摘要：随着经济的发展，金融领域的竞争也愈演愈烈。商业银行在竞争不断激烈的市场上也不断创新，尤其是具有表外性、服务性、低风险、高收益、低资本占用性为特征的中间业务的产生更是对银行业的发展产生了深远的影响。中间业务占比已成为衡量现代商业银行的重要标志之一，各银行也将如何扩大中间业务的收入作为发展的重点之一。未来商业银行之间的竞争将更大程度上依赖于中间业务的竞争，因此，发展中间业务对现代商业银行的发展有着举足轻重的价值。文章对招商银行中间业务发展的现状进行阐释，分析了招行中间业务发展面临的问题，提出招行中间业务的管理策略。
关键词：商业银行；中间业务；中间业务风险
现代商业银行的三大业务主要包括资产业务、负债业务与中间业务。中间业务已成为了银行支柱业务之一。20 世纪 70 年代以来，金融技术的进步，非银行金融机构的壮大，证券市场迅猛发展，以及国际银行业受到的监管特别是对资本充足率监管的日益严格，使得银行也面临的竞争越来越大，并迫使其寻找新的利润来源。银行凭借其强大的信息、技术、人才优势，大力开展中间业务，开发创新产品，开辟新的盈利空间最终走出了困境。美国银行业非利息收入占总收入的比重从 1980 年的 20.3%上升到 2011年的 43.3%，同期欧洲银行业的非利息收入占比从 25%上升到 39%。从利润结构方面看，一些国家（如瑞士、德国）银行的中间业务的盈利水平，目前已占总利润的 60%～70%。可见，现代商业银行的中间业务越来越成为银行竞争力的因素之一。我国商业银行的中间业务开展却远远落后于西方发达国家。我国商业银行中间业务收入占总收入的比重却远低于发达国家，如工商银行为 17.82%，建设银行为 17.99%，农业银行为 16.03%，中国银行为 15.61%（2011年各银行年报）。与此同时，虽然近年来我国商业银行都相继推出了大量的中间业务品种，但这些中间业务中，科技含量较低的代理收付占了绝大多数，对科技含量较高的业务则基本没有打开局面，造成了商业银行中间业务收入难以提高；此外，定价机制不完善，定价政策也不统一。2004 年末，我国商业银行的中间业务中，结算、代理、银行卡三项业务的业务量和业务收入分别占中间业务总业务量和总收入的 84.1%和 71.5%。而咨询理财类、金融衍生工具类等新兴中间业务很少，且部分业务也只是在一些大城市才能提供。除此之外，我国商业银行在组织结构设置、电子支付系统、人力资源状况等方面与西方国家还有着不小的差距。我国商业银行传统的组织架构没有专门的中间业务管理协调委员会对商业银行中间业务的发展进行统筹规划和统一协调，与市场发展的形势不相适应；电子支付系统从应用的深度与广度上都有比较大的差距，基本上处于发达国家银行 20 实际 80 年代后期的水平，远远不能适应我国金融体制改革对金融电子化的要求；我国的商业银行尤其是国有银行的从业人员稍显繁冗，且高层次人才相对缺乏，这对于中间业务的开展将会有很大限制。因此，增加我国商业银行的中间业务是大势所趋。本文结合招商银行的实际，对商业银行中间业务问题进行探讨。
一、招商银行中间业务发展的现状
（一）中间业务产品结构
随着不断加快产品创新步伐，初步形成了以“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”为主体的中间业务品牌体系。截至目前，招行已全面开办了结算、代理、银行卡、担保承诺、基金托管、年金管理、咨询顾问等中间业务，业务品种接近三百余种。
从产品数量看，本币结算业务增长迅速；代收代付、代理保险、委托贷款等各类代理业务持续增长；银行卡业务发展业绩突出，在借记卡稳步发展的同时，信用卡的发卡量和市场份额逐步提升，银行卡结构调整初见成效；国际结算、结售汇、个人外汇实盘买卖等外汇中间业务快速发展，“金葵花”、“点金理财”等代客理财及风险管理等新产品发展势头良好；托管基金资产有了大幅度增长，年金管理业务今年发展非常迅速；网上银行业务实现跨越式发展，电话银行、手机银行和网上银行品牌形象不段提升；担保承诺、资产管理、财务顾问、信息咨询等业务也都有了较快的发展。
从产品结构看，中间业务收入主要集中在与资产负债业务关联度高的结算支付、银行卡、代理收付等传统的劳动密集型业务品种，如表 4-3 所示。代理中间业务主要是代发工资、印证转账和代理发行兑付债券等低附加值产品；技术含量高、附加值高的资信调查、资产评估、个人理财、对公理财、期货期权以及其他衍生工具交易所占份额还比较低。
（二）中间业务品牌建设及服务现状
招行从推出“一卡通”开始，就一直致力于中国商业银行品牌的建设，力图通过对银行卡品牌的研究和实践来实现中国银行业品牌的突破。十几年的品牌探索，可圈可点的地方很多，但具有划时代意义的银行卡业务恐怕要数“金字”系列理财品牌及服务体系。
2002 年 10 月，招行率先在国内全面推出针对个人高端客户理财的零售金融产品——“金葵花”理财品牌及服务体系，揭开了国内“个人理财时代”的序幕。随后建设银行、农业银行、工商银行等商业银行也纷纷推出了各自的高端客户理财服务，客户分层、争夺高端服务的战略迅速在国内金融服务业走红，引发了国内零售金融业务的转型之战。
继“金葵花”个人理财品牌之后，招商银行有机整合了公司业务、国际业务、同业业务，于 2003 年 4 月推出国内首个公司理财银行品牌即“点金理财”。在“金葵花”理财品牌基础上形成了 3 大系列、8 项套餐、28 个解决方案和 110 余项产品，其中 32 种公司银行业务、30 种同业银行业务以及 26 种国际业务，还包括资助网、收账易、融资全、财路广、投资畅、安全锁、信息港和 E 站通等。这是针对客户各种不同的业务需求，充分发挥招商银行技术优势和人力资源优势精心打造的个性化银行业务品牌。
招行 2004 年 7 月再次推出“一卡通”金卡，为银行资产在 5 万以上的客户群提供个性化金融服务。这一动作表明招行锁定了银行资产总额在 5 万元以上的中端客户群，全力出击填补“一卡通”、“普通卡”和“金葵花”理财之间真空。9 月又在原有基础上再度整合招行在现金管理、投资增值和跨国金融三方面的 17 款产品，对点金理财服务体系进一步深化，完善为“点金理财特色 17”，具体包括现金管理系列七大品种，投资增值系列五个品种，跨国金融系列五个品种。这次活动还首发推出了网上企业银行英文版、网上企业银行银企直联版、银关通通关电子保函以及全程化电子商务支持系统四款最新产品，有效地提升客户价值。
（三）中间业务管理体制
对于发展中间业务的重要性，各行部的认识近年来都有了较大程度地提高。比如，对国际业务的考核已经从单纯考核业务量转变到考核业务收入。有些分支行已经将中间业务纳入对分支机构和客户经理的考核。有些分支行也已经在利用某些中间业务的优势，带动资产和负债业务的发展。
但是从全行范围来看，在现有的管理体制下，中间业务的营销推广与管理分散在多个部门。会计部负责制定中间业务的收费标准，负责代收付、国内结算业务；风险控制部负责承兑汇票、贷款授信、担保、保函的审批和风险控制；个人银行部负责金葵花理财、外汇通、银证通、一卡通、特约商户的消费等个人业务的拓展和开发；公司银行部负责点金理财、境内保函、代理贷款、委托贷款、项目评估、网上银行等对公中间业务的拓展和开发；国际业务部、资金交易中心负责国际结算、结售汇、信用证、境外保函、代理外汇买卖、代客资金管理、委托资金管理、代理承销与兑汇国债等业务的拓展。
这种松散的管理体制对产品营销起到了积极的推动作用。但在这种组织体制、考核体系和激励机制框架下，由于招商银行组织架构没有实现条线管理，各业务部门不是利润中心，总行对分行、分行对支行均未下达中间业务发展指标，也没有考核分支行中间业务收益，所以很多中间业务该收的费用没有收，不该减免的费用却减免了，最终导致中间业务呈现出表面上业务量不断增长，但业务收入却增长迟缓，有些业务甚至出现了“赔本倒吆喝”的现象。
二、招行中间业务发展面临的问题分析
作为一家在业内拥有较高声誉的上市银行，为什么在中间业务发展上会与国内外同业存在较大的差距？主要原因在于两个方面：一是受制于外部经营环境的约束；二是招行自身存在着制约中间业务发展的问题。
（一）外部经营环境对业务发展造成约束
总的来说，外部经营环境的不成熟，特别是政策限制、市场认同度不高等因素，是造成招行中间业务发展缓慢，与国外先进同业差距较远的主要原因。从政策限制看，虽然监管当局颁布实施了《商业银行中间业务暂行规定》和《商业银行服务价格管理暂行办法》，逐步放开了中间业务的审批权限，在新修订的《商业银行法》中也为商业银行开展综合化经营留有了一定余地，但按照相关规定，仍有相当大部分中间业务品种需要履行行政性审批程序，仍有不少中间业务需要执行国家指导价格，这在一定程度上阻碍了中间业务的创新发展。比如，在中间业务定价权上，政府行政干预过多，一些地方物价管理部门甚至是监管机构经常将商业银行的一些正常的成本补偿收费视为“乱收费”进行干涉。另外，在目前分业经营的框架下，银行还无法拓展诸如衍生工具交易等高附加值的中间业务。
从市场的认同度来看，社会公众还没有完全树立有偿服务的观念，中间业务收费缺乏足够的社会基础。《商业银行服务价格管理暂行办法》的出台虽然为商业银行中间业务收费奠定了制度基础，但国内客户长期形成的思维定势尚未转变，许多客户不接受中间业务收费。从花旗银行对小额存款收帐户管理费，到ATM跨行取款收费，再到中国农业银行对银行卡收取年费，均引发了不小的争论。由此可见，中间业务收费的市场环境还远远不够成熟。如果贸然采取收费政策，将可能导致部分客户流失。外部经营环境的不成熟还只是造成招行中间业务发展缓慢的一个外因，从外因与内因的辩证关系分析，招行自身存在的问题则是影响中间业务发展的症结所在。
（二）业务品种传统、附加值不高
简单地看，招行目前开办的中间业务几乎涵盖了《商业银行中间业务暂行规定》的九大类业务，产品品种也大概三百余种。但是，从业务品质看，中间业务交易额比较大的是与资产负债业务关联度高的结算支付、银行卡、代理收付等传统的劳动密集型业务品种，代理业务中主要是代发工资、银证转账和代理发行兑付债券等低附加值产品，而技术含量高、附加值高的资信调查、资产评估、对公理财、期货期权以及其他衍生工具交易所占份额还比较低。
从业务规模上看，招行中间业务近年来增长得比较快，许多业务在股份制商业银行种处于领先地位。但是，这种增长是由于资产负债业务快速增长而伴生的，是一种自然增长。而且这种增长对于许多中间业务来讲，仅仅是一种业务数量的单面扩张，一些业务在业务量快速增长的同时并没有带来收入的增加。造成这种情况的一个重要原因是产品创新的动力和能力不足。
（三）缺乏统一的管理体制
由于招行中间业务的管理分散于总行各个业务管理部门，还没有一个明确的部门对中间业务进行统一规划、统一管理、统一协调，所以，业务发展的整体推动力不强，部门之间的优势难以互补、资源不能共享，对市场反应步调不一。同时，中间业务发展重点不明确，区域差异无法体现，营销与管理政策零散，且缺少连贯性和预见性。国外商业银行中间业务管理体制上也是松散型的，但它与其纵向条线型、扁平化的组织管理体制相适应的。在招行现有的宝塔式、横向管理的组织管理体制下，如果没有一个统一集中的管理部门，那么就会出现业务发展推动乏力、重点不突出的状态。
与分散型管理体制相联系总行各业务管理部门没有将中间业务纳入考核体系，即使列入考核，也比较注重考核业务数量，没有考核业务收入。由此，各分行对发展中间业务的重要性认识不到位，中间业务与资产负债业务的联动不够。有些支行还只是将中间业务作为营销资产业务和负债业务的手段，没有将中间业务拓展、效益与分支行和客户经理的业绩考核、奖惩挂钩，分支行和客户经理对发展中间业务缺乏外在压力和内在动力。
（四）专业人才及科技支撑力度不够
欧美的商业银行20世纪70年代以来，在其经营管理中已经全面使用了电子计算机，实现了银行管理信息系统和电子资金转移的综合联机分时处理，并向“电子银行”时代发展。而我国银行业当时才刚刚开始装备并逐步扩大计算机在银行经营管理种的应用。但到目前为止，其电子化水平与西方商业银行仍无法相比，就是同银行业务创新的要求相比也是差距甚远。
招商银行尽管一直坚持科技领先战略，但由于中间业务对科技含量要求高于传统业务，其总体科技手段运用、信息化程度仍偏低，如统一的企业信用等级评估系统也是近两年才刚刚建立；现金管理业务基于技术和安全原因，仍集中在现金收付款、资金归集、代理收付等基础的缺乏个性化的劳动密集产品上，高层次的融资、服务、理财等也是近两年才刚刚发展起来，还属于摸索阶段。
中间业务是知识密集型业务，创新发展中间业务需要有创新意识，而且随着市场对金融产品的需求不断增大，对客户经理的个人素质要求也就越来越高，需要的是不仅要熟悉银行业务更要懂得计算机、国际金融、投资、证券等专业知识的复合型人才。目前，虽然招行已具有相当一部分业务素质非常高的客户经理，但是由于客户群体的不断扩大，客户经理的工作量也越来越大，有的客户经理甚至一个人需要维护几百个“金葵花”贵宾客户，这样相对于外资银行的一对一式的贵宾服务，不仅制约了新产品推广，也降低了中间业务的服务质量。
三、招行中间业务的管理策略
（一）构建集中统一的业务管理体制
管理体制松散是制约招商银行中间业务发展的重要原因，在现有的管理体制下不首先解决这一问题，中间业务很难取得突破性进展。针对招行实际情况，提出以下中间业务管理体制改革预案：总行会计部作为中间业务管理的牵头管理部门。短期内由会计部作为招行中间业务的管理部门，同时在总行设立中间业务管理委员会，指导招商银行中间业务发展，协调各业务部门中间业务发展过程中出现的问题和矛盾。总行会计部下设中间业务管理室，具体承担招行中间业务管理工作，各分行会计部指定专人负责中间业务管理。这种改革方案的主要优势是：与现状融合性强，变动小，可以迅速开展工作；具有中间业务方面的专业优势和人力资源优势；对新系统开发具有促进作用。
首先，总行中间业务管理委员会为中间业务管理最高决策机构，委员会主任最好由行长兼任，委员会成员应由会计部、公司银行部、个人银行部、国际业务部、基金托管部、信用卡中心、研究部等有关部门负责人组成。同时在分行层面相应设立中间业务管理委员会，指导分行中间业务发展。
其次，会计部下设中间业务管理室，在既定时期间，承担中间业务发展规划、收费政策制定、考核监督、协调、内部控制等管理职能。业务部门继续负责各条线上的中间业务产品创新、营销、业务推动等工作。
最后，等中间业务管理关系逐步理顺之后，中间业务管理室独立出来，与有关部门整合，成立专门管理中间业务的综合管理部门。该部门除继承原会计部中间业务管理室的管理职能外，可以设立相应的产品开发岗位，承担部分产品创新职能，各业务部门继续承担中间业务的具体营销等职能。
（二）逐步推进中间业务的整合与创新
确定招商银行中间业务发展方向，要把握“分阶段、有步骤，逐步推进；因地制宜、扬长避短；以品牌建设业务发展”三个原则。首先，在不同的时期，确立不同的策略，确立不同的发展重点。
其一，近期内，仍然要大力巩固和拓展传统的“基础型”中间业务，发展那些比重大、客户基础好和低风险的业务。如代收代付、代理保管、代理保险、传统结算、个人汇款、汇兑、旅行支票、代理证券、代理开放式基金销售、代理黄金买卖等中间业务，稳步扩展市场规模。要引进先进的电子技术和经营理念，不断改进中间业务服务，努力提高中间业务服务水平，变一般性服务为个性化服务。切实做到方便、安全、高效和快捷，树立招商银行良好的社会形象，实现招商银行传统中间业务的“大、精、强”。
其二，继续完善、健全“金葵花理财”、“点金理财”服务体系，向企业和个人提供附加值更高的产品和服务，并逐步扩大企业并购、资产重组及项目融资、现金管理、投资管理、信息咨询等方面业务。
其三，在有效控制风险的前提下，逐步加大风险度较高的信用性、融资性业务发展的力度，如担保、承诺、备用信用证、资产证券化等。
其四，随着市场准入的放松，进一步扩大衍生金融工具交易规模。不同地区的分行可以根据自身优势和竞争环境确立不同的发展方向。沿海地区的，可以更多的发展国际结算、个人理财、企业现金管理、代理基金、代理保险等新兴中间业务；内陆地区可以更多地将资源投入到国内结算、代收代付等传统业务，大力拓展高层次的理财服务。
最后，在中间业务发展中要坚持品牌战略，分阶段、有计划地打造一批中间业务品牌，通过品牌建设推动中间业务的发展。
在上述分步骤推进过程中，应坚持效益原则是招商银行发展中间业务的出发点和落脚点。招商银行必须建立起效益导向的中间业务进入和退出机制。应通过设置收费门槛，主动退出低效业务市场，优化资源配置。应依托招商银行的业务系统平台，以一卡通、金葵花理财为载体，对中间业务进行整合。应从招商银行现有服务能力和客户的信用等级、行业等特点和需求出发，量身定做，通盘设计对公司客户资产、负债及中间业务，实现一揽子组合式服务。应研发和推广与各类金融市场相关联，具有较强综合服务功能的产品，减少功能单一、技术含量不高的产品开发。应以本币中间业务为突破口，在坚持以引进、模仿国外银行产品为主的吸纳性创新基础上，有计划、有重点、分步骤、分层次地进行原创性创新探索，形成具有招商银行知识产权的特色产品和品牌项目。应创新合作方式，不断向保险、证券、信托、租赁等业务领域渗透，稳步推进业务品种综合化。要以财务顾问、并购重组、基金托管、开放式基金销售、代理证券经纪、债券柜台交易、证券投资咨询等业务为重点，逐步实现招商银行业务与资本市场的对接。应积极争取政策支持，争取开展外汇衍生工具交易业务，开发人民币衍生品，增加风险管理业务收益。关于中间业务产品创新，招商银行可以采取三种策略方式：一是组合策略，即通过将现有中间业务产品进行适当的组合，形成新的产品。这不仅简单易行，而且还可以创造更高的附加值。这种组合，既是对私中间业务之间的组合，也是可以对私和对公中间业务的组合，还可以是中间业务与资产负债业务之间的组合。二是模仿跟随策略，即在产品开发能力不足的条件下，通过模仿国内优秀同业产品，加以简单改进，推出新产品。这种策略的成本优势明显，但由于中间业务产品越来越复杂，而且随着企业知识产权保护意识的增强，这种策略只能小范围、短期内采用。三是分阶段推进策略。在产品创新上，同样要注意阶段性。一方面，在一定时期内不能推出过多的新产品，避免基层员工无所适从；另一方面，要考虑不同行部发展的实际，掌握好新产品在不同地区推出的时机。
（三）正确评价和有效防范中间业务风险
中间业务虽然风险较低，但绝不是没有风险。其特点主要有：一是较强隐蔽性。开办任何一种中间业务都会存在风险，只不过是风险度的大小和表现形式不同而已。要以防范风险为前提，坚持区别对待、强化内控、充分披露的原则，将中间业务纳入银行整体风险管理体系。中间业务风险主要包括信用风险、市场风险和操作风险，对于信用风险，应建立科学有效的评级体系，提高抗风险能力；对于市场风险，应按照衍生产品交易管理办法和市场风险管理指引的要求，建立和完善识别、计量、监测和控制相关风险的管理体系；对于操作风险，银行应在积极培养合规文化的同时，进一步完善和落实有关规章制度，完善业务流程和信息系统，加大防范操作风险的工作力度。银行在发展中间业务的过程中，应充分考虑自己对各类风险的承受能力、控制能力和资本实力，真正做到通过发展中间业务实现收益的最大化，避免心中无数，盲目跟风，违背发展初衷。从开始就要将风险防范放到重要位置来抓，不能因为强调业务发展而忽视风险防范。
（四）加强人才的培养，强化信息技术的支撑作用
大多数的中间业务具有知识密集型的特点，集人才、技术、机构、网络、信息、资金和信誉于一体，技术含量颇高。中间业务的竞争最终归结为人才的竞争。中间业务的发展需要大批知识面广、实践经验丰富、懂技术、善经营、会管理的复合型人才，尤其需要具备金融、法律、财会、税收、工程、企业管理、计算机、市场营销等专业知识的中高级人才。与国外商业银行相比，招行这方面的人才还是储备不足，缺乏一支具有系统性、综合性金融理论知识和操作技能相结合的专业人才队伍。因此，我们一方面要有步骤地引进一批熟悉中间业务的专业人才，另一方面，要加强员工的培训，提高他们在中间业务方面的知识与技能。要鼓励员工通过自身努力取得注册会计师、评估师、律师、基金从业人员及外汇从业人员等资格，建立一支素质高、实战能力强的中间业务人才队伍。
另外，中间业务管理、业绩考核、产品创新、价格策略的实施，都离不开强大的管理信息系统和技术支持。特别是一些高技术含量的新兴业务，比如衍生产品交易，对业务系统的要求非常高。要借助招行先进的技术平台，加强中间业务应用系统的开发和推广工作，通过统一的技术平台开办中间业务。要完善电子业务系统，全面实现中间业务交易电子化操作，在保障业务系统先进性和安全性的基础上，实现多种业务管理数据信息的自动化管理。
结语
我国商业银行与西方发达国家商业银行中间业务的发展水平明显存在很大的差距，这与我国特殊的国情密切相关。寻求一条有针对性的特殊发展路径才能使招商银行中间业务开展成功。当然，这个问题并不仅是提出措施就能解决的，要发展我国商业银行中间业务，必须加快金融体制改革的深化和完善，使其跟上整个经济体制改革的步伐，从而为推动中间业务的拓展创造各种必需的条件。我国金融业应该早日实行混业经营，混业经营是世界金融业的趋势，只有混业经营才能更好的使银行进行中间业务创新。
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