摘要：随着社会不断进步，绩效管理逐渐被广大企业所运用，在很多企业中，绩效管理成为了最基础的工作，也是人力资源管理中最核心的工作，供电企业能否实现由传统的人事管理向现代的人力资源管理发展。
津市电力公司自2006年以来，深入开展了全员绩效管理体系建设。2011年，天津市电力公司启动了“全员绩效管理优化提升项目”。在实践基础上，结合绩效管理理论前沿、行业最佳实践，对全员绩效管理体系、量化指标体系以及全员绩效管理实施方法的提炼与总结。
关键词： 绩效管理；电力企业；问题与对策
2011年，国家电网公司在全球500强企业的排名由第8位上升到第7位。但是，电网企业在引进先进管理理念和管理方式方面还需要不断创新，亟待建立一套科学规范的员工绩效管理体系。绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理已被全球500强企业证明是行之有效的管理手段。
（一）选题背景
1、研究的背景
二十一世纪，企业管理的核心是人力资源的管理和开发，而人力资源管理的重中之重，就是绩效管理。科学有效的绩效管理可以促进企业战略目标的落地，实现企业与员工的共同发展。随着国有企业改革的不断深入，全员绩效管理研究工作越来越受到各级国有企业的重视。国有企业全员绩效管理相关问题在政府主管部门、学术界、企业界均引起了广泛的关注、深入的探讨与研究实践，这些研究和实践均大大促进了国有企业管理水平的提升。
国家电网公司身先士卒，在同级别企业中率先实践绩效管理的改革工作。2005年，国家电网公司提出了在国家电网系统内实行全员绩效管理，要求各级分子公司建立和实施绩效管理体系，将员工的工作行为、个人发展目标与国家电网公司的战略发展目标联系在一起，将公司发展目标层层分解落实到各单位、各部门和员工。
天津市电力公司自2006年以来，深入开展了全员绩效管理体系建设。2011年是“十二五”发展的起步年，宏观经济和行业发展面临深度调整，“十二五”发展规划全面启动。在新形势下，天津市电力公司启动了“全员绩效管理优化提升项目”。天津市电力公司人力资源系统工作多年的基础上，深入参与绩效管理优化提升项目，通过深入研究绩效管理前沿理论，电网企业绩效管理最佳实践，结合企业管理信息化需求，建立科学合理的全员绩效管理体系，并探索。总结了全员绩效管理体系实施推广的方法。
2、研究的目的和意义
电力是国民经济和社会发展的基础产业，伴随着电力体制改革的不断深化，市场竞争越来越激烈，电力企业面临的内外部形势也发生了更为深刻的变化。在机遇和挑战面前，天津公司必须寻求内在突破和创新，不断提升管理水平，才能在日趋激烈的市场竞争中占据有利位置。
国家电网公司提出了“建设世界一流电网、国际一流企业”的战略目标，为天津公司的科学发展指明了方向，同时提出了更高的要求。全面深化全员绩效管理,作为国家电网公司发展战略落地分解的重要措施,作为强化人力资源管理、深挖内在发展潜力的重要内容，对于天津公司推进“两个转变”、实现“两个率先”的发展目标至关重要，势在必行。“十二五”期间，宏观经济和行业发展面临深度调整，天津市电力公司“十二五”发展规划全面启动，随着“三集五大”的深入推进，公司组织机构设置、管理职责界定和人力资源配置等面临新的挑战，对人力资源的开发和人力资本的集约提出了新的要求。在新形势下，要实现公司发展目标，迫切需要全面提升企业整体管理水平，迫切需要强有力的人才队伍支撑。绩效管理作为现代企业管理的重要手段，将在公司战略目标落实、生产运营规范、员工积极性与创造性发挥以及企业文化培育等各方面发挥更加重要的作用。
绩效管理是国内外众多知名企业普遍实施的管理方法，是现代人力资源管理的重要内容，是促进公司管理提升的有力抓手，目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确地做事”。
全面推行全员绩效管理，是天津市电力公司针对管理现状和“十二五”发展需要提出的，目的就是要发挥绩效管理对公司整体工作的重要推动作用，实现人力资源的优化配置和合理使用，最大限度地发挥广大员工的聪明才智和主观能动性，为早日实现“两个率先”提供坚强支撑。
二、相关理论综述
（一）、绩效管理的定义
1、绩效管理的内涵
绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力，持续提高企业与个人的绩效水平，达成企业战略目标的过程。主要包括：对员工结果的管理和影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。因此，绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一些列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。
2、组织绩效管理
绩效管理看成是管理组织绩效，源于工商企业的绩效评估活动。国外对企业经营效果的评估从早期的单财务指标绩效评估，逐步发展到多指标的以战略为导向的企业关键绩效指标综合评估，先后经历了四个阶段，即19世纪以前的观察性绩效评估时期、工业革命以后至20世纪初的成本绩效评估时期、20世纪初至20世纪90年代的财务绩效评估时期和20世纪90年代以后的战略绩效评估时期。期间组织绩效的评估内容和评估方法都不断创新。
随着管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。1992 年卡普兰和诺顿创建平衡计分卡标志着绩效管理的理念开始出现。而系统地将绩效管理视为管理组织绩效的一种体系的则是罗杰斯和布雷德拉普。罗杰斯认为绩效管理存在三个过程：制定共同的政策、资源目标以及相应的方针；建立一整套计划、预算、目标和绩效标准；对各项工作进行定期的、系统的检查。布雷德拉普提出绩效管理应该是由计划、改善和考察三个过程组成。其中绩效计划主要是指制定组织的愿景和战略以及对绩效进行定义等活动；改善则是从过程的角度进行分析，包括商业过程再造、持续性过程改进、基准化和全面质量管理等活动；考察则包括绩效的衡量和评估，这三个过程可以应用于所选定的组织任何层次。罗杰斯和布雷德拉普的体系核心在于通过组织结构、技术、经营体系和程序等手段确定组织战略并加以实施，尽管员工会受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但并不是上述体系的中心。这种观点引起广泛关注的主要原因是它同20世纪80年代至90年代出现的众多新兴的管理思想、管理原理和实践活动结合在一起。
3、员工绩效管理
在理论研究和管理实践中还存在着另外一种体系，把绩效管理看成是管理员工绩效。由于在实践中，组织的绩效管理往往局限于以财务指标为主的企业整体绩效评估，大多倾向于把经营过程放在优先位置考虑，由于绩效的主体是管理者和劳动者，绩效的结果与人的态度、能力、知识、经验、激励、行为、组织文化、外部顾客以及工作环境等有紧密关系，因而可以把绩效管理看成是一套以员工为核心的管理参与方式，其目标在于加强个别员工绩效对组织绩效的积极作用。
这种绩效管理观点通常用一个循环过程来描述绩效管理，形式多样。绩效管理观点强调，管理者与被管理者应该在员工的期望值问题上达成一致的认识。绩效激励是部门管理者的一项重要职责，该观点强调通过关注员工的绩效和改进员工的绩效来达到改进组织绩效的目标。国外的不少学者在员工绩效管理体系方面做了深入探索，如Pamenter，Fred指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。文中提倡应该把绩效评估的重心从评估转移到员工的发展上来。关注员工的发展则能满足员工安全需要和尊重的需要，并且让员工更好地进行自我实现。
在绩效内涵方面，如伯纳丁认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出在绩效理念方面，随着管理需求提升，也逐步由绩效评估向绩效管理过渡。Fandray，Dayton指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。Tom Coen和Mary Jenkins写了《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替》，文中给出许多废止绩效评估而进行绩效管理的公司实例。然而Tom Coen和Mary JenKins提倡的对绩效评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。
他们认为，绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则：
①、必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；
②、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；
③、目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；
④、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功。另外吉尔里•A•拉姆勒和艾伦•P•布拉奇拓展了绩效的范围，他们将其划分为组织、流程、员工个人三个层次。
组织产出是通过流程完成，流程经由从事不同工作而员工个人执行和管理，这三个层次代表了组织机机体的“细胞”。员工层次的绩效变量包括超频与晋升、工作职责与标准、反馈、薪酬以及培训等。
（二）绩效管理的现实意义
现代企业的发展越来越重视自己竞争能力的不断提高，许多企业为了提高绩效管理都在努力探索新的有效途径。例如：组织结构的调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化等。但实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本，它们并不一定能改善组织绩效，它们只能提供一个改善组织绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，是要建立有利于调动员工积极性的学习型、创新型、团队合作型的文化工作氛围。
一个企业进行绩效管理的意义主要有以下六个方面：
①、将员工的工作目标同企业的战略目标联系在一起；
②、绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工工作能力和专业水平；
③、通过绩效管理，发现员工之间的差距和员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步；
④、通过绩效管理，持续改进工作绩效；
⑤、通过绩效管理，促使各级管理者之间，管理者和员工之间进行沟通，增强企业凝聚力，树立团队意识；
⑥、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作。
（三）绩效管理的相关理论
1、以天津市电力公司发展战略为导向，以业务流程和岗位工作分析为出发点，以KPI分解为关键点，以绩效管理流程设计为抓手，以绩效结果应用为着力点，对公司现行的绩效管理体系进行进一步的提升和优化；开发新的绩效管理信息系统以支持绩效管理体系的长效运行，与现有的业务系统有机结合，共享成果。
①、公司战略解读与现状分析
在深入访谈各级管理者的基础上，结合行业发展趋势、国家政策导向、国网公司要求，运用战略分析工具对公司的战略发展思路进行梳理和澄清。同时，深入分析公司不同层级、不同类别人员的绩效管理现状，进一步明确在绩效管理全过程中存在的问题，并着手进行优化。
②、公司、部门、岗位三级KPI指标分解
深刻理解国家电网公司重大战略部署和公司发展战略目标，分析与研讨公司近中期经营目标和关键成功因素，结合业务流程和部门、岗位职责及岗位日常工作任务的落实，建立覆盖各业务流程、各级组织和全体员工的绩效指标体系，科学客观地体现流程绩效、组织绩效和员工绩效。先期以战略目标、任务分解及部门、岗位职责及承担的日常工作任务作为绩效指标的主要内容，后期结合公司标准化推广工程所形成的成果，对绩效指标进行细分和补充。
③、绩效管理制度与流程制定
规范全员绩效管理体系制度，明确不同层级，同类别人员在绩效管理组织、绩效评价周期、绩效评价主体、绩效评价流程、绩效估计计算、绩效结果应用等方面的具体规定；优化全员绩效管理流程，包括绩效指标分解、绩效合同签订、评价周期确定、绩效评价组织、考核结果应用和结果申诉与处理等流程，提高绩效管理的运转效率，降低企业管理成本。
④、绩效管理成果固化
通过绩效指标体系的梳理优化、绩效管理工具的运用以及相关的组织、流程、制度保障进行初步固化，再进一步通过信息系统进行二次固化，实现绩效管理各个环节的自动流转和闭环管理，从而有效提高绩效管理的效率和效果，使优化后绩效管理体系具有长效性和系统性。
⑤、绩效评价结果应用
拓展员工绩效评价结果的应用范围，配合公司实施薪点工资制度的研究，加大绩效评价结果与员工的薪酬分配和薪点工资调整挂钩力度，并将绩效评价结果应用于评优评先、岗位和职级的调整、培训开发和职业发展等多个方面。实施部门、单位绩效的月度分析、季度考核，定期发布绩效评价结果，建立评优机制，表彰绩效先进部门，组织典型经验交流，形成多维度激励，发挥绩效管理的绩效导向作用。
2、遵循高层垂范、把握方向，试点先行、逐步推广，理念先行、配套激励的工作原则，进行绩效管理体系的实施和推广。严格计划管理，注重理念宣传与技能培训，充分调动各相关方积极性；结合公司实际，统筹规划，分阶段实施，持续改进。总结优化成果，便于向其他电网公司推广及体系的进一步优化。
三、天津电力绩效管理现状与问题分析
（一）、天津市电力公司简介
天津市电力公司隶属国家电网公司，负责全市电网规划、建设和运营，承担着保障天津市能源安全，为天津市经济社会发展提供安全、可靠、优质电力供应的任务。公司供电面积1.18万平方公里，供电营业户数超过441万户，供电服务人口超过1228万人。截至2010年底，公司资产总额达到524亿元，资产负债率53.9%，年销售电量550.8亿千瓦时，员工13000余人。
天津市电力工业起始于1888年，至今已有123年的历史。新中国成立以后，特别是改革开放以来，天津市电力工业得到了长足发展。截至2010年底，天津市电网共接入各类电厂47座，发电装机容量1094.298万千瓦；建成500千伏变电站6座，220、110、35千伏变电站分别建成58座、112座、253座，主变总容量5413.8万千伏安，35千伏及以上输电线路长度12905公里，形成了500千伏单环网和220千伏西部、中东部两个供电分区。
“十一五”以来，天津市电力始终坚持“两个转变”，在全力服务天津市经济社会发展过程中，实现了公司和电网发展的巨大飞跃。2011年，面对国家电网推进“三集五大”和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求天津市电力上下尤其是公司本部要进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻国家电网党组决策，落实公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将国家电网一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。
（二）基本绩效管理方法
①、图尺度评价法。图尺度评价法是最简单和运用最普遍的绩效评价技术之一，一般采用图尺度表（工作绩效评价表）填写打分的形式进行。②、强制分布法。这种方法是在评价进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的评价结果安排到分布结构里去。如果员工被评定在等级最差的绩效分布群里面而遭到了降职或解雇，这就是所谓的“末位淘汰制”。通用公司（GE）的绩效评定就将末位的10%作为强制淘汰的对象。强制分布法是一种很强硬的考核方式，如果低绩效的分布范围过大并且低绩效带来的后果会很严重（如直接解雇等），则会使被评价对象产生很强的危机感，一方面可能会相应产生很强烈的激励性，一方面也可能由于危机感太强而产生消极心理。因此在使用这种方法时要充分考虑被评价对象规模、组织的绩效文化等背景情况。一般情况下，3%-4%的末位区是比较适中柔和的，强硬一点的话可以达到5%-10%。③、关键事件法。这是一种通过员工的关键行为和行为结果（事件）来对其绩效水平进行评价的方法。一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出评价。这种通过对具有典型意义的特殊事件进行参与式讨论的评价方法，一般可以作为其他度量性评价方法的有益补充。它的最大优点在于能够为解释绩效评价的结果提供事实依据，并且有益于为消除员工的不良绩效行为提供具体参照。同时，这种方法不易对绩效水平做出等级区分，而且对评价者的跟踪观察能力要求较高。④、目标管理法。这是一种以目标为导向的绩效评价方法，其内在的假设认为绩效的全部意义在于目标的实现和完成，即有意义的绩效是指事先订立好的目标，是能够促进目标实现的。因此通过这种方法所建立的绩效评价体系是与整个组织的目标体系相伴而产生的，对绩效水平的评价过程也就是将工作结果与事前订立好的目标要求进行比较的过程 实施目标管理法的关键在于目标设置的明确性和有效性，要注意不同层次目标之间的逐级分解落实的逻辑关系和体系结构，同时要避免因共同讨论来制定绩效目标而导致的效率低下和时间浪费。⑤、关键绩效指标法。关键绩效指标法把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。KPI法符合“二八原理”，出发点是认为在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键指标必须符合SMART原则：具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。可以分为发展性指标、改善性指标与监控性指标三大类。⑥、平衡计分卡。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。⑦、行为锚定法。行为锚定法是指以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。通过描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。⑧、360度评估法。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
（三）、绩效评价模式
当前，我国电力企业绩效评价模式可以归结为以下三种模式：具有行政管理特色的业绩评价模式、国家电网引导下的兼顾财务效益与行业领先的双重绩效评价模式、电力企业市场化进程中的法人资本金绩效评价模式。
1998年，国家电力公司的成立实现了中央层面上政府职能的移交和行业管理职能的移交。国家电力公司作为国有资产管理运营主体，重点关注对其所投入资产的安全性、盈利性目标的实现，提出运用资本保值增值率、投资收益率、不良资产比率、资产负债率和利润总额这五项指标对国有电力资产经营成果进行考核，并实行了风险抵押金制度，强化了对内部各层次企业的管理制度。该项绩效评价制度的实施，有效地改善了电力企业存在的效率与效益低下的问题，但是采用单一指标的考核，存在顾此失彼、短期行为等弊端，难以真实地反映企业的整体经营状况。
2001年12月，国家电力公司提出了“创国际一流”的评价体系，并从必备条件、考核指标、评价指标三个层次提出了具体的评价指标类别与评价办法。该评价系统以一个行业标准的方式对电力企业的长期发展起着重要的标杆导向作用，实施评价的主体通常是电力行业的监管部门，其约束力和监控方式主要来自企业自身的内在追求。为有效提高法人资本金管理水平与效益，2001年国家电力公司提出了《国家电力公司法人资本金绩效评价》体系，该评价体系克服了单项评价指标在评价过程中存在的弊端。对于引导经营者的行为、促进电力企业绩效评价规范化、制度化有重大的指导意义。但是，该评价体系是以法人实体为评价对象的，将其用于省公司内部单位的效绩评价时，部分指标不适用，反映下属单位实际问题的指标又没有包含在评价体系内；另外，评价指标层次和体系及操作过程过于复杂，而对影响省电力公司下属单位绩效的地区经济差异等不可控制因素考虑较少，且缺乏对下属经营单位的绩效评价系统。电力企业内部经营单位的绩效评价日益成为各类资源供给主体或相关利益主体包括政府、投资者、债权人、经营者、企业核心骨干人才等强烈关注焦点，因此电力企业集团内部绩效评价系统的研究与改进也成为国家电力公司内部管理控制的重点环。
2005年国家电网公司为达到“建设电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司”的公司发展目标，引入对标管理机制，以引导和促进各单位、各专业以国际国内先进的管理指标、管理流程和管理手段为导向，全面查找差距，持续改进并不断创新，深化“两个转变”，加快“一强三优”现代公司建设。这套评价体系指标较为全面，虽然主要是针对组织层面，但对企业内部的评价也有较大影响，但是还停留在绩效评估的层面。同年，国家电网公司提出了在系统内实行全员绩效管理。2006年以后，陆续开始有公司开始进行绩效管理试点工作，现已经开始全面铺开。
回顾国内外及电网企业绩效管理发展的历程，我们不难发现其演化脉络，绩效管理的内涵也越来越丰富，可以归纳为如下几个特点：
首先是强调发展。绩效管理的本质是绩效改进，而非传统意义上的绩效考核分出高低等级的一锤子买卖，在以人为本的基础上激励个人和组织，在更高层次上改进个人与组织绩效，在双赢、多赢的目标导向中进行竞争。这就是绩效改进，基于个人、组织、社会、国家利益的共同发展。
其次是强调平衡。现代绩效管理已经从单纯强调财务指标发展到既重视财务指标，也重视非财务指标，注重短期指标也注重长期指标，既重视结果也关注过程，既强调外部客户也关注内部发展。
再次是强调沟通。绩效管理重在沟通，没有有效的绩效沟通就没有绩效管理。绩效沟通是重在物质激励、重在观念变革、重在从上往下的单向引导的话，那么今后的绩效沟通可能会更偏向于精神的鼓励、体制的变革、上下双向的以至多向的沟通。
最后是强调战略。战略导向永远是绩效管理的主题，战略规划是绩效管理的基础。绩效管理其实是战略管理的实现形式。为此需要研究战略问题，研究关键成功领域，需要关注关键绩效指标，需要安排合理的绩效管理流程，配置必要的资源特别是信息资源，需要强有力的绩效管理指导和领导等等。
（四）、天津市电力公司绩效管理现状与问题分析
2006年以来，天津市电力公司一直在探索和建立有天津市电力特色的绩效管理体系，力求科学准确评价部门单位和个人绩效，提高员工的积极性和创造性。公司绩效管理工作从2007年3月份正式启动，本部率先开展了全员绩效管理，基层单位也已经全面铺开了绩效考核工作，建立了公司本部和基层单位分层次的绩效管理组织体系，初步形成公司、部门、岗位三级指标体系和考核体系，公司本部制定了《天津市电力公司本部部门绩效考核管理办法（试行）》和《天津市电力公司本部员工绩效考核管理办法（试行）》，成立了公司本部绩效管理委员会及其办公室，启动了公司本部绩效管理试点工作。各基层单位按2006年颁布的《天津市电力公司员工绩效考核管理办法（试行）》要求，结合2007年公司薪酬改革方案，从2007年4月开始，分别制定了各单位绩效考核管理办法或实施细则，到2007年6月底，全公司基本开始推行全员绩效考核。
天津市电力公司的绩效管理工作虽然有了较大的进展，但与现代企业绩效管理的要求还有较大的差距，公司绩效管理工作中主要存在以下问题：
①、重形式，轻实质。对绩效管理的认识和重视程度不够，简单的把绩效考核当作绩效管理，认为绩效管理就是人力资源部门的事，是为了发奖金，为了处罚职工和给职工增加压力，不少管理人员未能将绩效考核作为有效的管理工具，走形式和简单应付的现象比较突出。
②、绩效考核体系不健全，以扣罚为主，更多的是负激励，尚未建立起适合本单位特点的绩效考核指标体系，指标的设置和分布不科学、不均衡，重结果指标、轻过程指标，影响了绩效管理的实施效果。
③、指标体系和考核方法不完善。目前天津市电力推行绩效管理还处于初始阶段，体系的完整性、考核指标的适应性、制度的缜密性都有待进一步完善，没有体现关键业绩指标与一般考核指标的差别，尚需进行归纳、整理和优化，加分、扣分缺乏详细的规定，存在一定的主观性。
④、绩效评价缺乏系统性。部室考核和员工考核脱节，考核指标仅仅分解到单位，没有进一步落实到岗位和个人。个人考核指标与公司主要战略目标的实现缺乏必要的联动，本部考核与基层单位企业负责人业绩考核脱钩，没有紧密衔接。
⑤、忽略绩效改进、绩效辅导，在绩效管理过程中，存在对绩效辅导沟通重视程度不够，甚至忽略的问题，未能根据考核结果帮助员工找准差距，制定和落实改进措施，促进其业绩改善。
⑥、绩效管理的宣传和培训力度不够，职工思想认识不统一，没有形成良好的绩效管理文化，造成职工不了解、不支持绩效管理工作，甚至产生抵触情绪。
⑦、绩效考核结果没有很好的应用，只是简单的用于奖金分配，未能充分发挥调动职工的积极性和创造性，促进职工全面发展的作用。
天津市电力公司充分研究和分析了以上问题，在公司四届一次职代会暨2011年工作会议明确了以全员绩效管理为抓手，深入推进“两个转变”，加快建设“一强三优”现代公司的目标，阐明了创新开展全员绩效管理的重要性和紧迫性，对公司做好全员绩效管理工作提出了更高要求。制定下发《关于加强公司绩效管理公司的意见》和《天津市电力公司2011年全员绩效管理工作实施方案》，对推进全员绩效管理工作做了具体部署，明确指出实施全员绩效管理是通过引入先进的绩效管理理念，应用成熟的方法论和工具，构建科学的绩效管理体系，建立公司统一全员绩效管理框架、统一管控的绩效管理信息平台，实现全员绩效管理流程的规范运行，是全面推进全员绩效管理工作的基本手段和途径。
四、天津电力绩效管理对策
（一）、绩效管理体系建设思路
在现阶段企业的绩效管理实践工作中，绩效管理体系的设计是绩效管理中关键性的技术环节。
一般来说，一套完整的绩效管理体系的设计应解决以下几个方面的问题：①、绩效管理方法的选择。企业到底选择什么样的绩效管理方法，是选择某一种绩效管理方法，还是选择数种绩效管理方法的综合。②、绩效管理关系的确定。在绩效管理中到底选择谁作为各级组织与员工的绩效管理者，是直接上级还是上级和同级共同对其进行绩效管理等。③、绩效指标体系的构建。在确定绩效管理方法之后，还必须决定对各级组织及员工通过哪些指标来进行绩效评价、重点关注那些绩效指标。④、绩效指标类别、权重以及评价方法、评价标准的确定。在绩效指标确定之后，还必须要确定在某个评价期内，各项绩效指标的权重分别是多少，各类别绩效指标的评价方法与评价标准如何确定。⑤、绩效管理流程。绩效管理各个关键环节包括那些工作内容，各级参与者在其中的角色与责权利如何确定，时间节点如何确定。⑥、绩效评价结果的应用。绩效管理的成效必须把绩效评价的结果与其他管理体系相结合。明确企业绩效管理的目标与结果，将绩效管理结果应用到薪酬调整、岗位调整、员工发展与激励性福利等方面。
（二）、绩效管理体系建设对策
在绩效管理体系设计阶段，结合现行绩效管理体系存在的问题，需要从以下方面出发进行优化设计：
①、重战略。全员绩效管理应以公司战略为导向，通过分析公司战略目标、建立战略地图，将战略目标、责任与压力层层分解落实到各级组织、各级员工，实现各组织层级与员工目标与导向一致，实现个体目标与企业目标的充分结合。
②、重量化。全员绩效管理应实行量化评价，建立科学合理的量化指标体系、量化评价体系，避免绩效评价的随意性，促进公司、组织及员工各项指标的统计与分析，更进一步促进公司整体基础管理工作水平的提高。
③、重过程。全员绩效管理应注重过程，不仅关注企业、各级组织及员工最终目标的实现，还应同时关注各级组织、员工在完成所设定的目标过程中方法是否得当、授权是否到位、资源是否满足需求，通过强化过程监督控制，避免过程失控最终影响绩效目标无法实现的情况。
④、重沟通。全员绩效管理需要公司各级领导与员工的共同参与，需要强化绩效承诺理念，通过在绩效计划制定、绩效监督辅导、绩效评价反馈、绩效结果应用过程中的全方位沟通，提高绩效目标的可实现性与合理性，最终提高公司战略目标的可控性。
⑤、重激励。全员绩效管理需要明确正向激励的理念，避免“多干多扣”的情况，通过充分挖掘各级组织及员工潜力，发挥其主观能动性，设定具有挑战性的长期、卓越目标，促进公司创先争优氛围的形成。
⑥、重实际。全员绩效管理还需要充分与实际相结合，要充分考虑企业管理模式、管理文化与管理习惯，逐步引导绩效管理理念转变，将原有绩效管理体系中被证明行之有效的好的做法充分纳入到新的绩效管理体系中来，提高绩效管理实施效率与效果。
五、结论
电网企业管理的复杂性、绩效管理体系的庞杂性，限于时间与篇幅有限，全员绩效管理还有很多工作有待于在今后的研究与实践中进一步深入、补充与完善，主要包括：①、研究电网企业管理实际与战略目标，构建更加科学合理、便于操作的量化绩效指标体系，进行深入的业务流程梳理，进一步提炼体现流程效率与效果的过程性量化考核指标，丰富量化考核指标体系，提高量化考核的针对性、适用性、可操作，在保证公司战略目标实现的前提下，加强对工作过程的关注。②、研究绩效管理制度体系及配套实施细则，进一步在实践中总结归纳绩效管理体系运行相关问题，完善相关配套制度与实施细则，优化、细化绩效评价内容、评价方法、管理流程与结果应用方式。③、研究完善绩效理念宣贯方法，通过各种媒体采取多种形式广泛宣传和培训绩效管理的理念、工具和方法，进一步培育绩效管理的文化氛围，提高各级绩效经理人的绩效管理意识和能力，发挥绩效管理工具作用。
六、参考文献
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