A酒店绩效管理存在的问题及对策

摘要：绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段。绩效管理的思想和方法正在被许多企业所采用，已成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段，对中小企业实现可持续发展起着一定的支持作用。

但在工作实践中存在各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。

很多企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核，使绩效管理流于形式。本文通过对绩效管理的理论基础进行深入探讨，从目前A酒店绩效管理存在的问题出发，寻找一些可以促进酒店绩效管理的措施。帮助相关企业能够通过科学的绩效管理来实现企业发展目标，更好地为企业的不断提升和改善提供相应的理论。

关键词：酒店员工绩效管理考核标准措施

引言

现代企业的竞争在很大程度上是人才的竞争，由于人力资源是所有资源中最宝贵的资源，企业的所有活动都要靠人去完成。但是，由于企业目标和个人目标的不一致，所以使用恰当的绩效管理方案来激励并约束员工显得至关重要。目前某些绩效管理体系不完善，绩效管理制度不科学，绩效考核技术和方法比较落后，绩效薪酬分配不公正合理，这严重影响到企业员工的工作积极性和创造性，特别是损伤了核心员工的积极性从而导致部分核心员工跳槽，从而影响到企业整体经济效益的提高和企业战略目标的实现。所以对A酒店绩效管理体系进行诊断和改进对其吸引人才、留住人才、以及发挥人才积极性以及整体人力资源管理有着有着重要的现实意义，也是其实现企业战略目标的一个重要手段。

酒店业目前正以突飞猛进的趋势发展，随着服务业的白热化，酒店对中低层员工的要求越来越高。中层管理者开始直接与员工交流，告诉员工正面与负面的发展。这样之后，员工对自己在酒店中的作用有了清楚的认识。但是，由于没有绩效目标的约束，员工开始放任自己，并且在工作过程中渐渐地失去了该有的职业素养。

有压迫才有动力，有动力才会去创造。管理者设定一个目标，让员工在规定的周期内完成，并在这个周期内适当的辅导员工，适时的对员工进行考核。达到一定的目标后，员工在素质和技能上会有意想不到的发展，而酒店也会在这个周期内获得理想的利润。

一、A酒店绩效管理的现状

（一）A酒店背景

A酒店事业的起源是在1996年,是一家二星级饭店。2004年酒店荣升一级，成为三星级大酒店。

A酒店自创建以来，倡导“勤奋认真做事，正直感恩做人”的企业文化，并自上而下身体力行，在“忠诚负责、敬业进取、合作共赢”的企业核心价值观引领下，凝聚有一大批德才兼备、与企业同呼吸共命运的中坚力量。 A酒店推行家文化，视员工为家人，视客人为亲人，实行“企业与员工同成长、共受益”的共赢模式，实践“成就他人，幸福自己，奉献社会”的共同事业目标，以发自内心的真诚友好，用心待客，贴心服务，创造令客人难以忘怀的美好记忆和超值入住体验。彼此间亲切的问候，相互真诚的合作，在A酒店内部形成一股不断向上涌动的合力。真诚、热情、礼仪、周到，是A酒店自1996年创立以来始终秉承和坚持的服务理念。

（二）A酒店的绩效管理现状

酒店从1996年营业至今，经营业绩相对较好，其员工收入在当地同行中也属中上水平，但就其绩效考核体系来说，还属较为原始的状态，是酒店行业通用的一般性考核方案，没有自身较为独特的理念与设计。

酒店沿用传统考核方式，分为员工和管理人员两个层级进行考核；酒店统一设置的奖金考核项为月的经营奖金（超过一定收入时，酒店统一发放奖金）和年底双薪（根据经营情况而定），每个层级和部门都有各自的区域考核方案。

员工级别以日常考核为主，通过员工手册内容对工作行为实施奖惩，具体的奖金方案因部门业务不同而有所区别，如前厅部前台接待员工的奖金考核指标是售高价客房、为客户办理预付款卡及帮助客户介绍旅行社的提成等；餐饮部员工奖金主要来源是推销高价菜品、酒水饮料以及酒店当日主推菜品的提成，其中酒水提成方面除酒店会提供一定比例的奖金外，酒水供应商也会直接为服务员提供一些物质奖励；客房部实行的是计件工资制度，员工收入与完成工作量直接关联；市场营销部奖金主要来自销售业绩的提成；其它后勤部门员工没有独立的奖金设置。

中基层管理人员：季度考核，所采用考核方式为360度测评和业务指标完成情况相结合的方式，根据测评结果实现奖惩，同时将考核结果作为年度绩效考核的参考项；年度考核：以年度述职测评、业务测评和季度考核累积为主要考评内容，根据考评结果实现奖惩。

高层管理人员：直接对业主负责，以年度为单位进行考核，考核依据为年初签订的目标任务书，根据考核结果实现奖惩。

部门考核：年终对各部门工作进行考评，以年初签订目标任务书为依据，根据履行情况对部门进行考核，实现奖惩。

二、A酒店企业绩效管理出现的问题

（一）缺少科学的绩效指标体系

绩效指标及其标准是解决绩效管理中考核什么问题，在设定绩效考核指标时，要找出对完成酒店目标有增值作用的一些结果和行为进行考核与管理，以期在达成员工个人绩效目标的情况下完成部门的目标，最终实现酒店目标，所以，发现现有绩效指标体系存在的问题并加以解决是我国酒店员工绩效管理能否成功的关键。

考核项目是否科学、完整直接影响考评工作的信度与效度。对于不同的岗位，考评的项目和侧重点也有所不同。

A酒店在制定绩效考评指标时缺乏系统思考，没有将考评指标与酒店的战略目标、组织机构、职责规范建立起有机的联系，组织战略目标没有得到有效的传递控制，这给酒店的绩效考评指标设置带来了缺陷，没有将不同岗位的绩效考评指标放在整个组织的目标中，没有按照酒店的战略设定绩效指标和绩效评估的重点，也就不能体现出酒店战略目标与行业特点,在指定绩效指标时，人事部门应该对各部门的分工都很明确，按照各个部门不同的责任，分工，目标来指定绩效指标体系，而在A酒店，恰恰忽略了这一点，所以缺少科学的绩效指标体系！

A酒店在制定绩效管理体系时存在的问题在于：1、管理者绩效指标缺失，大多数的指标只针对酒店基层员工，比如说销售部门，一个月要完成多少指标，各种会议场地的出租，客房的入住率等；客服部门在接待服务客户时要达到的各项指标等，而对酒店中高层管理者的绩效考评指标模糊且缺乏具体的考核方法。通常只要各层经理年内未发生重大失职现象，即为工作合格，至少绩效的好与坏，缺乏客观的、具体的考核衡量标准。这导致员工会觉得考核不合理，影响职工的积极性。2、员工考核指标不全面A酒店主要是考核工作行为，对基层员工不分岗位的差异，经营指标没有和员工挂钩，从而导致酒店所有职员的个人目标不能统一到组织目标上来；另一方面，酒店员工考核没有全面考核工作态度、工作能力等多个维度的指标，存在重要的指标缺失。

A酒店的绩效考评指标体系还有待进一步完善提高。

（二）缺少沟通和反馈，只注重绩效考核

绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。

沟通直接影响到本次绩效是否能得以顺利完成，其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以获取必要的支持。

在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识；沟通在绩效反馈时也非常重要，主要体现在：主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。

A酒店在实施绩效考核之后，很少和员工进行沟通，只是简单的让各部门进行互评，各部门员工间的互评，还有让经理对员工进行评分。每次的绩效考核都在一个分数下结束，没有下文。

这样无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，如果互评分数不理想，反而会让员工之间产生矛盾，或者说各员工都敷衍了事。所以我觉得A酒店应该更多的注重考核的沟通与反馈，多了解员工存在的问题与困难，多了解员工对公司的意见与建议，知道各个员工的想法了，才能指定出适合各个部门不同的有效的绩效考核指标，才能更好的留住人才！这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展！

总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。

（三）过分依赖绩效管理工具

A酒店引入绩效管理时，不加选择，对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的自己管理信息系统的匹配程度。事实上，经济增加值、平衡积分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还必须能够得到有关的外部信息。

所以A酒店在引入各绩效管理时，应该选择适合自己发展的，而不是一味模仿其他公司的绩效管理。

三、A酒店企业绩效管理的改进建议

（一）明确绩效管理的目标

A酒店应该明确企业绩效管理目标。首先，可以召开绩效动员大会。阐述绩效管理将采用的方法，绩效管理的实施部门、参与人员需要员工配合的地方以及绩效管理的最终目的等，营造一种企业很重视的气氛。其次，一定要立足于有利于员工发展的动机。

绩效管理准确定位即是绩效管理的目标与方向问题，具体可分为3个步骤：①企业战略定位，明确战略主题，建立战略图。确定公司级的考核指标；②确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，确定部门的目标绩效管理子系统；③根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。

（二）完善绩效管理指标

绩效管理指标的确定有很多方法，A酒店不一定要生硬地搬弄这些工具方法，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，绩效管理指标的制定要必须严格遵守SMART原则。即：目标具体化，能够让员工明确具体要做什么或要完成什么；目标可以度量，员工知道如何衡量自己的工作结果；目标可以实现，没有超出员工的实际能力范围；目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况，并且是可以证明与观察的；目标有限性，员工明确应该在什么时候完成工作。

A酒店在推进绩效管理系统时，应注意：1.准备阶段，明确绩效管理的参与者，在选择绩效考评方法时充分考虑管理成本、工作适应性和实用性，衡量和评价绩效管理的指标体系要科学，明确绩效管理的运行程序、时间和步骤。2.实施阶段，要注重收集信息，做好资料积累，如考勤记录、奖惩记录、关键事件记录、个人日常工作记录等，同时要加强沟通，要对实施过程进行必要的监督和指导；3.考评阶段，要确保考评的准确性，要以客观事实为依据，以准确的资料数据为依据进行考评；要建立绩效评审系统和员工申诉系统，确保公平、公正性；同时还要注重考评结果的反馈。4.总结阶段，要做好月度、季度和年度总结会；要对企业绩效管理系统进行全面诊断，对不同的工作岗位进行深入分析。

（三）重视绩效反馈，增加沟通

A酒店如果要确保绩效管理的顺利实施，就必须有高层领导的全面支持，员工的理解和认同，中层职能人员的全心投入。首先要获得高层领导的全面支持，绩效管理的各个阶段，都需要各类资源投入，没有高层领导的全面支持，进行绩效管理是会劳而无获的。其次需要一般员工的理解与支持，要从思想和组织上动员起来，要使员工认识到绩效管理的重要性和必要性，要使员工认识到绩效管理与企业发展和自身发展有密切联系，争取员工积极主动参与；要对员工的工作及时进行监督指导，及时发现员工工作过程中存在的问题和困难，并给予帮助和指导，从而不断改善和提高员工个人的工作绩效，由此将赢得员工的理解与支持。同时必须寻求中层职能干部的积极投入。企业中层管理人员既是被考评者，又是考评者，其作用发挥得如何，直接关系到绩效管理的质量和效果。

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈，我还建议A酒店应该建立与员工面谈的制度。一个成功绩效面谈可以为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。这样才能更好地推动A酒店绩效管理的实施。

（四）重视绩效管理方法

A酒店应该在常用的绩效管理方法中选择适合自己的方法，尽力减少管理工具的使用。

绩效管理方法主要有以下几种：

1、“德能勤绩”考核法

这是我国民营企业运用最多，也是最能被企业管理层所接受的一种方法。它符合我国的传统思维和文化习惯，且简单浅显，更容易被员工接受。它最大的特点在于，它是一种人员倾向性的考核方法，适用于企业中层以上岗位的绩效考核；适用于企业年度综合绩效考核；适用于初创期或成长期内的企业绩效考核；适用于由国有企业转制而形成的民营企业。

2、360度绩效反馈考核法

360度绩效考核法又称为“全方位考核法”，它通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。这种方法最大的特点是“看似完美，操作不美”。它的优点大部分都停留在理论阶段，但在实际过程中，反而暴露种种弊端。特别在中国文化的背景下，员工自我管理的意识淡薄，很难发挥出理想中的提升员工自主性和自我控制、提升员工积极性和体现员工价值等优点；另外，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评，这就使得考核方法本身失去了公平民主，自然就失去了它的评价意义。最后，这种方法由于要求一个人由多个人同时进行考核，势必耗时耗财，并不是一般小企业所能承受的。由此，我们得出这种方法的适用性:适用于业务类岗位的综合绩效考核;适用于拥有大量年轻员工的高素质人才的企业;适用于成熟期且资金比较雄厚的企业;适用于拥有丰富绩效管理经验的人力资源管理专家的企业。

3、目标管理法

作为一种绩效管理方法和工具，目标管理法在历经了半个多世纪以来仍然以它独特的目标量化理论而受到各大企业的认同和推崇。该方法的核心思想是认为企业大目标是通过最初设定好的若干个小目标的实现而实现的。因此，该方法会对员工在完成每一个小目标时产生激励效应，特别当大目标实现后，企业给予适当的报酬或奖励时，产生的激励效用更大。而随着这种环环相扣目标群的陆续实现又能使企业真正实现有效管理，且分工明确，考核规范。相反，也正是这个特点，同样会有一些负面影响。例如，整天实现小目标会使企业过分强调短期目标，再加上实现长期目标的引导期长，到最后势必造成工作倦怠而淡化最终目标。综上所述，我们可以得出该方法的适用性：适用于有稳定的客户群或主营业务收入的企业；适用于初次建立绩效管理体制的知识型企业；适用于强调人性化管理的企业；适用于以项目管理为主要运营方式的企业。

4、平衡计分卡

平衡计分卡是战略绩效管理的有力工具，自它创立至今，风靡全球。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务、客户、内部运营和学习发展。其核心思想是：以财务为核心，从而实现绩效评价与财务目标的结合。但同时，如此复杂的指标体系也往往会使员工由于抓不住重点而茫然无措，结果不了了之。由此，我们可以得出该方法的适用性：适用于不能直接创造主营业务收入的员工的综合绩效管理；适用于已经建立了工作说明书和KPI体系等基础性工作相当完备的企业；适用于培训体系比较健全的企业；适用于处于成熟期的高素质人才聚集的知识型企业或高新技术企业。

5、PDCA循环绩效管理法

“PDCA’’即计划、执行、检查和处理，该方法是从生产管理中借鉴而来，它所强调的“持续”、“循环”和“改进”的核心理念，与企业绩效管理的目的如出一辙。当PDCA循环运用在绩效管理中时，就会演变成绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈，简单易操作。它最大贡献在于帮助企业动态性、系统性地实现了绩效的持续改进，从而使企业绩效进入一个良性循环。同时，该方法在运行的过程中还可以督促企业建立通畅的沟通渠道，并能引导企业在建立绩效管理体制时由结果导向型管理转变成注重过程型管理。该方法在执行过程中由于始终进行着不断地改进，会使员工背负过大的压力而出现工作倦怠。由此，我们可以得出该方法的适用性：适用于处于扩张期的生产型企业；适用于对员工素质要求不是很高的企业；适用于已经建立了比较完善的KPI体系的企业；适用于实行精细化管理的企业。

结束语

只要企业运营存在，绩效管理的话题就不能停止。总之，绩效管理不仅是人力资源开发和管理的重要组成部分，而且还是一项繁杂的系统工程。因此，要想真正把员工绩效管理落到实处，企业在实施绩效管理时，就必须要和本企业战略、管理风格及企业文化等进行有机结合，不断提高员工和企业的绩效，最终确保企业战略目标的实现。

绩效管理首先是一种管理思想，只有企业管理者，尤其是中国企业管理者对这种思想充分领会理解，一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善，它对中国企业就一定有用；同时需要企业的全面投入和辛勤努力，最后创造出一套适合中国企业自身发展的绩效管理方法体系。

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