企业员工绩效考核存在的问题及对策研究

摘要：随着市场竞争的加剧和企业改革的不断深化，绩效考核已成为现代企业人力资源管理的一个核心问题，它对提高员工的素质、加强劳动管理、激发员工的积极性等方面都具有十分重要的作用。近年来，绩效考核被许多企业逐渐重视，但还是有多数企业在实施绩效考核时存在较多问题，在一定程度上阻碍了企业的健康发展。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、针对企业绩效考核存在的问题提出对策，并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的，而且是有必要的。

关键词：绩效考核问题对策

一、绩效考核的相关概念

1、绩效考核的概述

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质:员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”,来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。

2、绩效考核的目的

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。企业进行绩效考评不单纯是对员工工作绩效的考核和评价，而更重要的是通过其考评结果及时发现问题，对员工进行调整规划，挖掘员工的潜力，以提高组织和员工的绩效能力，实现企业和员工的共同进步。

3、绩效考核的作用

员工考核的作用，是为了把握评定员工的能力。绩效考核有利于企业向员工表达推崇的做事方式，有利于提高管理者与全体员工的综合能力，可以协调员工关系，使员工的建议得到充分的尊重，提升企业团队精神。

4、绩效考核的原则

在建立绩效考核考核制度及实施考核时，在宏观把握上，必须遵循一定的基本原则，在具体操作上，必须遵循实务原则，这些原则既是绩效考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。绩效考核的原则包括：（1）公平原则。（2）公开原则。（3）奖惩原则。依据绩效考核的结果，对工作成绩的大小、好坏、有赏有罚，而且这种赏罚不仅通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，而且对员工晋升降级提供客观的信息，这样才能达到绩效考核的真正目的。[ ]（4）适应性原则。（5）信度效度原则。信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。

二、我国企业绩效考核的现状分析

在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，将我国企业绩效考核工作分为三类：

1、已经和国际接轨，走向规范化

第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。

2、正在走向规范化、体系化

第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。

3、对绩效考核的利用严重失误

第三类的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。

三、企业绩效考核存在的问题分析

马晶中认为如何在企业内部建立起有效的绩效考核体系，曾经被评为困扰中国企业的十大管理难题之首。

例如一：A公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。

例如二：B公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，B公司又开始了一年一度的绩效考核，因为每年年底的绩效考核是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考核表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考核表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。

由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考核时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考核表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考核要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考核方法。

以上两个企业在实施绩效考核过程中，都分别存在一些问题，具体分为以下几个方面：

1、绩效考核的目的不明确

在A公司经营的前期没有建立企业的绩效考核标准，当市场环境的改变以及和战略的调整，公司产品的革新，导致公司员工无法跟上市场和公司的发展节奏，企业经营就出现了危机，在A公司意识到人才素质的战略意义，意识到人才素质需要与公司发展战略及目标需要匹配，公司果断在2002年开始实行公司的绩效考核制度。

在中国企业经营中，就像A公司一样，首先要解决的一个问题就是为什么要进行绩效考核。在许多企业中都存在对绩效考核的目的认识不清的现象，许多管理者将绩效考核仅仅看作是管理和控制员工的一种手段，认为绩效考核是为了让员工能够按照管理者的意愿开展工作。

2、员工对绩效考核缺乏正确理解

企业管理者在制定绩效考核体系时，不重视与员工进行有效的沟通，员工处于被动接受的角色，使部分员工产生抵触情绪，致使绩效考核工作也障碍重重。在B公司，企业员工只知道绩效考核是与奖金挂钩的，没有认识到绩效考核与员工的素质、工作态度、工作效率和效果结合。

3、绩效考核的体系不健全，方法不科学

考核内容不能涵盖全部内容或以偏概全，如关键绩效指标有缺失，无法正确评价员工的真绩效。例如：B公司中的老张在年底的考核中的评定就是在没有客观的标准下，只是针对自己的主管印象对下属进行考核，评定的语言也只是单调，缺乏说服力了，不能明确的表示哪个员工今年的任务达成是最高的，哪个是为达成。这样，管理者在面谈和绩效的追踪时就是盲目的，没有针对性，不能有的放矢。所以在年底考核时，只能草草了事，无法公平客观的对待每一个下属，也无法根据各自的情况，制定明年的计划和战略的部署。

许多企业考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。在B公司中，人力资源部的所有年底考核都是标准版本，没有根据每个部门的具体情况，进行针对性的制定部门的年度考核标准，导致老张在拿到考核表时，只能针对工作业绩的五档所对应的每一档进行简短的评语，不能客观标准的反应每个员工的差异贡献。

4、考核周期设置不合理

不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,可能需要较短的考核周期,对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核。在B公司的案例中，营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。比如在B公司中针对老张的营业部可以制定出月度、季度、半年度、年度的考核指标，这样能够对年度销售任务额的达成进行实时的追踪和分析，让每一个人的目标感更强，同时，也能及时的发现老张的营业部的优劣势，更能针对性的解决问题和提供参考建议。任务的分解和过程的追踪，能够帮助公司分析历史数据，也能让公司的未来的战略规划务实和科学。

5、考核缺乏及时反馈和对结果的充分利用

许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪。在B公司，老张作为公司管理人员，没有及时对员工工作业绩做记录，考核结束后,没有进行有效的反馈,考核的结果不能充分利用起来, 没有达到预期的目标和效果，耗费了大量的人力物力,结果不了了之。

四、对我国企业绩效考核存在的的解决对策

员工的绩效考核一直是困扰企业的一个重要问题，许多业内人士对绩效考核进行了理论研究和实践探索，并提出了以下解决问题的对策。

1、制定客观、明确的考核制度

古人云：“没有规矩，难成方圆”。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷；二是在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。绩效考核标准不能进行合理改进，考核结果就不能起到应有的作用。

2、对考核人员进行培训，并加强全体人员对绩效考核的认识

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩效考核工作主要由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。但是由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。要在考核方案实施过程中保证考核的公正性和客观性，必须对承担主要考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。

3、选择合理的考核方法及考核周期

目前绩效考核的方法很多，各种方法也各有其特点，并没有先进落后之分。作为企业自身，要找到一种适合自身特点的考核方法，对于其考核过程应尽可能标准化，尽最大可能避免人为的主观因素的影响，并应尽可能采用全方位考核，全面体现员工的绩效。

4、注重绩效考核的反馈，建立绩效面谈机制

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。[ ]有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

5、建立考核结果与薪酬有效联系的机制

领导者应当充分发挥企业自身的优势,通过考核、反馈、职位说明书等相关方式,在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想,通过考核使管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足,对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划,以绩效薪酬(浮动薪酬、奖金和年薪)作为浮动薪酬,配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法,力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

6、建立申诉等考核制度

本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因作出解释，并妥善处理相关事宜。

真实有效的绩效考核，能激发起员工的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。因此，要减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：制定客观、明确的考核标准；选择科学合理的考核方法；选拔并培训考核人员；公开考核过程和考核结果；设置考核申诉程序。

要想提高绩效考核在我国企业中的成效,需要在以下方面加强和改进。

1、建立科学健全的绩效考核体系：采取多种办法,保证考核者的相对独立性。要是考核者保持相对独立性,不受主、客观因素的影响,就必须做到如下几点:(1)要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性,杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。(2)要防止晕轮效应,在评定时,评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定,然后再进行第一评价维度的评定。(3)控制或消除评定中的宽松和严厉倾向,可以控制评定结果的分布状况,比如要求有一定比例的“优秀”,一定比例的“不合格”,这样迫使评定者评定标准较一致;也可以降低评定本身的含糊性,尽量遵循客观事实的评定标准,使评定遵循特定的明确要求。(4)减少评定中的趋中倾向,要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候,组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。(5)摆脱对比效应,采用诸如关键事件法之类的技术,全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

2、建立以目标管理为导向的绩效评价流程,制定客观的评价标准和内容。要建立目标管理体系,因为目标计划是全年考核的础,目标计划必须符合5个标准,(1)目标要具体、明确;(2)可衡量;(3)考核方案可行;(4)考核方案易于执行;(5)有明确的考核时间表。

3、应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式。考评一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式,为全面、客观反映被考评人的综合情况,应采用360度考核反馈法,综合考虑各评价者的评价结果,使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数,对不同评价者的考核结果进行加权平均,以力争做到客观公正,并建立有效的评价体系保证其有效执行。360度考核是一种用全视角的方式对人进行立体考核的方法，其优点包括全面地评价人，避免偏见；可以发现员工的优点；有利提高员工对绩效反馈信息的认同度。

4、做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作。考核者要懂得“抓大放小”,也即是说有时候只需要制定考核规则、流程和监督统筹即可,具体的操作和执行可交由部门去执行;但有时候还需要亲自执行考核方案。无论是哪一种形式,都需要做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作,这样才能使考核项目在执行时事半功倍。

5、营造绩效考核的制度环境。绩效考核体系的建立除了体系内基础制度的建立,还需要相应的配套制度环境来支持。而外部的制度环境一方面是完善绩效考核体系,一方面又可通过环境的营造,树立人力资源重要性的观念优化人力资源配置,反之用“人”本身的创新性去进一步完善绩效考核的不断改进。根据我国企业自身发展的特点,外部制度环境的营造主要包括3个方面:加快产权制度改革、完善社会保障制度和建立人力资源投资制度。

五、总结

任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把双刃剑”，好的绩效考核制度可以激活整个组织，但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的结果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司建设成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

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