摘要:超市劳动力的成本管理，在超市营运成本管理中占着绝对重要的地位。超市行业经过轰轰烈烈的发展，饱和于城乡村镇之后，超市劳动力的成本管理所隐藏的问题也就日益突显出来，特别是近年来，劳动力成本的持续增长和净利润的大幅下降，考验着超市企业的何去何从。本文通过对超市企业所隐藏的问题进行挖掘后，在“改变劳动力密集型的传统特点”、“提高点和面的作战能力”、“加强企业员工的凝聚力”等方面提出了降低劳动力成本的对策。
关键词 利润下滑，劳动力，分析，成本，策略
一、引言
(一) 超市行业发展概况
1990年广东东莞虎门镇诞生了我国第一家超市——美佳超级市场，随后国内的超市如雨后春笋般涌现。1996年后，以法国家乐福为代表的一批欧美外资企业开始进入中国。外资企业带来的新鲜业态迅速在中国传播开来。外资零售企业推行的大卖场，以天天低价的价格形象和应有尽有的商品种类以及独具特色的生鲜商品获得了消费者的喜爱。到2001年，我国营业面积达5000平方米以上，年销售达500万元以上的大型超市共有12000多家，实现年销售额1000亿元以上。到2005年超市的销售额已占社会零售总额的25%。
(二) 超市行业劳动力成本管理的意义
超市行业经过20多年的蓬勃发展，已经到了阶段性的顶峰。从2012年一季度开始，超市行业盈利增速首次负出现增长，其同比、环比均出现大幅下滑，行业景气度持续向下，净利润增速亦是明显下滑，大幅下降38.9%。据权威人士和机构分析，人工成本的上涨导致的期间费用率的大幅增加，是超市净利润下降的主要原因之一。做好劳动力的成本管理，是扭转目前行业颓势的途径之一。因此，如何做好劳动力的成本管理，是我们超市企业管理工作中的重中之重。
二、 目前超市行业劳动力成本分析
(一) 劳动力成本的演变历史
从1994年起，我省的“最低月工资标准的最高档”，由200元增长到现在的1470元，增长率达635%①。超市行业的平均工资也由94年的300元左右，增长到现在的2000元左右，增长率达667%。具体表现在：94年营业员的工资250还不到，现在是1600还不够；94年中层管理干部年薪3000也就多一点，而现在的却是30000还嫌少；94年技术工年薪3000的随便“抓”去一大把，现在是年薪40000也难招到一个人。
(二) 劳动力成本增长的原因
劳动力成本之所以如此快速的增长，其原因主要在于以下几个方面：
1. 社会经济发展的必然产物
改革开放之初，农民纷纷进城打工，农民工的进城，既解决了农村剩余劳动力，也为城镇提供了充足的廉价劳动力。但随着中国社会经济发展所带来的人民收入提高、生活水平的改善，和CPI的不断提升，劳动力如果继续按过去的价格支付工资，过去的工作没人愿意做了。廉价劳动力无限供给的格局已经发生了变化，这种变化是中国社会经济发展的必然产物。
2. 中国人口红利的提前结束
中国人口红利的提前结束，促使劳动力成本的快速上升。我们可以从以下两个方面来考证中国人口红利的提前结束：
一方面是：国家人口和计生委主任李斌最近撰文称——我国人口的再生产类型已经实现了从“两高一低模式”(“高出生、低死亡、高增长”)向“三低模式”(“低出生、低死亡、低增长”)的历史性转变，未来五年每年新增老龄人口接近800万，第一个老龄化高峰已经到来，而我国传统的家庭生产、婚姻、生育和养老等功能都有所弱化。据此，我们可以初步判断，之前国内外经济学家普遍认可的人口红利期结束时间提前了九年——从2020年提前到了2011年。
第二方面是：自2004年开始，中国企业的工资水平已经进入了上升的快车道，依靠廉价劳动力推动经济发展的模式已经遭遇了挑战。中国的人口结构正在发生变化，年轻工人越来越少、流动性越来越弱。在这方面，企业主们比经济学家有着更加笃定的认为——坐享人口红利时代已经结束。
3. 国家法律法规的完善
国家的劳动法律法规的完善，促使企业劳动力成本的上升。具体表现在：
一是，不签劳动合同要支付双倍工资；
二是，依法解除或终止劳动合同都要支付经济补偿金；
三是，违法解除劳动合同还要支付赔偿金等等。
四是，国家法定的社会保险不断建立和完善，缴费比例的不断提高以及强制性规定。
五是，国家对加班工资的贯彻执行，加大了监督检查的力度，使企业不得不支付更多的成本。
(三) 超市经营的岗位和人员配置
通过对劳动力成本演变历史和劳动力成本增长原因的了解，我们再来分析一下超市经营的岗位和人员的配置，这样有助于我们对超市劳动力成本管理存在的问题的挖掘。
一个传统的超市，按照传统的配置，该安排哪些岗位、安排多少名员工，才能充分并有效的运营呢？在岗位配置方面，以本地龙头企业兴客隆超市的城北分店（2000平方米）为例，设有店长、店长助理、带班长、理货员、收银员等5个岗位；人员数量配置，每40个平米配置一名理货员，200平米一名收银员， 500个平米配置一名带班长，达1000平米以上的配置一名店长助理。另，由于营业时间在13小时以上，所以需安排两个班人员，如此兴客隆超市城北分店需要理货员2000÷40×2=100名，收银员2000÷200×2=20名，带班长2000÷500×2=8名，店长助理1名，店长1名，共计130名员工。
根据对劳动力成本演变历史和劳动力成本增长原因分析得出的目前工资标准，结合超市经营岗位和人员配置的分析，我们可以得出，开一家超市的年劳动力成本该是多少：仍以兴客隆超市城北分店为例——按照本地行业态势，其年房租在120万左右，年水电在50万左右，年硬件设施损耗在20万左右，年劳动力成本在200万元以上，年总计成本在400万元左右。其中劳动力成本在总成本中占到50%左右。
(四) 超市行业劳动力成本管理存在的问题
分析了超市行业劳动力管理的成本，我们认识到了劳动力的成本在超市的总体成本中所占据的地位有多么的重要，那是一个占据绝对比重的地位。可见，超市劳动力的成本管理是目前超市成本管理中的重中之重。
那么我们应当如何来做好超市劳动力的成本管理呢，本人从超市劳动力的特点谈起，再来发现问题解决问题。
1. 超市劳动力的特点：
超市劳动力具有以下三大特点：
① 密集型。
超市行业的劳动力具有：大量使用人力劳动、具有不可替代性、发展阶段性、广泛性、发展过程中的必然性等五大特征。这是由中国的国情以及以往的经济发展状况和技术水平所决定的。
② 成长环境复杂。
超市的管理人员都比较年轻，特别是中低层管理人员大部分都是新一代员工。与年长管理人员所受的传统教育不同，新一代管理层成长于信息爆炸的时代。随着我国对外开放政策的发展，他们可以自由地接受到各种信息，有着自己的价值观，崇尚自由。就业的完全市场化使新一代员工面临着前所未有的压力，这迫使他们更加努力地学习、上进。
③ 综合素质高，要求个人全面发展。
新一代员工由于接受了系统的专业知识教育，他们不仅有自己的专业特长，而且对自己有较清晰和相对客观的认识，对未来有着较高的期望；他们不仅仅满足于对物质和金钱上的追求，而且力求在工作上有所成就，喜欢挑战新生事物，希望不断超越自我。由于对自身实力的自信，再加上追求个人价值的充分实现，导致他们对企业的忠诚度降低，跳槽频繁，流动性较大。
2. 超市劳动力成本管理的问题
根据超市劳动力的三大特点，我们不难发现超市劳动力成本管理中的问题所在，主要表现在以下几个方面：
① 劳动力队伍庞大。
劳动力密集型的特点决定了超市工作人员队伍的庞大，在国家的劳动法律法规的不断完善和劳动者最低工资标准的节节提高的情况下，庞大队伍工资的开支已成为超市企业的最大负担。
② 没有科学的人力资源管理。
绝大多数超市没有重视“人力资源部”的作用。突出表现在：企业没有人力资源的供给预测；没有系统的人员培训计划。管理人员很少有懂得人力资源管理，无法有效控制企业的人力资源的“数”与“质”。新员工上岗后，只是靠自己的自觉行为，自学为主。偶尔有对员工的培训，也往往是走马观花，流于形式。员工的知识、能力来源于自学，所以，他们根本不会认为自身的能力与企业有任何关系，一旦他们“羽翼丰满”，离开企业另谋高枝则是理所当然的了，如此，无形之中增加了企业劳动力成本。
③ 企业文化基本空白。
完整的企业文化建设，应该有其物质上、精神上、制度上、行为上的内容。而传统的超市在制度、行为上的“文化”相当欠缺，“物质文化”不完善，精神文化匮乏。
三、 降低劳动力成本的对策
针对超市劳动力的三大特点与三大问题所在，本人提出以下三大对策：
(一) 改变劳动力密集型的传统特点
要改变劳动力密集型的传统特点，我们可以从“寻找劳动力的替代品”和“提高待遇招募精兵强将，替代战斗力薄弱的人海战术”两个方面入手。
1. 寻找劳动力的替代品
大家都知道，一台电脑在2006年的时候，大约是6000元左右，而目前的价格大约在3000元左右，并且它的配置还要大大好于2006年的产品；一台19寸的显示器在2006年大约为2500元左右，现在只要700元左右；一台电动液压叉车的价格从10年前的几十万元，降到目前的16、17万元；一台掌上PDA的价格从十年前的10000多元，到目前的不过2000元左右。同样，冷柜、货架、灯具这些产品，都一直在降价。
这些数据给我们提出了两个问题，一是，人家企业产品降价如此厉害，照样能赚钱，这是为什么？二是，我们超市的资本投入减低了，为什么利润还要下滑？问题在哪里？——问题在于：资本投入虽然减低了，但是超市的劳动力成本投入在不断上升。
2006年我们考察麦德龙时，他们一个几万平方米的卖场，只要200来名员工，实现的年销售额可达3-4个亿，人员还很轻松。再来看看我们的超市，同样规模的超市，工作人员达上千人，且还实现不了那个销售额，员工还很累，离职率很高。为什么有这么大区别，原因在于麦德龙的劳动力成本的投入远低于资本投入，而我们的超市却是资本投入远低于劳动力成本的投入。
2. 提高待遇招募精兵强将，替代战斗力薄弱的人海战术
本地有名的小吃麦饼，10年前是1.5元一个，现在是4元一个，小馄饨10年前是1元一碗，现在是3元一碗。可见靠纯人力的产品会越来越贵，这就是社会发展的趋势。话说回来，超市虽是一个劳动力密集型行业，但是超市还有一个别名，那是叫做自选商场。外国的超市，服务人员很少，除了收银员，就看不到什么营业员。那是因为他们的人力成本高，所以在使用人力的时候，就特别注意节约。我们国家的人力工资长期处于较低状态，人力成本低，所以导致我们习惯于人海战术。
现在看来，人海战术这条路是走不通了。在2008年金融危机的时候，麦德龙减少了楼层经理和主管的职务，一个管理人员，被赋予了管理更多部门的职责。如果按照麦德龙的思路，我们需要寻找更高技能的人， 一个好营业员可以同时接待3个以上的顾客，一个好的管理人员可以同时处理多项任务。以精兵强将，替代战斗力人海战术，虽然我们给员工付出了更高的工资，可是我们却是却获得了员工的战斗力和减少了用工数量。
(二) 提高点和面的作战能力
点是员工，面是团队。把点集中起来，面加强起来，必定能提我们的整体作战能力。
1. 集中优势员工，发挥员工优势
永辉超市的肉类部门非常有特色，他们恢复了农贸市场的特点：柜台前的栋梁上挂了一排猪肉，现割现卖红彤彤的煞是好看，很吸引顾客。但是这种猪肉分割售卖的方式，一是需要大量的分割师现场分割，二是无法进行更为精细的分割，导致毛利损失。如此在人力成本和利润上会遇到很大的挑战。永辉的竞争方式（肉类分割方式）不是我们学习的目标，我们应该把有限的分割师集中使用，比如集中在生鲜配送中心。这样他们不承担销售任务，只是专业的分割，如此，水平和效率都会提高，分割也会更为精细，利润也会更高。然后我们通过冷链配送到门店，门店只管陈列和销售，因为都是成品，所以卖场员工不必和顾客做过多的交流，会大大地降低人力成本，提高工作效率和利润率。
2. 加强素质和技能培养，提高团队战斗力
我们不要指望所招收的员工都是高素质、高技能的，总是有一部分员工是技能不够高的。要想提高整个团队的战斗力，我们必须把所有员工的素质和技能给提上去。这就要看我们的企业如何去培训、培养我们的员工了。
要做好员工的培训工作，我们在培训前必须做好充分的准备工作，比如对流程的细化、标准化、简单化、图表化等，比如，我们在做流程改选时候，把一些原理性的东西做成漫画，通过种生动的形式让员工了解和掌握内容。再比如把复杂的描述简化成，你只要填写正确就可以了，不需要太多的思考和判断。如果我们把培训内容细化、标准化、简单化、生动化了，那我们的培训岂不更能深入人心，取的事半功倍的效果了吗。
当然，传统的培训是一种方法，生动的漫画形式和趣味性的培训也是一种方法，我们何不选择一种员工更加愿意接受的方法呢。
(三) 重视企业文化建设，推动企业向前发展
优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。
在制度上，尽量细致、详尽，合情合理，有章可依，有据可循；在行为上，明确什么是光荣，什么是可耻，进行一些必要的评比活动，并积极宣传；在物质上，有相应的激励机制，做到赏罚分明；在思想上，经常开展一些学习交流活动，包括户外活动，制作积极上进的思想理念，制订科学合理的目标，在崇高理想宗旨的指引下，与公司同生死，共存亡。
总之一句话，谁掌握了先进的企业文化，谁就能掌握企业建设发展的主动权。这就是企业文化的力量。
四、 参考文献：
1. 钱箐旎，2013-05-07，《行业净利润首现负增长 零售业面临业态渠道大考》
2. 黄 荣，2012年11月，《零售行业遭遇生死劫，行业面临大整合》
3. 陈岳峰，2011-03-29，《经营成本大幅上涨考验连锁企业》
4. 岳德亮，2011年02月27日《浙江省最低工资标准将与人均GDP联运增长》
5. 柯林斯、波拉斯（美）著，真如译《基业长青》，中信出版社出版，2009-10-01出版
6. 杨 夏，2012-06-25，《薪潮崛起，零售行业上升的成本地平线》
7. 闻 学，《超市经营基础》，中国科学技术大学出版社，2012-08-01出版
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9. 谌新民，《人力资源管理》，中央编译出版社，2002 出版
10. 胡春才，2011年9月《激励与绩效管理》
