企业的战略是企业管理最关键的一环，也是EVA价值管理的基础。为顺利推行以EVA为核心的价值管理，为推动企业价值改革奠定基础，青岛啤酒做了一系列准备工作，主要有：
（一）实行资产占用制
青岛啤酒将全部资产进行评估，根据内部各经营单位资产占用情况落实使用权利与责任，并制定了资产回报率指标，建立起一整套以增值为目的的资产管理制度。
（二）配合资产占用制建立相应的责任会计体系
在公司内部建立不同层次的核算(责任)中心，通过对信息的处理和反馈，把各核算(责任)中心的考核和其工作业绩联系起来，实现对各核算(责任)中心的控制与考核。
（三）理顺内部经济关系
公司财务部在充分调研的基础上，对公司总部、子公司、分公司和事业部相互之间的产权关系、资金和产品结算关系以及协作关系，都子以明确并尽可能理顺。
（四）加强财务基础工作，统一会计政策
由此规范各经营单位财务行为，使内部经营信息更准确、真实、可比，尽可能地对集团各类经营单位实行统一的会计政策。
（五）开展EVA的培训与学习
青岛啤酒内部在推行前进行若干次EVA专题研讨会，并请专家与咨询公司组织多次EVA理念的学习与培训。
三、经济增加值的应用
经济增加值比传统会计指标更真实地反映了企业的经营业绩。
经济增加值的本质是经济利润而不是传统的会计利润。经济增加值的计算中，综合考虑了公司的利润表和资产负债表，公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润（Net Operating Profit After Tax,NOPAT）与全部资本成本（Capital Charge）之间的差额，全部资本成本则为加权平均资本成本率（Weight Average Cost of Capital,WACC）和调整后的资本占用（Capital）的乘积。其计算公式如下：
经济增加值＝税后净营业利润－资本成本
＝税后净营业利润－资本占用×加权平均资本成本率
由以上公式可知，经济增加值的计算结果取决于三个基本变量：税后净营业利润、资本占用和加权平均资本成本率。其中：税后净营业利润衡量的是公司的营运盈利情况；资本占用是一个公司持续投入的各种资本，如债务、股权，等等；加权平均资本成本率反映的是公司里各种资本的平均成本。税后净营业利润和资本占用的计算来源于企业会计报表。
通过青岛啤酒的案例分析，根据经济增加值会计调整原则，总结了将会计体系调整到经济增加值体系主要包括的四大方面：
（一）长期费用支出资本化
在传统的会计制度下，一些现金成本被视为期间费用，而经济增加值则视其为投资，需若干年摊销。在经济增加值体系下，这些费用是对公司未来和长期发展有贡献的，其发挥效应的期限不只是这些支出发生的会计当期损益不合理，而且容易影响管理者对此投入的积极性，不利于公司长期发展。因此，会计调整就要将这类费用资本化，并按一定受益期限进行摊销。
（二）从冲销到计提到现金标准
经济增加值体系强调实际现金资本变动情况，淡化单纯会计冲销计提事件。坏账准备、存货跌价损失准备、在建工程减值准备、委托贷款减值准备等八项会计准备的计提是基于会计的保守和谨慎性原则，是将并未发生的、但今后可能发生的一部分费用提前计入损益。很明显，这样不能真实地反映公司的营业状况，而且由于会计制度的变化和会计方法的灵活性，导致可以通过控制冲销计提来操纵公司的损益，不能真实反映企业真实的经营状况。
（三）营业外收支
经济增加值体系强调企业应主要关注其主营业务的经营情况，对于不影响公司长期价值变化的所有营业外的收支，需要在核算经济增加值和税后净营业利润中予以剔除。但是考虑到任何一项营业外收支又都是股东所必须承担的损失或收益，因而还需要对其进行资本化处理，使其与公司的未来受益或损失相匹配。
（四）非经常性项目
一些非经常性项目容易引起经营利润大幅增长，扭曲公司真实的经营业绩，在经济增加值体系下需要对其进行资本化处理。
四、以EVA为核心的价值管理总体规划与设计
基于EVA 的价值管理概括为4 个M ：业绩衡量（Measurement）、业绩管理（Management）、薪酬激励（Motivation）和价值理念（Mindset）。这4 个M 是递进关系。
首先，公司用更准确的标准衡量企业的每一个业务做得好与不好，不是用传统的会计利润来衡量。EVA从股东的立场来考察公司的经济价值，克服了传统业绩衡量指标的缺陷，能比较准确地反映公司在一定时期内为股东创造的财富。通过这个视角看问题也会导致管理流程的改变。光这个改变还不够，要想把这个变革固定下来，必须要使操作的实际管理层和企业的股东利益是一致的，所以，需要把薪酬激励和业绩衡量挂钩。在EVA奖励制度下，管理人员创造的EVA 越多，得到的奖励就越多。以EVA增加作为激励报酬的基础，是EVA体系的生命源泉。EVA制度下的价值理念也与传统的管理制度有所区别。传统的管理模式中，利润最大化的目标主要是针对公司的高级管理层，而其他层次目标是依照不同的标准由指令产生的，因此，不同部门只关心自己的目标。在基于EVA的管理体系中，公司价值目标是直接作用于企业的各个经营管理层面的，各个部门的目标都是以EVA为中心相互交流而产生的。
于是，青岛啤酒在咨询公司的帮助下,根据公司面临的问题与形势,制定并设计了总体规划方案。项目设计与实施分两期进行，第一期项目设计与实施大约为3-6个月，主要内容：完善公司治理结构；设计地区事业部制的组织架构；建立基于价值的业绩考核与激励体系；建立基于价值的战略规划、计划预算、投资评估、投资管理流程。第二期项目实施期约半年到一年的时间，主要内容：推动实施第一期设计方案，重点包括计划预算，投资管理和业绩考核。
在实施经济增加值管理体系的过程中，青岛啤酒也积极加强了与海外资本市场机构投资者的沟通，并且在其新制定的公司年报中披露了公司董事会引入咨询公司帮助实施价值管理的信息，此举也引起了资本市场的关注，起到了意想不到的效果。
（一）调整公司定位和战略策略
青岛啤酒重新明确了以效益和价值管理为核心的管理理念，公司扩张模式从外延发展转化为内涵式发展，从粗放式的全国布局转变为精细式管理。
（二）树立和完善财务理目标管为股东价值最大化
青岛啤酒在公司内部建立了以EVA为中心的资本预算、投资分析、决策标准；并加强了对应收账款、库存等资产使用效率的监督、管理。重点突出财务在并购中的价值评估、业绩目标确定和落实等功能。
（三）建立责权利相统一的经济增加值业绩考核及激励机制
青岛啤酒当时刚刚推行年薪制，对中高层经理考核的指标主要就是单纯的以利润为中心。单纯以利润为中心，忽略了资本的投入，经理层忽视投资的回报率及资产的使用效率，容易形成盲目扩张、简单追求规模增长。
（四）重组总部的架构
强调构建战略中心，增强总部的战略执行力，实现组织架构扁平化。通过实施价值管理，优化了公司总部职能，保障总部为企业经营增加价值。
五、实施EVA的效果
以EVA为核心的价值管理方案的实施公司带来了良好效应。在公司内部，EVA的价值管理使得公司的战略、组织架构和管理制度得到了理顺；提高了公司内部管理的效率；帮助管理者明确了解公司的运营情况，从而向管理者提出了更高的要求。
以EVA为中心的业绩考核和激励体系弥补了单纯以利润为中心这一漏洞，通过加强对资本使用效率的考核，使管理者能理智地使用资本。应用经济增加值业绩考核体系以EVA表现作为财务考核的唯一指标，有效地简化了考核标准。同时独特的奖金库设计在激励机制中的应用又可以尽量避免管理层短期行为，促使其关注中长期业绩的持续性增长。建立以EVA为基准的公司激励制度，真正使公司管理者的利益与公司价值的创造能力紧密相连。
以EVA为核心的新的激励制度得到了普遍的认可和接受，极大地提高了激励效应。公司重组后的管理流程和管理工具了促进了企业管理费用的降低，提高公司产能，提升了公司如扩建、新产品开发等投资项目的决策水平，规范企业经营者行为，并有效地支持了企业产品以及竞争战略。通过新的战略思想和具体变革的设计与实施得到资本市场的好评。
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