广厦集团员工激励机制的现状与改进对策探析

摘要:民营企业是推动中国经济快速发展的重要力量，但我国的民营企业平均寿命普遍较短，中国加入WTO后，市场环境、企业竞争更加激烈。在新的机遇和挑战面前,民营企业要想做大做强,实现可持续发展的战略目标,提高企业的核心竞争力,关键问题就是要提高人力资源管理水平,而如何有效激励员工成为民营企业人力资源管理中的核心问题。

本文明确论题研究背景，提出民营企业员工激励不足的问题，结合国内外激励理论，以广厦集团作为典型的民企代表，针对民营企业员工激励机制存在的问题，本文将在已有的理论实践基础上进行完善和补充。

关键词：民营企业员工激励薪酬体系激励方式

一、引言

（一）激励和激励机制

“激励”是企业为了特定的目标，激发员工进入高动机状态，同时规范员工行为，从而调动员工积极性，提高企业绩效，达成企业目标。根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件，因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。同时激励也表示某种动机产生的原因，有关心理学家认为，人的一切行动都是某种动机引起的，当人的动机系数被激发后，处于一种活跃状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。当激励被引入到管理学时，被赋予了新的含义，它指的是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指引行为导向目标，就是通常所说的调动人的积极性的问题。

激励的作用主要在两个方面：一方面是对被激励者的激发和鼓励，从而使其更加积极地工作；另一方面，也使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；所以，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，应使两者的效能达到完美的结合。

“激励机制”是指在一个组织之中,作为实施激励的主体通过运用一系列的理论化的制度对激励客体(也叫激励对象)施加影响与作用的手段与方式。所谓激励机制的设计是指组织为实现其目标,根据其成员的个人需要,制定适当的行为规范和分配制度,以实现人力资源的最优配置,达到组织利益和个人利益的一致。激励是个系统工程,需要以系统的眼光来看待。激励机制的外延较为广泛,在一定意义上来讲,通过对人们的需要或动机施加影响来强化、引导或改变人的行为都可以纳入激励机制的范畴。

员工的激励机制问题一直是世界性的研究课题,国外的很多专家学者在这一领域都作了深入的分析研究，发展出了众多的激励模型和理论，目前主要有两条研究路线：一条是继承泰勒的“经济人”假设，从经济学的角度研究各种员工激励手段；另一条则是从人性的角度出发，形成了管理角度的员工激励理论。这些激励理论大致可分为四类：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论和综合型激励理论。其中，马斯洛的需求层次论、赫兹伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论等在企业人力资源管理的制度设计的操作层面具有十分重要的意义。

（二）民营企业健全激励机制的紧迫性

毋庸置疑,人才是企业之本。对于民营企业来说，只有依靠高绩效的激励政策,辅之以优秀的企业文化来激发员工潜能、完善的培训规划来提高员工能力,从而组建起具有高工作绩效、高企业忠诚度的人才队伍,才是企业最大的竞争优势所在,是企业生存与发展的最可靠的动力之源。

随着中国的市场经济体制逐步确立,民营经济体得到了快速的发展。由于民营企业所具有的更高的劳动效率、更灵活的决策机制、更强的创新能力等比较优势,中国的民营企业不论是数量还是质量都在发生着积极的变化,尤其在数量上已经占到了国内企业总数的六成以上。但是,仍然应当认识到,受其所固有的缺陷所致,包括广厦在内的大多数民营企业的经营管理水平与国际企业相比还是有较大差距的,其中一个重要的因素就是企业人力资源管理方式的落后。过去简单的“胡萝卜加大棒”的管理模式根本不能满足当今人才多样性、个性化的需求,传统的激励方式难以激发员工的创造力以及对企业的忠诚度。民营企业亦应当借助于先进的激励理论来指导其实践,借此吸引更多优秀人才来实现企业的发展,为企业留住优秀的员工并激励其为企业做出更大贡献。

目前，不少民营企业已经认识到这一点,因而在最近几年也在不断提升人力资源管理在企业中的地位,对人力资源管理中比较重要的激励机制建设问题也有了越来越深刻的认识,正在逐步的采取一些措施来改善其原有的激励机制的缺陷。但是,由于受到体制的约束以及管理者能力的不足,其激励机制仍然有较多明显的弊端没有得到有效的解决，这些问题已经对企业的正常发展产生了极为恶劣的影响。

在这样的背景下,本文希望在借助西方经典激励理论等相关理论知识的基础上,结合广厦的实际情况,分析归纳企业激励中所存在的众多问题,提出具有针对性的激励机制方案来解决企业目前管理中存在的不足,从而激发员工潜能,提升企业价值与整体竞争能力。另外,本文的研究对一些与广厦相似的企业激励机制的确立与完善同样具有借鉴意义。

二、广厦集团员工激励现状分析

（一）公司简介

广厦集团是在改革开放中发展起来的大型现代企业集团。主要行业涉及建筑、房产、旅游、酒店、水电、教育、医院、传媒、金融、能源、商业、制造等领域。广厦集团下辖的浙江广厦股份有限公司是国家建设部推荐的全国建筑业首家上市公司，于1997年4月在上海证券交易所挂牌上市。

广厦集团现有7个区域直属集团，成员企业100多家，员工10万余人，企业总资产183亿元，是浙江省人民政府重点培育的26家大型企业之一。由全国工商联发布的“2013中国民企500强”，广厦集团排名第84位。同年，广厦集团在浙江省民营企业排名第十八位。

广厦集团以建筑和房产为主导产业。按照“大建设、大基地、大项目、大品牌”的经营理念，已形成大规模的一个优势建筑企业群体。到目前为止，已获得国家建筑工程最高奖——鲁班奖30项。

广厦控股积极投身社会公益、慈善事业，回报社会。造公园、办大学、建医院、设立慈善基金、投资希望小学…… 近年来，公司累计捐助、投资社会公益事业、慈善事业超过10亿元，2005、2006、2007年连续三届被授予“中国优秀企业公民”称号，并为2009年“浙商社会责任大奖”和“中华慈善突出贡献奖”获得者。

（二）广厦集团的员工激励

广厦集团以海纳百川之势，书写着一部浙商企业、中国民企代表的传奇。多年来，在公司领导的带领下，广厦始终站在改革开放的最前列，推动了企业持续跳跃式的发展，其背后是一系列独特的决策、经营、发展的模式和做法，当然员工激励在其中发挥着不可忽视的作用。

1、善于吸收和引进社会各界人才

早在上世纪80年代末期，尚在创业初的楼忠福就大胆的提出“不抓设备今天没饭吃，不抓人才明天没饭吃”的口号。就是这一批人才成为广厦企业发展源源不断的动力，成为企业半壁江山。

在内部选拔上，在整个广厦集团内进行公开竞聘，明确各项责、权、利包括待遇，采用多种途径，从经验、业绩、能力、素质等方面综合考察。并且，明确规定了高标准的选拔要求，宁缺毋滥，不能牵强，待遇完全打破常规，只要有能力，符合大型企业集团总部高管条件的，薪资没有上限。

在外部人才引进上，广厦通过各种渠道，采取特殊政策，花大力气、不惜血本，吸收和引进社会各界先进人才。只要是对广厦的发展能起到卓越贡献的，有利于提升广厦经营质量和效益的，有助于实现广厦发展目标的各类高精尖人才，都不惜大力引进，将众多的高级管理人才、高级专业人才，充实到队伍中。

同时，加大了外部借脑引智力度。树立“不求所有，但求所用”的新型人才观。通过设置监督考核委员会、风险控制委员会、研究院等机构，聘请宏观政策和专业技术方面的专家、学者，以及部分对广厦做出重大贡献、德高望重的广厦老前辈出任委员，建立起由公司内部的高素质人才和公司外部顾问型人才相结合的公司经营智囊组织，与高等院校、科研机构、知名咨询公司建立起战略性合作伙伴关系，在广厦的发展、战略、布局、投资等方面发挥了极其重要的作用。

2、知人善任，为各类人才提供干事创业的平台和成长的空间

人才作为特殊资源，具有很强的环境选择性，人才竞争的背后，实际上是人才环境的竞争。良好的工作环境吸引人才、激励人才、造就人才，不好的环境压抑人才、埋没人才，甚至摧残人才。一直以来，广厦始终关注营造人才发展的良好环境，营造尊重人才的工作环境、平等公开和竞争择优的制度环境，促进优秀人才脱颖而出，做到“事业、感情、待遇”留人。具体表现为：

一是确立尊重劳动、尊重知识、尊重人才的思想，倡导不唯学历、不唯职称、不唯资历的用人观念，营造能者上、平者让、庸者下的氛围，充分尊重人才的特殊禀赋和个性，鼓励他们独立思考、大胆创新，同时又容许失误和失败，使一切创新想法得到尊重、一切创新举措得到支持、一切创新才能得到发挥、一切创新成果得到肯定。并且，关心人才的学习和生活，帮助他们解决好生活等方面实际问题，使他们能够安心工作。同时，大力表彰和广泛宣传优秀人才的先进事迹，大力营造人人都做贡献、人人都能成才的舆论氛围，在广厦形成见贤思齐、奋发努力的良好风尚。

二是为人才施展才华搭建舞台，坚持用事业聚才育才，针对各类人才的特点，提供干事创业、发挥作用的平台，使他们干事有舞台、创新有机会、发展有空间。改变原有用人体制中“能上不能下、能进不能出”的问题，并结合实际灵活实施“竞聘上岗”、“末位淘汰”等激励制度，让他们“有舞台、有前途、有实惠”，彻底打破之前“做与不做一个样”、“干多干少一个样”、“大锅饭”、“平均主义”的现象。

3、采用分权制管理模式调动全体员工的积极性和能动性

解决好一个家族企业的公司治理，是一个很重要的问题。广厦在处理家庭成员、企业效益、员工利益上，都以公司效益与员工福利为优先选择。在有关分红与决策投资等方面会尊重股东的权益。在形成一个统一的意见后，通过正式的渠道传递到企业中去，打破独裁主义框架。董事会由家族成员、职业经理人和独立董事组成，是一个企业重大问题讨论和决策场所。董事会通过提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，全面实施制度管人，明确分工，确认责权利关系。

在管理模式上，实行母子公司制，母子公司都是独立法人；母公司按照公司法和企业章程对下属公司的生产经营、人事进行监督管理，子公司按照公司法和企业章程的授权，独立经营管理子公司；各公司的股东会对经营班子进行责任制考核；集团总部各职能部门、事业部、研究机构，随时接受子公司股东会的委托，对下属公司进行战略实施情况、计划实施情况的检查，开展项目、财务和法律风险审计，开展责任制完成情况的考核，开展对子公司的各项管理制度的审核，以及对经营班子进行素质考核。考核就是以经营目标责任制为主，同时要把决策制度执行落实列入考核内容，与绩效奖惩挂钩。监督就是要制定出监督违规和责任追究处罚条例，什么标准违规，什么是失责，什么样违规，什么样失职就要什么处理。相关部门制度规定由分管副总裁和各职能部门负责考核监督，重大违规和失责由董事局监督考核委员会负责监督处理，彻底解决“谁来问责，问谁的责，怎么问责”等一系列重要问题，以严厉监督问责制的实际行动提高执行力，维护执行决策和制度的严肃性。

（三）广厦目前开始出现的瓶颈

广厦发展到今天，取得的成就有目共睹，员工是认同的，社会是认同的。但由于民营企业自身的特点和各种原因,同样也遭遇了人才断层、人才流失的困境，其潜在的员工激励机制问题主要体现在重点不突出,对象不明确,没有一定的力度,是一套比较单一化的激励机制,这样的激励机制使员工的主观能动性和创造力都无法得到较好的发挥。

1、没有建立起相应的配套管理机制

人力资源管理的基本目的，是建立一支高素质和高效率的员工团队，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。在实施激励的过程中，广厦也重视借鉴和运用先进的激励方法，但往往过于倚重经营者的激励技巧，而忽视激励的制度化建设，缺乏规范、合理的激励制度，也未真正建立起员工招聘管理办法、薪酬体系、晋升机制、考核机制、干部选拔任用管理制度、奖惩制度等一系列相应的配套管理机制，特别是薪酬制度和绩效考核制度。

广厦集团薪酬体系设计之初，其薪酬管理流程不规范和自身薪酬体系设计能力不足。随着集团规模的不断扩大，其薪酬体系的问题逐步地暴露出来。其整体薪酬体系不仅没有系统化的思考，而且缺乏较为先进理念的牵引。集团薪酬体系还缺乏完整性以及科学性，不能与薪酬制度之间有效结合，不能发挥薪酬制度的规范作用。此外，由于缺乏科学先进的薪酬理念作为指导，薪酬制度的建立与执行多少带有主观主义和经验主义的色彩。

在对员工进行绩效时,考核目的不明确,有时纯粹是为了考核而考核,公司的管理层和员工都未能充分清楚地了解绩效考核仅是为了管理和工作效率的提升,只是一种管理手段,而不是管理的目的。同时,绩效考核体系的非科学性还表现为考核内容、考核方式的设定以及权重设定等方面与考核目的的不相关性和随意性,往往只是从管理层的想法和领导的好恶,且绩效考核体系缺乏严肃性,任意更改,难以保证考核制度在体系上的连续一致性。公司对员工的考核评估,人为因素太多,考评结果常常是概括性和抽象性的,使得在对员工进行激励时,很难能参照考评结果实现对员工的有效激励的目的。

2、对新生代知识型员工激励缺乏有效性

新生代的知识型员工往往具有自信、早熟、张扬、独立、自我、参与的特点，同时具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，有很强的自主性，从事有很高价值的创造性劳动，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到企业或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。企业的人力资源管理工作必须要适应新生代员工的特点，才能更好的吸引、激励、留住新生代的优秀人才。

广厦在实施激励措施时,没有对员工的需求进行认真的具体地分析, 对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有进行调查研究,没有真实的调查和科学的需要分析为基础,结合公司自身的特定来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性,激励空档现象和激励措施不当的错位现象频繁出现, 造成了大量人力、物力的浪费。

由于缺乏对核心员工现有岗位的科学分类，难以保证不同类型的核心员工在评估创造价值时的公平和公正，这直接影响到核心员工的工作积极性。目前公司的薪酬体系的制定没有科学的依据，只是按照主观判断确定，并未对不同岗位和工种进行分类。薪酬体系缺乏的针对性，不能有效的针对不同类别的核心员工进行激励，也不能充分考虑新生代知识型员工的需求特征，并使之与员工能力相结合，在不同能力和业绩的员工之间拉开合理的差距。因此，虽然每年广厦都会举办优秀大学管培生的招聘，但真正能够留在岗位上，继续为广厦效力的新生代员工的比例却只有20%左右。广厦这个大企业，在历史潮流中，追追赶赶也有30年了，可是至始至终还是存在民营企业管理者意识落后和激励机制缺乏创新的问题，使企业难于发挥知识型员工应有的优势。

3、激励手段和方式存在单一性和不平等性

报酬因素仅仅是影响员工积极性的因素之一，控制权、声誉和市场竞争等因素同样会对员工的积极性发生变化。多数民营企业只重视薪酬、奖金等方面的物质激励，却忽视声誉之类的精神激励。物质激励是基础性激励，是满足员工低层次心理需求的激励。精神激励是满足员工高层次心理的需求的激励。精神激励和物质激励的区别在于精神激励能够从内心调动人的积极性。

目前,广厦所采用的激励方式主要是物质激励,不重视精神激励的功能。公司没有形成很好的具有凝聚力的企业文化,在员工的工作中引起共鸣。以物质导向及物质方面的激励为主导,没有很好的将物质激励、精神激励和情感激励的有机结合,实现高效的员工的激励。没有结合每位员工的特点和特定需求,因人而异、因时而异,满足不同层次,员工不同发展阶段的差异性和动态性的需求,因此,公司对激励的方式的运用过于单一,员工的激励机制和体系仅视为员工的奖励和对于员工的惩罚,激励手段过于简单,不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要,不能充分调动员工的积极性,优秀的员工在工作中的自己价值实现的心理需求难以得到满足,因而激励的效果不是很显著。

再者，家族制是我国当前民营企业的基本制度，家族制管理的一个显著缺陷就是“内外有别”，家庭成员与非家庭成员在同一制度面前存在明显的差异。同样的工作数量、工作质量，非家族成员的奖励有可能大大低于家族成员，导致非家族成员产生一种“外人”的感觉。广厦集团在执行激励时，往往偏重于领导而轻视员工。对员工激励时又把一般员工与中层管理人员和专业技术人员趋于一同化，这些都暴露了激励的不平等性。

三、广厦集团员工激励机制的改进建议

通过实践研究和调查分析，我们发现了广厦现行激励机制的缺陷，以及对核心员工激励存在的不足。针对目前存在的问题，在深入分析并诊断其症结的基础上，对企业的发展战略和人才理念加以考虑，系统地优化现有的激励机制，坚持长期激励、精神激励、内在激励和正向激励,通过正确的激励路径的选择,建立健全的激励机制和执行计划,结合公司战略规划,从长远角度、精神层面，通过员工的内在因素，加强激励的正向效果,实现对员工长期有效的激励效果。

（一）转变激励机制理念，建立系统性的员工激励机制

系统论观点要求将企业的薪酬管理看成企业的子系统，充分考虑不同模块的相关性和兼容性，运用系统的思维考虑其他相关因素对薪酬系统的影响。因此，广厦构建激励机制不仅要考虑企业的发展现状和利润水平、企业的组织相关因素、劳动力市场状况等，还要考虑企业对于核心员工的战略诉求和人才理念，此外还要兼顾企业核心员工的类型、层次需求、行为特征等因素。

以人为本着眼的是人，不能把人仅仅看做生产的“工具”，他是有多重需求的“社会人”，广厦要充分尊重员工的需求，关心员工的成长和发展，重视员工的主体性和参与性。那种把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足员工的需要，给予较高薪酬就能留住人才，调动人才积极性的观念是不全面的。物质激励是必要的，但每个人都是有着物质需求和精神需求两个方面，要给予全面的重视。当然，不同的员工与处于不同生活水平的员工是有差异的。员工的成长和发展既是员工本身最高层次的需求，也是企业进一步成长与发展的保证，企业既然要做大做强，那么就要千方百计的创造条件通过继续教育、在职培训等方式提高员工素质，并通过职务晋升、授权、职责丰富化和工作多样化促进员工的成长和发展。还要创造良好的企业文化满足较高层次的精神需求。

建立在制度基础上的激励机制能够避免激励行为的随意性和盲目性，从而获得持久而稳定的效力。广厦应该将激励的条件、方式、力度及操作程序以制度的形式加以规定，赋予员工对自己行为结果的稳定预期，有利于实现企业员工激励的规范性、稳定性、长效性、激励制度的设计首先要体现目的性，即奖励组织期望的行为，提倡什么、反对什么、鼓励什么、抑制什么都要符合企业目标；其次要体现合理性，即赏罚适度，既要防止奖励过当，又要避免惩罚过苛，超出员工承受能力；第三要体现公平性，清晰、准确的工作分析是前提，客观、公正的绩效考评是基础，为此必须建立完善的工作分析和绩效考评体系；第四要体现权威性，制度面前人人平等；最后还要体现动态性，激励制度的稳定性并不意味着一成不变，科学的激励制度必然随着企业内外部环境及员工需求的变化而不断地完善与补充，只有将稳定性与动态性相结合，才能最大限度地发挥激励制度的效用。

（二）充分考虑员工个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的就是为了提高员工工作的积极性，其中影响工作积极性的主要因素有：工作的性质、领导的行为、个人的发展、人际关系、报酬福利和工作环境，所以企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，因为要考虑到个体差异性。激励手段必须要针对员工的各种需要，好的激励手段应该能够引导员工的需要向高层次发展。简而言之，只有让员工满意的激励的措施才是有效的。

现有广厦激励机制的主要缺陷之一是缺乏对于不同类别和技能的核心员工进行分类管理。因此，在设计和优化激励方案时，要充分考虑员工的个体差异，实现激励的个性化。员工需求的多样化必然意味着不同员工需求的差异化、个性化。“一刀切”的激励方式必然难以切中每一位员工个性化的具体需求，同一种激励方式在不同员工身上往往表现出不同的激励效果。只有了解员工的需要才能有效地调动其积极性。设法了解员工们的需要，是做好激励的前提条件。一要把握需要的类型。心理学家按照不同的方式划分出了不同的需要。管理者应运用这些理论去掌握、分析职工的需要，做到心中有数，有的放矢。二要认识主导的需要。不同的员工，其需要是不同的，管理者要善于抓住主要矛盾，抓住职工的主要需要，否则，激励就是盲目的。三要区分不同的需要。通过调查来了解员工的需要，把各种各样的需要进行分类，区分合理的需要和不合理的需要。再进一步将合理的需要区分为能及时解决的需要和暂时还不能解决的需要。对于暂时不能解决的需要应做好解释工作，说明原因，创造条件逐步解决。对能解决的需要又分为靠组织解决的和组织帮助员工自力更生解决的两种，对于不合理的需要则进行教育引导，使之逐步向合理化的需要转化。

通过需求调研，设计激励模式时就不仅要看到员工的共性需求，更要满足员工的个性需求。要认真考虑企业核心员工的行为特征和需求层次，突出反映不同类型的核心员工对于层次需求的差异化。营销类、技术类、管理类核心员工由于其专业领域不一样，同一个核心员工在不同的发展阶段其需求不尽相同，因此，激励机制设计必须因人而异，考虑不同阶段和岗位员工的多样化需求，通过激励手段的灵活性和适应性来对核心员工进行长期的激励。一般来说，劳力型员工相对而言会满足于基本的需求，对报酬会更看重，而知识型员工会更加注重在企业中的自身发展，注重实现自我的价值。因此，企业管理者一方面要构建良好的沟通平台，通过经常性的沟通、调查和分析，归纳不同员工的需求特点；同时，要针对不同需求的类型和特点进行设计，这样才能实现激励效果最大化。

（三）建立企业与员工的全方位的激励沟通机制

企业要重视反馈的激励作用,在企业内部建立全方位的沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉,意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流，员工就会有效地激励自己。

薪酬激励必须保持其动态性和持续性，确保薪酬体系能适应企业不同发展阶段的特征。间断性的薪酬激励手段不仅不能达到应有的效果，影响员工热情的直接投入，同时其之前得到满足的诱因也会随着时间的变化而失去激励效应，严重影响员工的工作态度。因此，企业要定期的对薪酬体系进行分析和调整，并具备一定的动态性，以适应外部经营环境和内部环境的变化。

同时，强调绩效沟通，促进核心员工绩效的持续改善。通过改善和提升核心员工的绩效水平，促进公司整体业绩水平的持续提升。通过基于绩效考核的薪酬发放，向核心员工传递信息，使核心员工明确什么样的绩效和行为符合企业的期望以及自身绩效的不足，并针对性地进行改善。

（四）建立健全全面薪酬体系，采用多重激励方式

首先，引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。企业要根据实际情况调整固定薪酬和可变薪酬的比例，一般而言，基本工资会占全部报酬的40%~60%，对于中高层管理人员，应该提高可变薪酬的比例；因个人努力而取得较高绩效的按规定发放绩效奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用团队奖励及分红的方式让员工共享。在薪酬方案中引入风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施。由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的进取心理。

其次，改革传统单一的福利保险模式，实施弹性福利保险计划。随着时代的发展，员工对福利保险方面的需求将越来越多元化和个性化，采用统一的福利保险形式并不一定能够满足大多数员工的要求。企业必须在遵守法律规定的基础上，对福利种类和福利水平进行调查，根据福利成本和员工需求，向员工提供多样化的福利保险项目，使福利保险制度的效用最大化。同时，企业要就福利的成本问题加强与员工的沟通，使员工能够意识到企业的福利支出是要付出很大代价的，是需要员工付出劳动回报的。值得注意的是，如果福利仅仅是一种阳光普照式的薪酬发放，与员工个人及其群体的工作绩效没有关系，那么实际上就隐含地假设所有员工对组织都具有同等重要的价值，也就失去了激励的作用。因此，在实施弹性福利计划的时候，应该考虑对不同的员工群体采用不同的福利组合，比如一种适用于关键岗位员工，一种适用于普通员工。

最后，逐步建立起全面薪酬体系，根据员工的不同需要不断调整管理方式。企业要把能够换取员工时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性的收益加以组合，对能够有效吸引、激励以及留住人才，从而达到理想经营结果的五种关键要素（薪酬、福利、工作和生活平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会）进行有目的的整合。事实上，员工们所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬。因此，企业应了解不同性别、年龄的员工对于工作满足、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度，对物质报酬之外的精神薪酬给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源，向管理要效益。

四、结束语

激励已经成为当今企业人力资源管理的重要内容，国内外历史悠久的知名企业，无不关注与重视对员工的激励。但我国的民营企业因起步比较晚，且受自身体制的制约，管理观念相对落后、人力资源制度也不够规范和全面，在员工激励方面还存在着许多的问题和不足。

通过本文对于广厦集团的实例研究，我们不难发现，对于我国民营企业来说，激励机制大多都处于一个较为基础性的阶段，如何实现我国民营企业内部激励机制的健全发展，不仅仅需要相关理论的不断推动，同时还需要企业加强对于内部激励机制的研究和实践。广厦存在的问题对不少民营企业来说有一定共性，本文针对广厦集团激励机制进行了探讨和思考，并结合公司实际情况提出了较为可行的建议，希望能够为我国民营企业带来一定的启发和参考。

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