摘要：我国工程建设项目众多、投资巨大，但工程施工项目的成本控制研究和应用相对滞后。随着改革的不断深化，市场竞争机制逐渐形成，建筑企业的生产和管理发生了深刻的变化，项目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的中心内容，因此研究项目成本控制对提高施工企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。
本文对项目成本控制的即时化及应用进行了研究，提出进行项目成本即时控制的基本思想。在项目施工过程中要达到预定的成本目标，应采取有效措施，对费用进行控制、对项目成本的趋势进行分析和预测，保证项目控制目标的实现。同时结合工程实践，将挣得值理论应用到实际工程的成本控制中去，取得了良好的经济效益。
关键词：成本控制，项目管理，挣值分析，即时化
一、绪论
（一）项目管理概述
随着知识经济的到来，网络经济和信息技术的飞速发展要求企业必须以项目为中心，提高自身参与竞争的能力。项目作为国民经济及企业发展的基本元素，一直在人类的经济发展中扮演着重要角色。人类最早的项目管理是中国的长城和埃及的金字塔，当时人们完成项目的主要想法是完成任务，这就是潜意识的项目管理。但是，直到本世纪初，项目管理还没有形成行之有效的计划和方法，没有科学的管理手段，没有明确的操作技术标准。
1、项目管理的基本含义
所谓项目管理，是以项目为对象，对项目组织资源进行有效整合以达成项目预定目标与责任的动态创造性活动过程。所谓项目对象是指项目管理的客体与主体。项目管理的客体是指能够被项目管理主体控制的一个已经立项和实施的项目在寿命周期内涉及的全部人员、资源的组织和活动；项目管理的主体即项目的决策者和管理者，既由项目管理者组成的工作集体——管理组织机构。
2、项目管理的概念
项目管理是指在项目活动中应用各种知识、技能、工具以及技术使项目的活动达到项目的要求。为了完成一个既定的目标，通过特殊形式的临时性组织运行机制，经有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定的有限资源的一种系统管理方法。
项目管理总体来说，由九个部分组成:整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、风险管理、采购管理。其中最主要的部分是:时间管理(也即进度管理)、费用管理(成本管理)和质量管理。
3、国内外项目管理的发展动态
纵观项目管理的发展进程，可以将项目管理分成为两个阶段:20世纪50—60年代为传统的项目管理阶段，80年代后为现代的项目管理阶段。项目管理体系，当今世界存在两大体系，即以欧洲为首的研究体系一国际项目管理协会(IPMA),它侧重于实践研究，注重项目管理中各主要阶段间的周密性、科学性、逻辑性;另一个是以美国为首的研究体系一美国项目管理协会((PMI)，侧重于理论知识的研究。在过去的30多年里，他们均做出了卓有成效的奉献，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。
我国的项目管理比国外相对来说要晚得多。1984年，利用世界银行贷款项目鲁布革水电站在国内第一次采用了国际招标，中标的日本建筑企业由于运用了项目管理方法，从而缩短了工期，降低了造价，工程质量优良，取得了明显的经济效益。 这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击。从此现代项目管理的理论引入到我国，鲁布革水电站项目管理的经验在全国许多大中型工程中得到推广，1991年建设部在全行业全面推广项目管理。随着我国加入WTO的步伐，美国PM1的项目管理知识体系丛书((PMBOK)原版及中文版也同时进行入了中国大地，原汁原味的PMP的认证工作已开展的如火如荼，国人也趋之如过江之鲫。随着科技的发展、市场竞争的激烈，项目管理的应用已经渗透到各行各业。
（二）施工项目成本控制概述
1、施工项目成本管理
施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心。施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。
2、施工项目成本管理的基础工作
要加强施工项目成本管理必须把基础工作搞好，它是搞好施工项目成本管理的前提，必须强化施工项目成本观念。长期以来，建筑施工企业成本管理的核算单位不在项目经理部，一般都以工区或工程处进行成本核算，施工项目或单位工程的成本很少有人过问。要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。
（三）本课题研究的目的、内容和方法
1、本课题研究的目的 ：
①通过项目成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化。
②根据成本决策，制定企业的目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据。
③根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度，控制各项成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用，降低成本。
④正确地、及时地进行成本核算，反映成本计划的执行情况，为企业生产经营决策提供成本信息，并按国民经济管理提供必要的成本数据。
⑤分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工生产经营的积极性，促使企业改进生产经营管理。
2、本课题研究的内容
主要研究项目成本控制的原则、对象、内容、环节和顺序；研究项目成本控制的组织、分工；项目成本的降低途径；项目成本考核及成本核算；研究项目控制中质量、进度、成本和安全方面的控制与协调。研究项目成本控制的即时化与应用问题，明确进行项目成本即时控制的基本思路，通过即时控制的实施和挣值分析有效实施项目成本控制。
3、本课题的研究方法
①定性分析和定量分析相结合的分析方法。本文对工程项目管理成本控制存在的问题分析，成本控制的过程、项目成本控制体系建立等采用了定性分析的方法。同时，采用挣值分析这种定量方法测量和计算计划工作量的预算成本、己完成工作量的实际成本和已完成工作量的预算成本，得到有关计划实施的进度和费用偏差，衡量项目成本执行情况。
②理论分析与实证分析相结合的分析方法。本文吸收了项目管理中的成本控制相关理论知识，分析了当前建筑工程项目成本控制的现状并与浙江士高建设工程有限公司施工项目成本控制的实践相结合，使理论和实践活动做到了有机的结合，起到了理论指导实践的作用。
二、项目与施工项目成本管理
（一）施工项目成本管理
1、工程项目成本管理的含义
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。
2、项目成本管理与控制中存在的主要问题 ：
①没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制
现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
②忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
③忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本” 是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
④项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
（二）加强成本控制与降低工程成本的措施
1、 完善机制，强化全过程控制
成本管理要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工时成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段,才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥各部门的作用。
2、有效控制工程直接费用
工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作,实现三大费用（人、材、机）的有效控制。
① 人工费控制
人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准以控制和降低人工费用的支出。
②材料费控制
施工材料消耗约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。
② 机械费的控制
随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度促进工程项目按期完成的主要因素。怎样对机械进行合理的组织，充分发挥其功能,提高单位时间的生产效率，成为降低项目成本提高项目经济效益是重中之重。
三、项目成本控制方法研究
（一）施工过程中的工程成本控制
施工期间的成本控制是事中目标成本控制。在项目经理的领导下，就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。主要有以下几个途径：
1、技术措施
为保证工程顺利实施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性， 采取技术措施来控制成本，技术措施主要是确定施工方案，不同的施工方案使用不同的施工机械、施工方法、施工技术等技术措施和不同施工工艺组织措施，就会产生不同的工期，发生的费用也不同，制定几个施工方案，然后进行相互对照比较，选择技术先进、经济合理的施工方案，最大限度地降低工程成本。
2、经济措施
经济措施推行工序标准成本经济承包制，按工序标准成本进行分解目标计划成本，落实到项目经理部的各个部门和各个班组，制定相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，严格控制实际成本不得突破工序标准成本，同时动态地对工程项目的计划成本和实际成本进行差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，严格控制实际成本不得突破工序标准成本。
3、结算阶段的成本控制
工程项目竣工验收后就进入工程结算阶段，在结算时工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行全面的计算出各分部分项工程的直接成本并与调整的目标经理部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚。
施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。
（二）挣值分析
1、挣值原理
所谓挣值原理，就是利用同一时刻的挣值与预计值和实际值的差异，表示出费用 和进度分别与计划值的差异，以说明费用是超支还是节约，进度是提前还是拖后。挣值分析的基本参数主要有三个:
①挣值(Budgeted Cost of the Work Performed简称BCWP)，已完工作的预算费用，即根据项目的施工预算，到某一时点己经完成的工作所需要投入资金的累计值。
②实际支出值(Actual Cost of the Work Performed简称ACWP)，已完工作的实际费用，即到某一时点己完成工作实际所花费的总额。
③计划预算值(Budgeted Cost of the Work Scheduled简称BCWS)，计划工作的预算费用，即根据进度计划和施工预算，到某一时点应完成的工作所需要支出或投入的资金的累计值。这个值对衡量工程的进度和成本都是一个标尺或基准。
如果以除式表示，则:费用偏差(CPI)=BCWP/ACWP
当所得结果=1,表示成本相当;<1，表示成本超支;>1，表示成本节约。
进度差异(SPI)=BCWP/BCWS
当所得结果=1，表示进度相当;<1，表示进度拖后;>1，表示进度提前。
如果以减式表示，则:费用差异(CV)=BCWP-ACWP
当所得结果=0，表示符合计划成本;<0，表示超过计划成本;>0，表示低于计划成本。
进度差异(SV)=BCWP-BCWS
当所得结果=0，表示符合预计进度;<0，表示进度拖后;>0，表示进度提前。
2、利用挣值分析进行成本控制
项目控制实际是对项目发展过程的控制。控制的目的是要保证项目按预定的方向发展，而在项目进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了挣值的概念。借助计算机管理的帮助，任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以挣值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。
挣值的引入，对于项目成本控制来讲是具有重大意义。 挣得值原理是项目成本费用、进度与质量综合控制的有力武器，其地位和作用是传统技术和方法不能替代的，使即时化控制设想成为现实。
当然，挣得值分析只能用于项目的费用、进度与质量目标确定之后的跟踪显示，为项目管理者提供决策依据，至于如何确定最佳目标，则是管理者必须结合其它的思想、技术和方法，如价值工程、赢利性分析、估算方法和施工优化方法等，才能解决。因此，挣得值原理必须与其它技术、经济、管理的方法结合使用，才能达到项目控制的最佳效果。
（三）成本控制即时化
1、成本控制即时化概述
成本控制的即时化就是通过现场施工管理人员每天记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理、值班调度人员或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
2、成本控制即时化的特点
这种方法与当前的成本控制方法比较，具有如下的特点:
①对数据采集的方法和手段提出了很大的挑战，根据实践情况，要想快速准确地获取工地上的成本数据，并非易事。
②加重了施工和管理人员的工作负担，要求他们要花费一定的时间去采集与记录成本数据。
③通过制定相应的制度明确成本的责、权、利，提高现场成本发生最直接的主体现场施工管理人员的工作积极性。
④由于每天都要对数据进行采集，并进行分析比较，由此产生的数据量与过去相比将更加巨大，数据复杂度与处理能力与过去相比也将要作相应的提高。
3、成本控制即时化的实现
成本控制即时化的实现主要分为通过现场施工管理人员的手工操作来获得原始统计数据，通过现场施工管理人员与项目经理的计算机操作来获得工程项目的初始成本数据，并对相关数据进行分析和处理，实现即时化控制，实现成本即时化控制还应注意以下几点:
①对于上述的数据，均要求提供手工输入与计算机自动生成的两种方式来支持。对于手工输入尽量提供选项而不是文本框，以便保证数据的完整性与有效性。
②还应考虑利用网络进度软件对每日工程计划的指导作用，每天统计出来的完成工程量可以反过来应用于进度控制。
③对于质量、安全事故出现造成的费用支出，以及采纳新技术、新材料、新工艺等形成的费用变异，可以归纳其为“内部变更”，同样经过上述流程，开支与收益根据制度确定。
（四）挣值分析用于进度与成本偏差分析
使用挣值理论进行进度与成本偏差分析，必须定期监控BCWS, ACWP和BCWP三个参数。在项目开始之前，必须为在整个项目工期内怎样和何时使用资金做出预算和计划。项目开始后，监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度在控制范围之内。利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本、进度的实施状况:BCWP与ACWP实际上是同样进度(相同工程量)下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率，衡量成本绩效的指标或成本绩效指数可以通过CPI=BCWP/ACWP确定。另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV，是实际成本之差与累计挣值，其计算公式为式CV=BCWP-ACWP。与CPI一样，这一指标表明实际成本与挣值的差异，但CV是以货币来表示的。同样，BCWP和BCWS是在同样价格体系(预算价)下的工程量的比较，它用货币量综合反映了项目进度的总体状况，因此，可按上述方法同样去衡量进度绩效。
结论
在当今竞争激烈的情况下，设法降低施工项目成本，增强企业竞争力，提高经济效益是企业生存的必要手段。工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键，是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。本文从施工项目成本控制入手，分析了我国目前施工项目控制中在的问题及其成因，建立了以项目经理为核心的项目成本控制体系，完善了建筑工程项目成本控制的方法，从而保证了项目控制目标的实现。本论文的结论如下:
1、完善了建筑企业责权利相结合的目标责任机制。本文明确了在施工企业中建立项目成本控制责任制以及实行对施工队分包成本的控制的新观点，体现了在施工过程中的责权利相结合的目标责任机制。
2、本文采用挣值分析法测量和计算计划工作量的预算成本、己完成工作量的实际成本和已完成工作量的预算成本，对建筑工程项目成本进行控制，是对传统工程项目管理的创新。
3、对浙江士高建设工程有限公司施工项目成本控制进行实证分析，将挣值理论应用于项目的成本控制及进度控制中去，可以实时根据进度得出成本是否偏离控制目标，说明该理论可以为施工企业项目成本管理提供一种量化方法，特别是在项目的成本、进度及质量的综合控制中，能得到较佳的成本控制目标。
本文研究了建筑工程项目成本控制的理论和方法，并进行了实证研究。但由于实际工程项目的复杂性，有些方面还需要今后在工作中不断分析和总结，进行完善和改进。本文研究的根本目的是希望对施工企业管理水平的提高有所启示和帮助。有些问题还需要进一步与专业人员共同来研究，尤其是在计算机成本管理应用方面，是今后研究的一个重要课题。
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