摘要：人力资源在企业在一切资源中具有决定性的作用，企业人力资源管理水平直接影响着企业的目标实现及长远发展。随着经济和科技的发展，人力资源数量的多寡、量的高低直接关系到一个企业的生存和发展，因为企业的产品质量、市场竞争、开发和创新等都离不高素质人力资源的参与。可以说，谁拥有了高素质人力资源，谁就占领了未来市场竞争的制高点。
日资企业的人力资源管理体系具有很强的代表性，研究其招聘体系对国内企业的人力资源招聘具有很强的借鉴性。研究外资企业人力资源的管理，以丰田公司为案例，对丰田公司的人力资源招聘机制作较为深入的探讨，从而获得对国内本土企业招聘管理的启示。
关键词：日资企业； 人力资源管理； 招聘体系
一、引言
在管理领域中，人力资源管理是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取一系列的开发与管理活动。人力资源管理的结果，就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增加，就员工而言，则是工作生活质量的提高与工作满意度的增加。人力资源管理与传统的人事管理是不尽相同的，特别是外企人力资源管理是有其特点的：特点之一，外企人力资源管理视员工为企业的资源或人力资本，重视对员工的投资与开发；之二，外企人力资源管理是通过预测式的计划和规划系统的解决人事整体问题，注重沟通、交流，建立信任，促成权力均衡：之三，外企人力资源管理重视企业员工与股东的共同利益；之四，外企人力资源管理选择自下而上的员工导向，信息传递是一个开放的双向沟通系统。
日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后同本经济复苏和高速发展的时期形成的。企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。同本企业中独到的人力资源管理制度，为同本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。
进入20世纪90年代以后,对外直接投资逐渐发展成为世界经济增长的主要推动力。而对外直接投资是以跨国公司为载体的,跨国公司既是技术创新的主体,也是技术转移的主体。日本是对华投资的主要国家之一,持续增长的投资使日本稳占着我国利用外资的第三大来源国的宝座,在华日资企业也如雨后春笋般蓬勃发展起来。随着中国金融、流通等领域的逐步开放，日本企业加大了对中国服务业的投资力度。
日资企业由于受日本文化影响，形成了一套相对于欧美企业、国有企业、民营企业而独立的、具有自身特色的管理体系，尤其是在企业人力资源管理，如：终身雇佣制、年功序制、内部培养机制等方面都具有独特的管理模式。而制造企业历来被认为是一个国家经济实力的代表。就中国来讲，制造业是国民经济的脊梁，它的各项经济指标占全国工业的比重高达四分之一至五分之一；是高技术的载体及转化为生产力的桥梁和通道，20世纪兴起的信息技术、核技术、空间技术等，无一不是通过装备制造业创造出来的；是产业升级的手段，生产工作母机、提供重大装备；是外贸出口的主力，占全国外贸出口36%以上；是国家安全的保障，在高技术和数字化战争时代，武器装备水平在相当程度上决定了战争的胜负。由此看来，制造业中的科技人才和研发人才对于经济发展具有极其重要的作用。
由于各企业所处行业、进入中国的时间长短、采取的管理方式、企业文化与背景等方面不同，所遇到人力资源管理的具体问题也不同。本文集中针对日企制造类企业的人力招聘规划和管理，分析其内在的典型特点，为国内企业人力资源管理提供参考。
论文紧紧围绕客户经理绩效管理这一中心，在分析目前我国银行业客户经理绩效管理现状的基础上，对影响客户经理绩效管理的相关因素进行了系统分析。并根据建设银行某支行客户经理绩效考核制现状，对客户经理绩效考核实施方案的评价，最终提出有效的改进措施。旨在以某建行自身优质的业务、科学高效的客户经理绩效管理体系，提高市场竞争能力，维护市场竞争优势，巩固其在金融市场上的重要地位，促进各项业务的持续健康快速发展。
二、人力资源招聘机制概述
（一）人力资源招聘的概念
人力资源招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织外部吸收人力资源的过程 。
人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利和劳动关系六大模块共同构成了整个的人力资源管理体系，每个模块不可或缺且相互影响，其中人力资源管理招聘工作对整个人力资源管理工作有着举足轻重的影响。
（二）意义
其一，是为了确保企业的发展所必须的高质量人力资源而进行的一项重要工作；
其二，从外部吸收人力资源，为企业输入新生力量，弥补组织内人力资源供给的不足；
其三，招聘高级管理人员和技术人员，可以为企业注入新的管理思想，可能给组织带来技术上的重大创新，为企业增添新的活力；
其四，成功的招聘可以提高企业的知名度，使外界更多地了解本企业；
其五，人力资源招聘有利于劳动力的合理流动，等等。
三、丰田公司的人力资源招聘机制探讨
（一）基于精益生产战略的人才选拔标准
传统的招聘是独立于组织战略的一项职能活动，与组织战略无关。然而，丰田公司的选拔过程设计是为了识别出最适合公司运作模式的人而开展的，首先体现在基于精益生产的价值观以及独特的生产方式确定的选拔标准。精益生产模式以强调对各种形式浪费的消除为特点，因为认为浪费不仅带来生产成本的上升，也会给员工带来不利影响，导致员工精力的消耗，产生挫折感、紧张情绪以及不和谐的人及关系 。因此。企业提倡通过改进一系列生产经营过程中的细节活动．如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间等进行连续的、渐进的改进活动。而要达到这样的境界．除了岗位技能以外。对员工的素质提出了更高的要求。
首先，丰田生产方式所依赖的是团队工作，不仅要求成员执行命令。更重要的是积极参与，并要求成员一专多能、相互协作，因此良好的人际交往能力是保证团队协作的关键素质。其次。质量是丰田公司的核心价值观，公司强调工作的持续改善从而生产高质量产品。这要求员工在制造汽车的每一个环节都强调质量．因此需要所雇用的员工必须对于高品质的工作进行承诺，能够持续改进工作，不断提高产品质量。因而在群体面试或行为面试中都会涉及与质量承诺相关的问题。这也意味着员工必须具有一定的分析与解决问题能力．具有学习热情和愿意尝试新事物的渴望。以应对各种质量问题的挑战。再次。公司的生产系统是建立在一致性决策的基础上．例如在其它企业会鼓励工人员工努力超产。但在丰田公司。超产被视为是最严重的一种浪费形式。这就决定了丰田生产体系需要员工理解精益生产的理念．进行大量详尽的计划、勤奋的工作和对细微之处的专注。
另外，公司的生产系统要求员工具有多样化技能和能力，因此需要对员工进行定期的工作轮换以及柔性的职业生涯路径设计．相应地要求员工必须具有开放的思维和适应能力。选拔过程中设计了问题解决的练习，为选拔具备这些能力的人才提供了支持。
（二）超越“岗位职责”的要求招聘员工
传统招聘以填补组织空缺为目标．评价候选人的标准主要是以胜任岗位职责为依据。丰田公司的招聘不仅关注填补职位空缺。更重视通过招聘获得和增强组织的核心能力 。因此在招聘员工时不仅考查岗位技能和知识。更看重是否愿意学习、接受新生事物、喜欢成为团队的一员。这些反映了员工可能从事其它岗位工作以及被提拔的潜力，与大多数企业形成鲜明对照。
（三）严格的选拔程序和多重选拔技术
为招募到企业所需要的员工。公司在选拔员工上花费了大量的精力。以澳大利亚丰田汽车为例，公司的选拔过程共经历八个阶段。而完成整个招聘过程一般要花费12个小时左右，招聘初级员工的选拔时间也会达到8小时一10小时。类似地。在对位于美国的丰田汽车公司的求职者进行的甄选过程中平均花费了18小时。
同时，在复杂的招聘程序中，丰田公司采用了多种选拔技术以保证选拔出公司所期望的员工。例如，通过背景调查发现并确认候选人信息的真实性：通过能力倾向测验评价候选人的技术能力和发展潜力：利用行为面试对应聘者的能力、技能和个人特征进行评价：同时。丰田公司充分利用了评价中心方法的特点．通过让候选人进行分组讨论来表现个人与小组中的其他成员之间的相互作用．以进一步考察人际交往、分析与解决问题能力；用人部门进行的面试则使候选人能够熟悉所提供的岗位．确保候选人准确地知道其工作地点、条件以及工作的内容；最后阶段的上岗观察则为员工和公司提供了一个双向选择的过程。
总之．把多种具有不同优势的选拔方法有机地结合起来，注重招聘质量，全面地考察候选人的特征，为确保企业选拔到真正适合的候选人提供了技术保证。
（四）候选人高度参与
公司通过实施现实的工作预览。让候选人观看录相、参观工厂以及在岗实习等环节，让候选人尽可能的参与到选拔过程．确保了候选人了解真实的工作环境和工作内容。也给候选人足够的时间确认公司是否是自己所需要的类型，也避免企业选择错误的候选人 。经过严格的选拔和充分的思考之后，无论是求职者还是公司都做出了十分慎重的决策．保证所招聘的员工是十分认可公司价值、愿意为公司奉献的优秀员工。这些既认可公司价值观又具有能力的员工成为丰田卓越生产力的创造者，取得了竞争对手难以逾越的业绩。而这样的选拔流程也避免了不合格员工的进入以及员工流失的成本，并为企业节约了因雇用不合格员工而发生的不必要的培训与开发等各项费用。
（五）企业招聘存在信息不对称
信息不对称是指信息在对应的经济个体之间不均匀、不对称的分布状态。有些人对于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。在丰田招聘工作中之所以会存在信息不对称的问题是因为招聘中的信息分为公共信息和私人信息两类：一类为公共信息，即应聘方和招聘方都知道的信息；另一类为私人信息，即应聘者自己知道而招聘者不了解的信息。如个人品德、实际能力、求职动机、性格爱好等。在信息不对称的招聘市场上,应聘者掌握着私人信息，而招聘方只能根据公共信息来进行判断,故应聘方处于信息的强势而招聘方处于信息的弱势。正是因为企业招聘信息的不对称，导致招聘方对应聘者的隐性私人信息不了解，故在招聘中应聘方很可能为进入该单位而投其所好。这时求职者为了获得职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚假信息。其中典型如应聘材料失真,就是指应聘者的应聘材料的真实性下降。例如伪造文凭和推荐信，制造虚假的业绩和成果，掩藏不良动机，包装缺点和弱点等，努力把自己包装成招聘方所需要的人才。
四、丰田招聘机制对国内企业的启示
由于我国市场机制还不健全，劳动力市场流通还受到许多限制；在人力资源管理和使用上过分讲求人情味，论资排辈现象比较普遍，尤其在选拔人才的重要环节——招聘环节上有着传统的弊端，缺乏针对性和时效性。
中国的企业对于人的使用，过去大部分都采用传统的计划对资源配置的方式，而不是通过市场的方式。即通过计划的分配，或者调动或者其他的方式。所以企业怎么样去使用一个人，怎么样去面试，掌握这方面的技巧，实际上在中国企业是非常大的问题。通过对在华日资企业招聘体系的特点分析，获得了以下启示：
（一）招聘理念
招聘理念指的是组织在招聘活动中表现出来的一种思想倾向。虽然大多数情况下，它没有像企业政策那样明确、文字化，但却直接影响着企业的招聘行为。
在招聘中，有的企业为了能够吸引申请人，在招聘材料中，倾向于夸大其词，例如夸大企业的实际状况，许下无法实现的诺言等。而有的企业则通过录像或访谈等提供虚假的工作信息，例如，让申请人感到企业内的每个人都很愉快；工作非常重要、有刺激性和挑战性等。这些不真实的工作信息欺骗了工作申请人，当工作申请人进入企业后，发现想象与现实差距太大，无法安心工作。事实上，企业与其把注意力放在解决内部人力资源管理的各项问题上，不如认真思考并梳理招聘理念，因为，人力资源管理的最有效控制应该在他们进入组织前，而不是在他们进入组织后。
（二）招聘选拔思想
日企招聘中，并不是单一的看重学历，如有些大专生，具有丰富的工作经历，这些人在招聘中仍然被看重。他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术的研发人员，如果在两三年里没有在这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面的先进技术。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历所显示的信息更加重要。
人力资源管理人员要注意考察他的个性特征。首先要考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他在该岗位上的发展。比如一个应聘技术攻关的应聘者，他可能掌握了相关的知识，但缺乏自学习能力，并且没有钻研精神，显然他不适合这个岗位。另外，由于许多工作并非一个人能够完成，需要团队合作。所以，团队合作精神已经越来越为公司所看重。如果应聘者是一个非常固执或者偏激的人，在招聘时应该慎重。
（三）招聘沟通
招聘专员除了要更多地了解应聘者的情况外，还要让应聘者能够更充分地对公司进行了解。应注意的是，当应聘者与公司进行初步接触时，因为公司的宣传材料或者是专员的宣传，应聘者一般都会对公司有过高的估计，这种估计会形成一个应聘者与公司的“精神契约”。招聘专员让应聘者更多地了解公司的目的之一就是打破这种“精神契约”(而不是加强)。应聘者对公司不切实际的期望越高，在他进入公司后，他的失望也就会越大。这种状况可能会导致员工对公司的不满，甚至离职。所以，让应聘者在应聘时更多地了解公司是非常重要的。
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