摘要:随着市场经济的不断发展和不断完善，任何一个自主经营、自负盈亏的企业要想在大风大浪中立足并取得长远健康的发展，加强成本与管理是一项必不可少的内容。本文在成本控制的内涵及意义的基础之上，从成本控制的方法和措施的角度对施工项目管理中的成本控制进行深入阐述。并通过实际案例来有效阐述如何进行施工项目成本管理，得出最终结论。有效的加强施工项目管理中的成本控制，必将成为施工企业保持竞争优势的长效经营战略。
关键词：成本控制，项目管理, 成本管理，方法，措施
一、概述
（一）工程项目成本控制的本质与特征
1、基本概念
成本是商品经济的产物，是商品价值的主要构成部分。马克思科学的分析了资本主义经济条件下，商品价值的构成，他认为“成本是商品生产过程中消耗的物化劳动和活劳动等必要劳动的货币表现，是产品价值的最重要组成部分，是一个在生产要素上耗费的酱价值C+V的等价物或补偿价值[1]”，马克思对成本的考察，是既看耗费，又重视补偿，这是马克思对成本涵义的完整理解。
施工项目成本是施工企业的产品成本，亦称工程成本，一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。
工程项目的成本控制是在项目管理中监控工程项目费用，记录大量的相关成本数据，分析这些数据以保证及时采取正确的纠偏工作[2]。
施工项目的成本通常可分为预算成本、计划成本和实际成本。预算成本是指根据施工图和工程量按有关取费标准计算得出的成本。计划成本是指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本是指施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较，可揭示出成本的节超；实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏。
工程项目的成本控制是项目管理者一项非常重要的工作，成本控制的成效往往与项目管理者所属企业（组织）的效益息息相关，同时也应是企业（组织）对项目管理者工作绩效进行评价的主要依据。
2、工程项目成本控制的特征
（1）投资者或项目组织者与承包商的成本控制有较大的区别
①前者的成本控制是宏观的，而后者的成本控制则是微观的。
②前者与后者的控制方法不同，而且前者的成本控制的一些措施对后者将产生影响，如项目投资者采用的合同计价方式会对承包商的成本控制的积极性有较大的影响。如果采用成本加酬金合同，那么承包商没有成本控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利千方百计扩大成本开支；而如果采用的是固定总价合同，那么承包商将会严格控制成本开支。所以，工程项目严密的组织体系和责任体系、责任制度是成本控制的重要手段。这是项目投资者进行投资控制的一个重要方面。
（2）成本控制的综合性
成本控制必须与质量目标、进度目标、效率、工作量、工作消耗等综合起来进行评估才有价值。所以成本控制应体现项目的集成控制。
①成本目标必须与详细的技术（质量）要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者，作为业绩评价的综合尺度。
②在分析成本数据的同时必须分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际情况的信息，才有实际意义和作用，否则容易信息误导。单一的成本分析状况，虽然有时实际成本与计划成本相吻合，却可能隐藏着很大的危险。
③不能片面强调成本目标，否则容易造成误导。例如，为降低成本而使用质低价廉的材料、设备，结果可能会拖延工期，损害工程整体功能和效益。由于成本目标往往是在其他各项目标确定后的基础上才能确定，所以成本目标的追求同样也应在确保其他目标得以实现的基础上。
④成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制同步进行。实践证明，成本的超支常常并非成本控制本身的问题，而是由于其他许多原因引起的：如质量标准的提高、进度的调整、工程量的增加，业主由于工程管理失误造成的索赔以及不可抗力因素等。这些问题通常不是成本管理人员能够控制的，对成本超支情况必须通过合同措施、技术措施、管理措施综合解决。
3、成本的控制与工程项目计划及其执行相关
实际工程项目成本计划是在进度计划的基础上建立起来的，实际进度与计划进度如果偏差较大，则必然会引起实际成本与计划成本的偏离。计划的紊乱，或实际工程执行不力而导致的混乱，将会导致成本的严重增加。所以工程项目秩序有条不紊对成本控制有非常大的帮助。
4、工程实际信息的把握程度将会影响成本控制的效果
如果信息有误导，预测不准确，将会引起工程项目的所有计划基准和消耗标准的失误，从而导致成本控制工作混乱。
5、成本控制的周期不可太长
成本控制的周期通常按月进行，实施中的成本控制以近期成本为主。
（二）工程项目成本控制的意义及内容
1、工程项目成本控制的意义
（1）成本管理是建筑施工企业利润的来源
市场经济条件下，市场开发固然重要，它是建筑施工企业发展的前提。但承揽到施工项目后，只有干得好、管得严、算得细，才能取得最佳经济效益。“干、管、算”既是施工项目管理的内容，又是一个完整的合同履约过程。它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理，也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了成本管理的网络。每个环节都意味着施工项目成本的发生，检验着成本管理的水平。就施工企业而言，打造出精品工程，创造良好的企业信誉，为国家做出贡献，只是其目标之一，最终目标则是通过施工过程的科学管理，千方百计降低成本，获得最丰富的利润。
（2）施工项目成本是各项经济技术指标的综合反映
项目从投标报价、合同的签订、项目部的成立，到施工方案的设计、材料采购计划的制定、人员和机械设备的调配、质量和安全措施的落实、现场的布置，都应充分考虑成本问题，牢牢把握在弹性限度内少开支多办事的原则。
2、工程项目成本控制的内容
工程项目建设发展中控制成本的主要内容包括人工费用、设施材料费用、间管费用与机器施工费用等。参加工程项目建设发展相关人员支领的各类费用可统称为人工费用，涵盖额外奖金、基本工资、劳动保障及福利津贴等费用，为对该部分费用合理控制，我们应科学更新传统依据工程预概算获得的人工定额费用单价体制，单项工程项目人工费用应以人工定额费用单价为参考，对工程项目各个单项人员的工作时间、编制、工资标准及所在地劳工成本的行情进行综合考量，详细分析实际支付与预算人工费用两者存在的差异性，采用数据科学解析模式，对不足问题迅速更正，进而确定控制成本符合实际的目标。再者，还应依据工程项目当地劳工价格行情在合同确立基础上对人工费用进行适宜补贴，将该部分资金用于重要工序奖金或对工程以外人员支付的开销费用。工程项目设施材料费用涵盖施工建设进程中原材料耗费、补充材料、设备设施与运转材料费用等，其费用成本在整体工程项目中占有较大比重，因此应成为重点研究分析对象。在进行设施材料费用预测实践中应将补充材料、主要材料项目进行分别预测，对所有材料购买价格、供货地、运输方式、费用进行重新认定，将材料预测规格及应用之间包含的差异进行细化分析，同时应注重控制采购设施材料合同，完整设立内部采购机制进而创建自律自控的良好体系。工程项目中相关对象产生的费用被称为间管费用，涵盖工程管理费用、占地费用、发展研究费用、各类税费与监管费用等。对该类费用预测方式较为简便容易，可依据前期工程进行资料整理并采用科学控制方式。伴随现代化科学技术的飞速发展，工程机械设施优化更新速度越来越快，倘若仍然采用传统工程预算定额方式进行机器设施原价值与折旧比率设置则体现了一定的滞后性，这是由于工程项目具有复杂特殊的性质，在实际使用操作中，机器使用比率无法与预算比率控制在同一水平上，因此其使用机器实际费用通常较机器费用预算高，依据这一实际状况应与相关负责单位实施协商进而合理补贴机器费用。
二、施工管理过程中的成本控制的方法
1、施工项目成本的控制分析的基本方法
（1）比较法
比较法，又称“指标对比分析法”。就是通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性。
比较法的应用，通常有下列形式：
①将实际指标与计划指标对比，以检查计划的完成情况，分析完成计划的积极因素和影响计划完成的原因，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。在进行实际与计划对比时，还应注意计划本身的质量。如果计划本身出现质量问题，则应调整计划，重新正确评价实际工作的成绩，以免挫伤人的积极性。
②本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的动态情况，反映施工项目管理水平的提高程度。在一般情况下，一个技术经济指标只能代表施工项目管理的一个侧面，只有成本指标才是施工项目管理水平的综合反映。因此，成本指标的对比分析尤为重要，一定要真实可靠，而且要有深度。
③与本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与其他项目的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。
（2）因素分析法
因素分析法，又称连锁置换法或连环替代法。这种方法，可用来分析各种因素对成本形成的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，并分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
因素分析法的计算步骤如下：
①确定分析对象(即所分析的技术经济指标，并计算出实际与计划(预算，数的差异；
②确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序；
③以计划预算数为基础，将各因素的计划预算数相乘，作为分析替代的基数；
④将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来；
⑤将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度；
⑥各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。
2、施工项目综合成本的分析方法
所谓综合成本，是指涉及多种生产要素，并受多种因素影响的成本费用，如分部分项工程成本，月（季)度成本、年度成本等。由于这些成本都是随着项目施工的进展而逐步形成的，与生产经营有着密切的关系。因此，做好上述成本的分忻工作，无疑将促进项目的生产经营管理，提高项目的经济效益。
（1）分部分项工程成本分析
分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完分部分项工程。分析的方法是：进行预算成本、计划成本和实际成本的”三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。
分部分项工程成本分析的资料来源是：预算成本来自施工图预算，计划成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。
由于施工项目包括很多分部分项工程，不可能也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析。特别是一些工程量小、成本费用微不足道的零星工程。但是，对于那些主要分部分项工程则必须进行成本分析，而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析。这是一项很有意义的工作，因为通过主要分部分项工程成本的系统分析，可以基本上了解项目成本形成的全过程，为竣工成本分析和今后的项目成本管理提供一份宝贵的参考资料。
（2）月（季）度成本分析
月（季）度的成本分析，是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。对于有一次性特点的施工项目来说，有着特别重要的意义。因为，通过月（季）度成本分析，可以及时发现问题，以便按照成本目标指示的方向进行监督和控制，保证项目成本目标的实现。
月（季）度的成本分析的依据是当月（季）的成本报表。分析的方法，通常有以下几个方面：
①通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平；通过累计实际成本与累计预算成本的对比，分析累计的成本降低水平，预测实现项目成本目标的前景。
②通过实际成本与计划成本的对比，分析计划成本的落实情况，以及目标管理中的问题和不足，进而采取措施，加强成本管理，保证成本计划的落实。
③通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。例如：在成本分析中，发现人工费、机械费和间接费等项目大幅度超支，就应该对这些费用的收支配比关系认真研究，并采取对应的增收节支措施，防止今后再超支。如果是属于预算定额规定的“政策性”亏损，则应从控制支出着手，把超支额压缩到最低限度。
④通过主要技术经济指标的实际与计划的对比，分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响。
⑤通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径。
⑥分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。
（3）年度成本分析
企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。而项目成本则以项目的寿命周期为结算期，要求从开工到竣工到保修期结束连续计算，最后结算出成本总量及其盈亏。由于项目的施工周期一般都比较长，除了要进行月（季）度成本的核算和分析外，还要进行年度成本的核算和分析。这不仅是为了满足企业汇编年度成本报表的需要，同时也是项目成本管理的需要。因为通过年度成本的综合分析，可以总结一年来成本管理的成绩和不足，为今后的成本管理提供经验和教训，从而可对项目成本进行更有效的管理。
年度成本分析的依据是年度成本报表。年度成本分析的内容，除了月（季）度成本分析的六个方面以外，重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。
（4）竣工成本的综合分析
凡是有几个单位工程而且是单独进行成本核算（即成本核算对象）的施工项目，其竣工成本分析应以各单位工程竣工成本分析资料为基础，再加上项目经理部的经营效益（如资金调度、对外分包等所产生的效益）进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算对象（单位工程），就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据。
单位工程竣工成本分析，应包括以下三方面内容：
①竣工成本分析；
②主要资源节超对比分析；
③主要技术节约措施及经济效果分析。
通过以上分析，可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源，对今后同类工程的成本管理很有参考价值。
3、工程项目成本控制的原则
（1）成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原则
全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制“人人有责，人人不管”。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（3）动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
（4）目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
（5）责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行奖罚制度。
三、施工项目成本控制组织措施
1、项目成本管理的层次和职责划分
施工项目成本管理是一个系统工程，它是企业全员、全过程的管理。根据目前施工企业管理体系的现状，施工项目成本管理可分为公司管理、项目管理和岗位管理三个层次，对应有相应的职责内容。
（1）公司管理层次
这里所称的公司指的是直接参与经营管理的一级机构。并不一定是公司法所指的法人公司。这一级机构可以在上级公司的领导和授权下独立开展经营和施工管理活动。它是工程施工项目的直接组织者和领导者，对施工项目成本管理负领导、组织、监督和考核的责任。各企业可以根据自己的管理体制，决定它的名称。公司管理层次是施工项目成本管理的最高层次，负责全公司的施工项目成本管理工作，对施工项目成本管理工作负领导和管理责任。其主要职责为：
①负责制定施工项目成本管理的总目标及各项目(工程)的成本管理。
②负责本单位成本管理体系的建立及运行情况考核，评定工作。
③负责对施工项目成本管理工作进行监督、考核及奖罚兑现工作。
④负责制定本单位有关施工项目成本管理的政策、制度、办法等。
（2）项目管理层次
项目管理层次是公司根据承接施工项目的需要，组织起来的针对该项目的一次性管理班子，也称“项目经理部”。由公司授权在现场直接管理项目施工。根据公司管理层的要求，结合本项目的实际情况和特点确定本项目管理部成本管理的组织及人员，在公司管理层的领导和指导下，负责本项目部所承担工程的施工项目成本管理，对本项目的施工成本及成本降低率负责。其主要职责为：
①遵守公司管理层次制定的各项制度、办法，接受公司管理层次的监督和指导。
②在公司施工项目成本管理体系中，建立本项目的施工成本管理体系，并保证其正常运行。
③根据公司制定的施工项目成本目标制定本项目的目标成本和保证措施、实施办法。
④分解成本指标，落实到岗位人员身上，并监督和指导岗位成本的管理工作。
（3）岗位管理层次
岗位管理层次是指项目经理部内部的各管理岗位。它在项目经理部的领导和组织下，执行公司及项目部制定的各项成本管理制度和成本管理程序，在实际管理过程中，完成本岗位的成本责任指标，对岗位成本责任负责。其主要职责为：
①遵守公司及项目部制定的各项成本管理制度、办法，自觉接受公司和项目部的监督、指导。
②根据岗位成本目标，制定具体的落实措施和相应的成本降低措施。
③按施工部位或按月对岗位成本责任的完成情况及时总结并上报，发现问题要及时汇报。
④按时保送有关报表和资料。
施工项目成本管理划分为公司管理、项目管理、岗位管理三个层次，是施工项目成本管理的客观要求，有利于分清责任、更有效的发挥各级、各类人员参与施工项目成本管理的积极性。同时，将施工项目成本管理划分三个层次，也是建立施工项目成本管理体系的依据。
2、项目经理部组织的再设计
项目经理部是施工项目施工的现场管理者，代表公司完成公司所制定的各项目标，是项目成本目标控制的关键部门，并使客户满意。其机构设置应本着“事前准备、事中控制、事后纠偏”的动态管理控制原则而设置，就成本管理而言，应落实“先算后干、边干边算、干完再算”的三算管理办法。
成本管理经理岗位的设置。作为现场项目部，应设置成本管理经理一岗位，全面控制施工项目成本。成本管理经理应具有工程经济知识，财务知识和工程施工经验，具有分析和解决问题的能力。具体的工作内容为：分析、预测工程总成本及阶段性成本，确保施工项目资金的合理循环;负责项目的统计工作，核发工资、奖金及分包单位的工程款；分管合同部、成本核算部等。
合同管理部门的设置。合同是参与工程建设各方联系的纽带，很多的施工项目参与方对矛盾的争执，就是产生于对合同条文的不完全理解所造成，“先算后干”就是要在开工前要对合同有个准确的了解，每道工序施工都应事先依据合同中所规定的费用和工程技术指标进行。因此，合同管理在工程中的地位由显重要。工程开工前，应由合同管理部门进行合同的交底，施工过程中，监督合同的执行情况，及时办理工程变更签证或工程索赔工作。
工程造价的70%左右为材料费用，因此应严格控制材料的领用。以往，工程施工中材料的领用由工程部或材料部负责，但从成本管理的角度来看这不利于成本控制，因此，作为材料的领用分发，应由合同管理部门统一核定，由材料部门分发，由成本核算部门根据使用情况事后做好核算。
作为合同管理部门组成人员，要有良好的沟通能力、协调能力，人员组成应包括预算员、成本计划员和合同分析员。
成本核算部的设置。成本核算部主要职责是核定施工中的成本、收集已完工程的成本数据作为成本分析考核的依据，同时为成本预测和决策提供根据。成本核算不同与财务核算，因为财务核算是严格按照会计科目进行的费用归结。而成本核算是按目标成本分解的方式进行的费用归结，是针对施工项目施工特点的核算办法，它反映工程实体的实际消耗。
通过财务核算和工程成本核算两种方法，有利于发现工程施工过程中的问题，及时采取纠偏措施，减少损失。
材料部的岗位设置。材料部负责材料的采购、保管和分发工作，其采购员和保管员不能由一个人来担任。材料的采购价格在采购前应由合同管理部进行审核，材料的质量由工程部质量人员负责验收，材料的数量由计量员和保管员统一验收。严把材料关，避免施工中材料的浪费和使用不合格材料导致返工的损失。
工程部的职责。工程部除做好质量控制和进度控制以外，还要对方案进行审查和优化，进行施工前的技术交底，避免因过程中的质量事故造成的费用支出。施工中工程部对分包工程和临时用工的工程签证必须经合同管理部和成本管理部审核。工程部应配备各专业的工程师，工程师应具有丰富的工程施工经验。
3、项目管理人员的成本责任分析
（1）项目经理成本责任划分
对工程成本控制全面负责。监督各部门、各系统的运行情况，使其正常运行，出现偏差时，及时进行纠正；主持制定各种管理制度及其监督机制；审批施工组织设计、进度计划、材料计划等；组织成本分析，决定成本改进对策。
（2）工程技术人员的成本责任划分
根据工程实际情况，编制施工组织设计，合理选择施工方案，做好成本控制的第一步。根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置，为文明施工，减少浪费创造条件。严格执行工程技术规范和以预防为主的方针，降低质量成本，及安全成本，积极开展技术攻关，不断改进，积极推广新技术的使用，节约成本。
（3）计划、预算人员成本责任划分
依据施工组织设计编制施工进度计划；做好成本预算工作，确保合理使用工程定额；在施工进度计划的基础上，与财务人员一起，建立计划成本控制系统，并保证系统的正常运行。与财务人员一起，做好成本分析工作。
（4）材料人员的成本责任划分
做好材料采购工作，降低材料采购成本；根据施工进度计划，编制材料供应计划；按照定额要求，控制材料的领用、发放、回收；合理安排材料的储备，减少资金占用，提高资金利用率；和技术人员一道，做好材料的节约工作。
（5）机械管理人员的成本责任划分
与技术人员一道，合理选用机械设备；根据施工需要，合理安排施工机械，提高机械利用率，减少机械费成本；进行机械设备管理，做好机械设备的保养和维修工作，做好机械设备备用配件的管理工作。
（6）财务人员的成本责任划分
做好资金的使用计划，筹措资金，做好资金保证；与预算人员一起维护计划成本系统的正常运行，展开成本分析；协助项目经理检查、考核各部门、各单位、班组责任成本的执行清况，落实责权利相结合的有关规定；按照有关规定，监督各项开支。
（7）行政管理人员的成本责任划分
根据施工生产需要，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出；安排好后勤保障工作，满足施工人员需要，使其安心生产；做好项目团队管理工作，调动积极性，提高生产效率。
（8）生产班组、生产人员的成本责任划分
不断提高劳动技能，提高生产效率：按照操作规程，操作各种机械设备，提高机械利用率，减少机械故障；按要求使用各种材料，避免材料浪费。
4、确保项目管理人员的稳定
施工项目管理人员的流动性大，是项目成本控制的一个较大的危害因素。其主要的原因在于，工作环境的不适合、没有充分的授权、缺乏必要的激励措施等原因。作为企业要想减少此情况的发生，首先在工程开始前的项目部组建过程前，要制定好项目部的各项管理措施和制度，在配备人员的过程中，要尽量的使用稳定的管理人员，开工前向项目的管理人员作好制度、措施的交底，明确每个人员的责、权、利，落实好每个人员的成本目标责任。这样，就可以避免管理人员在工作中难以开展工作，从而减少人员流动的概率。
5、运用成本控制的组织措施解决的问题
运用组织措施可以有效的解决现阶段由于建设工程成本控制过程中的组织缺位问题，以及由于项目经理部现有的岗位人员分工不明确，无法执行成本目标而导致成本损失的问题。
四、案例分析
1、工程概况
杭州市引千岛湖供水工程排泥场项目，主要承建排泥场坝体土方和排泥管道的安装，主坝体全长8.9公里，副坝体长12.4公里，排泥场工程施工总投资2986万元，其中坝体土方工程2506万元。
2、建立完整高效的组织机构
项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。
3、明确各部门及各职员的职责分工
项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。
工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——人事管理和财务管理。主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。
4、按工程进度进行阶段成本目标分解
排泥场项目的合同工期是8个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照季、月进行分解。
5、施工成本的控制与分析
坝体土方工程施工成本分析：坝体土方工程的实际成本比目标成本降低了42.1万元，达到2.1个百分点。在坝体土方工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。排泥场项目为了保证坝体土方工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。排泥场项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是排泥场项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。
另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，排泥场项目坝体土方工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、其他费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、机械费则略有降低。排泥场项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。
6、项目实际成本核算与分析
排泥场项目成本汇总表如表（4.1）。由表（4.1）可以看出，排泥场项目的总成本比预算成本降低了173.6万元，比目标成本降低了51万元。人工费比目标成本超支8.5万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。
五、结论
综上，进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。成本控制需要多个部门相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。在整个工程项目的实施过程中，建立以项目经理为核心的项目成本管理体系，推行有效的成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，发挥全员的主观能动性，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。
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