浅谈建立有效的现代企业的员工激励机制

摘要：现代很多企业存在员工绩效问题，缺少有效的激励机制，体现在员工需求悬于解决，企业人员流动率高，人员缺乏一定稳定性。本论文从员工需求出发，以员工付出与需要肯定及回报为主线，浅谈通过建立有效的薪酬设计及福利项目等手段，分析企业留人策略，以达到员工期望，实现组织高效的目的。

人力资源管理部门是绩效管理的领跑者，本着以人为本的工作理念，通过建立健全多角度、多元化的员工激励机制，实现员工激励的高效管理。

关键词：激励理论员工需求期望与回报薪酬设计福利项目

随着企业的发展，企业规模的不断壮大，在企业发展中，人的因素在整个生产中起到了关键性的作用。企业如何引导员工尽最大努力为其工作，降低企业的成本，实现组织的经营目标，那么就需要企业建立一个将需要、动机、目标及报酬有机结合起来的，通过研究员工行为动机、员工需要、以达到员工激励为目的的员工激励系统。

一、建立现代企业员工激励机制的意义

（一）建立激励机制时机

…… 企业能否实现可持续发展和永续经营,关键是解决好企业的人才问题。现代企业管理越来越突出人的作用和力量。正确地建立激励机制,不失时机地采用适当的激励方法和手段,对企业用好人才、留住人才至关重要,对企业的发展意义深远。

（二）员工激励要求企业人力资源了解员工需要。

1、激励对于组织经营至关重要，激励制度一定要体现公正的原则。激励的目的是为了提高员工的积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等。这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。那么系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，根据情况的改变制定出相应的政策，有助于体现公平、公正的原则。激励制度做到公平、公正，才有助于组织的发展，提高组织绩效，从而达到经营目标。

2、激励是要求管理者对员工需要满足的方式和程度予以控制。根据员工个体需求，实施差别化激励。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。性别差异，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；年龄差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；文化差异，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；岗位职务差异，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

3、员工激励要求企业人力资源给予员工合理的绩效考评。

① 绩效考评是经营管理者改进工作的一个重要环节，是决定员工聘用、晋升、降职、轮换奖惩的重要依据，因此合理的绩效考评，可以最大限度的保证考评结果的客观与公正，从而激发员工工作的积极性。

② 人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划，宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策。同时为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导，定期收集和汇总各项考评原始资料信息，为员工的考评成绩提供信息反馈和改进建议。人力资源管理部门针对考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等处理建议，收集考评评估意见，与部门定期绩效计划沟通与反馈，组织考评部门及人员不定期访谈，促使考评公开、公平、公正，从而达到绩效考评的目的。

二、员工激励机制理论及管理者应采取的措施

（一）激励机制的理论

什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。” [1]人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。半个世纪以来，管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了激励问题，提出了许多理论。这些理论归纳起来可以分为如下四类。

1、内容型激励理论。内容型激励理论侧重研究激发动机的因素。由于这类理论的内容都围绕着如何满足需要进行研究，因此有称为需要理论。它主要包括：马斯洛的“需求层次论”[2] 、赫兹伯格的“双因素理论”[3] 、麦克利兰的“成就需要激励理论” [4] 和奥德弗的“生存—相关—成长理论” [5] 等。马斯洛的需求层次论启示管理者们，要在工作中找出相关的激励因素，采取相应的组织措施来满足不同层次的需要，以引导员工们的行为，实现组织目标。针对各个层次的需要，管理者们给予员工激励应采取决策有以下几个方面：

① 满足员工们的基本需要。在现代的组织环境中，管理者可以通过增加工资、改善劳动条件和生活条件、给予更多的业余时间和更长的工休时间等方法来激励员工，调动员工的积极性，并为员工提供安全、有保障、能长期从事的职业。

② 满足和谐人际关系的需要。一些为人们提供交往机会的活动能产生较大的吸引力。当领导者和管理人员发现员工们追求的是这一需要时，可开展一些有组织的体育活动、联欢活动等，来增进员工相互间的感情，逐步形成公认的行为规范。通过这种激励，可使员工产生较高的满意感和对组织的忠诚感。

③ 满足尊重需要。当员工做出成绩时，进行公开奖励和表扬、发给荣誉奖章、设立光荣榜，并提供更多的独立自主地从事工作的机会，可以提高员工们对工作的满足感。

④ 促进员工创新和发挥潜能。有着“自我实现”需要的人，会把他们的创造性和建设性技能贡献于工作中。领导者和管理人员应很好地利用人们的创新心理和能力，吸引更多的组织优秀成员参与决策，注重民主管理，倾听员工的意见，给技术精、水平高、能力强的人安排重要工作，让他们充分认识到自身价值。同时，在设计工作程序、规定制度和执行计划时，也应给予员工施展才能的余地。马斯洛的需要层次理论是典型性理论，但其使用价值有一定的局限。管理学家们在实践中又提出了新的需要激励理论，即过程型激励理论。

2、过程型激励理论。过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行为的心理过程。这类理论都试图弄清人们对付出劳动、功效要求、薪酬奖励价值的认识，以达到激励的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”和洛克的“目标设置理论”等。

① 期望理论[6] ：按照期望理论，个体动机行为的活动过程为：“个人努力→个人成绩→组织报酬→个人目标”。该理论的核心是期望值”。一个人积极性被调动的程度取决于各种目标的价值和期望概率的乘积。用公式表示即：激励力量=目标价值×期望值。这一理论说明，激励对象对目标价值看得越大，估计实现的可能性越大，激发的力量也就越大；期望值的大小则决定于目标的价值大小和目标实现的可能性两个因素。因此，应当在人力资源使用和管理中，解决努力和绩效的关系、绩效和报酬的关系、报酬和满足人人需要的关系。

② 公平理论[7] ：公平理论是指个人将自己的投入—报酬关系与他人进行比较得到一定的感受，这种感受的反馈会影响下一步的努力。公平理论对管理实践有很重要的价值。首先，公平理论强调组织对待员工公平的重要性，管理人员应该让员工们充分感受到他们受到了公平对待。其次，公平理论还提出在以人为中心的管理中，不仅应注意组织中每个人的自身状况，还要特别注意组织内外的人与人之间比较的影响，防止人的“社会比较”引起行为的负效应。

3、行为改造型激励理论。行为改造型理论，着眼于行为的结果，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之行为则会削弱和消退。这类理论以斯金纳的操作性条件反射为基础，侧重研究对被管理者行为的改造修正，主要有“强化论”、“归因论”、“力场论”和“挫折理论”等。斯金纳的强化理论[8] ，又称为修正理论，它是指行为与影响行为的环境之间的关系，即通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。强化类型包括正强化和负强化，即通过鼓励或者反对来改变一定的行为从而达到组织的预期目标。

4、综合型激励理论。激励是一个十分复杂的问题，涵盖众多因素。学者们一直试图开发出包含与激励有关的所有主要因素的复杂激励理论和模型。在上述三类激励理论的基础上，一些学者提出了综合型激励理论，波特—劳勒模型就是一种较成功的模型。波特-劳勒模型是以期望理论为基础，认为一定的激励会产生一定的努力，并导致相应的工作绩效；通过达到一定绩效，可以获得所期望的外在性与内在性奖酬，这些二阶结果，是工作者的真正目标。

（二）人力资源管理中的员工激励黄金法则值得借鉴

1、“豪猪法则”[10] 人们发现，群居取暖的豪猪，为了既互相亲近，又避免刚硬的刺毛使彼此厌恶，总是保持相当的距离。这样既满足了取暖的需要，又使彼此不至于互相刺伤。在企业中，运用这个法则会产生“心理距离效应”，领导既能保持与下属的亲密关系，又能受到下属的尊重。

2、“种田法则” 美国石油大王保罗•盖蒂发现油田的生产总是不见起色，便请教一位管理专家，专家说：“那是你自己的油田。”保罗恍然大悟，于是向工人宣布：“从今以后，油井交给各位负责经营，收益的25%由各位分配。”从此以后石油产量大增。让员工“种自己的田，为自己干活”，是解决经营者和员工利益冲突、发掘员工潜力、最大限度地创造价值的好办法。

3、“唯才法则” 人不可貌相，海水不可斗量。一个人的能力或品行无法单凭外表来判定，因此领导者一定要有识人的慧眼、用人的胆略，切不可任人唯亲。 “激励法则” 美国哈佛大学专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜能只发挥20%～30%，甚至可能起到相反的作用；但在适宜激励的环境中，同样员工的潜能能发挥80%～90%。所以，如果员工对分配制度不以为然或觉得理所当然时，那么该分配制度一定是失败的。而没有达到激励效应的分配制度对企业而言是一种巨大的损害。

4、“倾听法则” 最有价值的人，不一定是最能说的人。领导只有善于倾听员工的各种意见和建议，才有助于了解事物的真相。也只有集思广益，才能做出正确的评判和决断，带领员工为企业开拓更广泛的空间。 “同仁法则” 美国一个家庭用品公司把销售人员称作“同仁”。公司非基层职位90%以上的是由公司人员填补的，公司400名部门负责人中，只有17人是从外面招聘的。公司股票购置计划也力图使全体员工都成为真正的“同仁”。所有员工都可以在任何时候以低于公司股票价格15%的幅度购买。以此表现出的是，公司人才流失比零售业的平均水平低20%。“二人同心，其利断金。”企业与员工有了共同的目标与使命感，才会风雨同舟、同甘共苦。

5、“宣泄法则” 慧聪国际公司在内部网站上设立了一个“信息墙”，员工可将自己的建议、意见“贴”在上面。公司老总还设立了一个每个员工都知晓的总裁电子信箱，有什么情况可用邮件直接发给老总，也可以直接打电话给老总。对员工的重要意见老总都是亲自回复。有道是不平则鸣，如果员工有怨言而得不到申诉，积久即会爆发，导致破坏性行为的发生，给单位造成损失。因此，要让每个员工都有机会宣泄心中的怨气。

6、“巢凤法则” 工作环境是人生活中最重要的外部环境。所以，一定要注重改

善员工的工作环境，这是改变员工的心境、提高工作效率的方式之一。美国SAS

公司就很注意改善员工的工作环境。公司有可容纳700个孩子的低价托儿所；配有高脚椅餐厅，员工可以和孩子一起用餐；有一所面积不小的免费健身房和一个高尔夫球场、一间按摩室；有一个向公司所有员工开放的办公室。在几十年最紧张的技术人力市场，仍曾有2.7万人申请SAS研究所的945个职位。

7、“双赢法则” 美国许多企业在员工待遇上实行“史堪农计划”，也就是如果员工努力工作使附加值提高，便提取超出部分的40%～50%分给员工，以激发员工“为公司效力就是为自己效力”的意识。单位应重视员工的福利和各种保障，以便让员工为单位努力工作，最终实现双赢。

三、建立现代企业员工激励机制，需要哪些手段

（一）员工激励薪酬设计及福利政策。

1、在激励机制中最内在和实质的东西是薪酬的设计。员工付出的是劳动，期望得到相应的回报，对于薪酬而言，既有保障的功能，也有激励的功能，它往往使员工产生公平与不公平的心理作用。从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。因此，企业在做薪酬设计时可考虑采用全面薪酬激励机制[11] 。全面薪酬不仅仅只靠金钱，还需要职业保护、福利、学习发展机会和工作生活的协调。同样员工需要的全面薪酬方案不仅包含薪酬，更包括了丰富的学习和发展项目，支持的氛围，发展的机会，及全面的员工福利，诸如健康管理计划和优厚的休假待遇。

2、员工付出的是劳动，期望得到回报。在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳民伤财”，又对员工起不到真正的激励作用，但是没有相应的激励，往往个人的工作积极性得不到提高，继而影响部门工作目标的达成，甚至于阻碍个人职业发展，员工亦希望通过以下两种形式得到肯定及回报：

① 工作激励。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

② 参与激励。通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

3、实行公开透明具竞争力的薪酬政策，并适当增设一些福利项目

（1）影响薪酬体系竞争力的三大因素分析：

内部因素：企业负担能力：①的薪酬与企业负担能力的大小存在非常直接的关系，企业负担能力强或弱，员工的薪酬水平随之高而稳定或企业会造成严重亏损、停业或破产。②企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得好时，其薪资水平相对比较稳定且有较大的增幅，反之，较低不具有保障。③企业远景：在不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退期），企业的赢利水平和赢利能力及企业远景是不同，这些差别会导致薪资水平的不同。④企业文化：是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化会直接影响制度，同时决定了企业的薪酬模型、分配机制，这些因素间接地影响着企业的薪资水平。⑤薪酬政策：是企业分配思想机制的直接表现，它直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间的平衡关系，所有这些差别会直接导致企业薪资水平的不同。⑥人才价值观：人才价值观的不同会直接导致薪资水平的不同。

个人因素：①工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，同等条件下，高薪也来自于个人的高绩效。②资历水平：通常资历高的员工比资历低的薪酬要高，这主要是由于补偿员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会，甚至是心理上的压力等直接成本，以及因学习而造成的机会以及成本，而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高生产力水平。③工作技能：如今科技进步，资讯发达，企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。企业竞争激烈，使得企业愿意付高薪给两种人：第一种是掌握关键技术的专才，第二种是阅历丰富的通才。④工作年限：工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投资并减少人员流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能起到稳定员工队伍，降低流动成本的作用。⑤工作量：不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也较高。这种现实的工作量差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。⑥岗位及职务差别：职务既包括着权力，同时也负有相应的责任。权力是以承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。通常情况下职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪资水平相对也较高。

企业外部因素：①全社会劳动生产率：国民收入分配必然要受全社会生产率制约。②国家政策和法律：不同时期国家的经济政策会有所不同，有时刺激消费，有时为抑制通货膨胀，甚至下令冻结工资。③居民生活费用：有的国家规定公职人员的工资根据物价水平每年调整一次，以保证生活水准不下降。④劳动力市场供求状况。当劳动力供大于求时，求职困难，员工可以接受较低的报酬水平。当劳动力供不应求时，企业了吸引人才，竞相提高待遇。⑤当地通行的收入水平：人们总是在作各种横向比较，尤其是与当地就业者的收入水平作比较，同一行业在不同企业的收入不能相差太多，否则收入低的企业就不稳定。⑥商会与工会的力量：某一地区某一行业的工资水平，往往是商会与工会谈判的结果。

（2）如何解决薪酬体系的问题，开发竞争力策略

首先，企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

其次，制定具有竞争力的薪酬支付方式。①增强薪酬透明度。一个公平合理的薪酬体系和制度应该是透明的。保密的薪酬制度模糊了收入与绩效的联系，而透明的薪酬制度为组织内部的每个员工提供了明确的职业发展道路，有助于营造公平竞争的良好氛围，有利于员工对管理层的监督，使薪酬制度不断地得以健全，有利于组织内部的顺畅沟通。②确定合理的支付方式。因职制宜，根据工作的特点选择计酬形式；因人制宜，满足员工的个性化需求。因地制宜，创造“入乡随俗”的艺术。③把握支付的动机。要把员工不同的年龄差异选择不同的支付时机，根据员工的不同的性格特点，不同心情、状态、需求的变化、任务、岗位选择不同的支付时机。④营造良好的支付环境。⑤争取员工的信任。为了避免企业人才的流失，获得员工的忠诚度是十分重要的。员工的理解和信任是整个薪酬管理的关键。现代企业所采用的薪酬体系还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化，虽然薪酬内容，模式，方法在某种程度上有很大的改进，但受长期旧观念和薪酬管理方式的影响，薪酬管理上仍然有很大的问题。因此，薪酬体系的竞争力问题，企业越来越重视，加大薪酬管理理论的研究力度，结合企业的实际情况，开发出具有竞争力的薪酬体系，提升企业竞争优势，充分调动员工积极性，使企业能在市场中获得长远效益。

（3）增设福利项目及公司福利趋势[

从长远的角度看来，企业未来不但要走向薪资激励化，以绩效管理来决定员工薪资水准（pay-for-performance），提升企业整体的营运绩效；以员工为导向的企业，也要迈向员工薪资福利化，以员工量身订作的福利为规划蓝图，留住企业所需要的核心人才，得到双赢。

薪资的目的是激励，将固定工资、浮动工资、奖金与业绩挂钩，完全以绩定薪。福利不一样，福利的根本目的是要保障员工能够安心工作，通过提供各种各样的工作条件和各种生活保障，如医疗保险、员工休假制度等，让员工能够有更好的精神状态和身体状态投入到工作中，保障员工能够安心工作。

公司福利趋势包含住房福利、补充养老福利、培训费用的投入等。

① 住房福利。由于为雇员提供住房福利已成为吸引和挽留员工的重要方法，因此，提供住房福利已经成为各企业普遍采用的福利趋势。根据调研数据表明[4]，在中国有24%的外商代表处、37%的外商独资企业以及47%中外合资企业为员工提供住房福利。各个企业提供住房福利的形式各不同，主要为现金津贴、房屋贷款、个人储蓄计划、利息补助计划和提供公司公寓、宿舍。

② 补充养老福利。为员提供补充养老计划是企业的又一主要福利，这个趋势一方面符合社保的需要，此外，也是吸引人才的主要方式之一，此计划可以为员工提供合理的退休福利保障。

目前，在中国的公司实行补充养老福利的特点为：同一企业福利政策不分地区差异，在缴费问题上，主要由公司承担缴费，员工不承担费用。但是目前各企业的养老基金投资渠道较有限，仅限于买一些保险公司的各类保险或存入银行。

③ 培训费用的投入。据剑桥人才服务公司09年春的预测[12] ，在培训费的投入上，75%的外企每年的培训费用占销售收入的比例一般在5%以内。其中内训预算每人每年为平均为1300元，内训时间为12天/年，外训预算为2000元/年，外训时间为6天/年。企业培训费每年都呈上升趋势，高科技企业在人均培训费和时间付出上均排第一。

在奖金方面，一般公司都实行年底双薪。68%以上的公司发放销信奖，其中52%的公司销售奖每年发放一次，8%的企业每年发放两次，40%企业每月发放一次。销售奖的考核内容包括：销售指标、应收帐款、计划完成情况、客户资料整理与客户关系等。

④ 薪资管理的未来发展趋势，注重个人能力。未来几年中国的企业的薪酬管理发展趋势如何？[12]惠悦咨询公司总经理李崇基女士认为：“简而言之就是从‘pay for job’向‘pay for person’发展，这种趋势的重点在于更加注重雇员的个人能力。” 根据李女士的介绍，在“pay for person”的薪酬体系下，企业在组织结构由高架式向扁平组织结构发展，而在基本薪资结构上，宽带架构将替代传统的等级结构。

这种以能力为基础的薪资系统的优势在于，为雇员拓展了多种职业发展的途径，认可了企业组织不同层级的员工所具有的不同价值，强化了“如何”完成工作，并且有助于推进组织间的流动。

然而，建立并在企业内部运行这种薪资系统，对企业的人力资源管理人员来说，是一个不小的挑战。因为这种薪资系统涉及到人力资本管理的每个方面，例如工作设计、培训和发展、绩效管理等等，因此它需要HR部门投入大量的资源和精力。

4、员工激励要求企业提供舒适的工作环境

建立舒适的工行环境可以采取以下几种方式：办公室里办公设备和用具配备齐全；办公环境光线明亮，通风正常，有绿色植物更好；公司周围有方便的餐馆或公司自己有食堂；公司有凝聚力，大家团结协作，互相关心。舒适的工作环境有助于员工激励的实施、进行。

（二）人力资源管理中的其它选择性员工激励性手段

1、公开透明的薪酬；

略高于本地区的平均工资水平，比如高出5?10%，特殊岗位采用协议工资制。

2、榜样计划

实施《每月一星》明星员工评选方案。

3、免费午餐计划

基层员工上班时可以享有免费的午餐。

4、员工生日庆祝计划

每逢员工生日时，以部门的名义，奉上部门成员集体签名的贺卡及其它小礼

物，每人次费用可控制在100元以内。

5、定期的员工大会

如每季度一次，通过员工大会，赋予基层员工与经营管理层之间更多的交流、

沟通机会。形式不拘一格，可以采取茶话会、餐会、座谈会、联谊会及其它康乐活动等多种形式。

6、不定期的培训会

有针对性地实施《专业从业人员培训方案》。

7、通过管理人员来实现的其它激励方式：

① 当众表扬，私下批评（特殊情况除外）；

② 肯定的态度；

③ 经常发些小礼品；

④ 适时的嘘寒问暖；

⑤ 适当按排份外的任务

⑥ 不要总是一本正经。

四、结论

（一）员工激励在人力资源管理思想中发挥着举足轻重的作用。

员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着。因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开发的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证企业的持续、健康发展。

（二）员工激励政策在人力资源管理中应落到实处

1、确立以人为本的工作理念。随着经济社会发展水平的不断提高，人们的自主管理意识越来越强，对团队归属感、责任感、成就感的需求日益突出，这就要求我们积极顺应这一趋势，让员工参与管理，如在工作目标的确定过程中可以先期提出公司总的任务目标及基本要求，然后有意识地让员工根据自身的条件进行申报，最后再经过多次协调确定好每位员工要达成的工作目标。

2、对工作进行必要的调整与设计。人力资源部门要在相关部门的配合下，开展对公司所有岗位工作职责的梳理和研究，分析不同岗位工作的性质，采用简化工作内容、扩充职责、岗位轮换、工作丰富化、团队化管理等形式对现有的工作进行重新设计。新设计出来的工作内容要有利于提高员工对工作意义、责任的可感知性和对工作结果的了解，这样才能有效提升员工的工作效率，实现对员工的有效激励。

3、注重员工工作状态的过程管理。工作目标设定以后，人力资源部要定期，如每季对员工就年度工作目标的完成情况进行反馈，对表现好的员工在公开场合进行表彰，以形成以优带劣的效果。为做到对每一个员工绩效的动态管理，人力资源部应当要求每个部门的负责人每月或至少每季向所在部门的员工进行绩效反馈和绩效辅导，以确保员工年度工作目标的达成。

4、做好员工的职业生涯规划。根据员工激励理论的研究，不同员工胜任工作的能力和对工作的需求不同，如果千篇一律地要求每个员工都依主管－股长－科长－处长这样的路径成长是很不现实的。对那些性格外向、善于交际、有市场开拓潜力的员工，应当多从市场拓展方面进行职业生涯的规划；相反对那些善于内部管理、服务意识强的员工则要从内勤方面进行职业规划。

因此，人力资源管理将员工激励做好，需要注重以上四点要求贯彻执行才能将工作落实。

五、参考文献

[1]傅永刚，如何激励员工[M]，大连，大连理工大学出版社，2000年第1版，28-29

[2]姚裕群，人力资源开发与管理[M]，北京，中国人民大学出版社，2007年第2版，290-292

[3]参考：双因素激励理论,赫茨伯格,1959年《工作的激励因素》，1966年《工作与人性》，1968年《哈佛商务评论》（1～2月号）,《再论如何激励职工》论文。

[4]参考：邹海燕柳礼泉张君.第五章需要、动机和挫折.《社会心理学》。

[5]参考：美国心理学家克雷顿∙奥尔德弗（Clayton Alderfer），1969年《人类需求新理论的经验测试》。

[6]期望理论，北美著名心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆（Victor H．Vroom），1964年《工作与激励》。

[7]参考：美国行为科学家、心理学家亚当斯，1963年《对于公平的理解》和1965年《在社会交换中的不公平》。

[8]摘自网页： www.baike.com/wiki/斯金纳的强化理论，2012-09-20。

[9]姚裕群，人力资源开发与管理[M]，北京，中国人民大学出版社，2007年第2版，290-292

[10]崔鹤国，成功管理的黄金法则[N]，黑龙江经济报;2004年