A公司内部审计绩效评价体系研究

摘要:A 公司作为一家实体制造企业，在26年的发展历程中形成了自己独特的管理气质。绩效评价在日常管理中本身就是一个较为复杂的管理课题，对内部审计部门的绩效评价更是具有复杂性、特殊性。在A公司管理环境下，如何设计良好的绩效评价指标，对内部审计工作进行准确的绩效评价，这既能最大限度促进内部审计工作发挥效能，同时对整个企业的管理而言也很重要。

在国内的相关研究中，对内部审计部门的绩效考核问题并未形成完整的体系统一的认识。A 公司内部审计绩效评价体系主要的问题是绩效考核与公司目标相脱节，指标体系不系统，片面化，可操作性差，对审计人员的导向不良，考核缺乏科学性。本文以本职工作实践为基础，在介绍国内外企业内部审计实践和理论研究成果基础上提出新的指标体系。

本文对企业内审机构绩效考核体系设计进行了研究：通过调查，找出A 公司原有内审绩效评价体系中存在的问题。针对具体问题和A 公司的特点，运用平衡计分卡的方法，并通过专家咨询和运用层次分析法来确定具体的绩效指标及其权重，构建新的绩效评价指标体系。

通过本文的研究，对民营企业，特别是高度扁平化管理的民营企业的内部审计绩效评价指标的设立或者改进，提供了可资借鉴的依据。

关键词：内部审计；绩效评价；指标体系

一、文献综述

（一）相关概念

1、内部审计

内部审计的历史悠久，最早可以追溯到16 世纪，当时的英国庄园审计是内部审计的最初形式，庄园主通过招聘专门的专业人员审查庄园账簿，这是内部审计职业的萌芽。现代内部审计是在19 世纪末、20 世纪初才建立并发展起来的，随着20 世纪世界经济的发展，内部审计随之蓬勃发展。

（1）西方对内部审计的定义

1947 年7 月15 日，国际内部审计协会（IIA）发布了第1 号《内部审计师责任说明书》，其将内部审计定义为：“在组织内部检查会计、财务以及其他业务员，从而向管理当局提供防护性的建设性服务的独立评价活动。2005 年更新后的内部审计定义为：“内部审计是一种独立客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标（中国内部审计协会编译 2005）。”这一定义一直沿用至今。

（2）中国对内部审计的定义

自1983 年3 月审计署设立开始，我国不断有内部审计的规章制度出台，不断的推动内部审计的发展。但是，总体来说没有形成体系，我国对内部审计的定义也一直不甚明确。直到2003 年6 月，内部审计协会组织编纂并发布的《内部审计基本准则》中我国才首次定义内部审计。

根据A 公司内部审计章程的规定，其对内部审计的定义为：内部审计是A 公司一种重要的内部监督与咨询活动，是在集团范围内依照国家法律、法规和公司规章制度的有关规定，对公司的各项经济活动和各项内部控制制度进行独立、客观的监督、评价及改善，帮助公司改善管理提升价值的一种管理活动，并最终帮助公司实现整体目标。

2、内部审计绩效与评价

绩效是指员工或组织在一定时间与条件下完成某一任务所表现的工作行为和所取得的成果（约翰•维斯特伍德白云译2001）。绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一，对于绩效的认识主要分为两方面，一方面是从工作行为的角度，另一方面是从工作结果的角度，从两个角度进行理解。事实上，它们都有其合理之处，本文认为行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对组织的贡献，则是通过其工作的结果表现出来的。但是我们要注意到一点，在很多的管理工作中，其工作的结果是难以评价的，对其绩效的评价应该重点考察工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。

那么对内部审计部门来说，内审绩效及评价究竟代表何种含义呢？

（1）国际上对内审绩效与评价的解释

国际内部审计师协会（IIA）制定的《国际内部审计专业实务框架》（IPPF）被视为全球化的行业质量准绳，是内部审计部门绩效评价的一般指南。20 世纪80 年代，IIA 建议内部审计绩效评价至少每三年实施一次外部评价，强调的是内部审计外部评价的重要性。

（2）国内学者对内审绩效与评价的理解

国内学者李学柔根据美国学者Douglas E.Ziegenfuss 的《绩效评价》编译发表《内审部门绩效评价标准》，较早的提出评价内部审计部门绩效的5 条主要标准：①被审计者对审计结果是否满意。②审计建议被采纳的比例。③管理层对审计工作的满意程度。④审计委员会对审计工作的满意程度。⑤被审计项目的重要性（李学柔 2000）。

2006 年，李月贤发表编译文章研究怎样评价内部审计机构的绩效，提出内部审计机构绩效评价的范围是：1）、利益相关者的满意程度（目标）；2）、内部审计过程（管理的质量）；3）、内部审计人员的创新和能力（达到目标条件），并对这些评价内容举出了一些具体的评价指标（李月贤 2006）。

综合来看，虽然理论界和实务界都越来越重视内部审计的绩效评价研究，但是对于什么是内部审计绩效和如何评价都没有形成一套完整的、普遍接受的理论。从上述我国内部审计发展情况介绍看，我国企业一开始是在政府推动下开始设立内审机构展开内部审计活动。各企业内部审计活动开展的成熟度都不尽相同，理论界对内部审计绩效评价没有形成统一意见也是客观反映。内部审计有内向服务的特点，要评价其绩效，究竟有哪些指标能反映企业内部审计活动的绩效，这是一个关系到能否合理评价内部审计绩效的关键问题（李刚 2003）。

纵观各家论述，本文认为内部审计机构绩效评价应该关注三个方面：

（1）内部审计活动为企业带来的管理、经济的效益，管理层或者是利益相关者满意度；

（2）内部审计活动工作质量，是否有效遵循了既定的政策和程序；

（3）对内部审计活动的考核要注重动态评价与静态评价的平衡。

（二）绩效评价方法

绩效评价方法是通过“目标”来管理员工，使员工参与到具体工作目标的制订，从而达到“自我控制”的目的。目标管理法可以很好的将上下级目标分解而又统一在组织的总体目标，通过对具体目标的管理保证总体目标的实现。

在目标管理绩效考核评价法下，可以很好的做到人人有事做，事事有人做，并且有了明确的下属单位或个人绩效评价指标，但是对于内部审计活动绩效评价而言还是有所欠缺,如管理层对审计满意度的衡量无法很好的用目标管理来体现，审计满意度无法用具体的目标来分解度量。

二、A公司内部审计绩效的评价现状分析

1、 A 公司基本情况介绍

目前A公司银行存款达200多亿元，既不投资高风险业务，一直以来经营实业企业。1987 年，A 公司前身–杭州市上城区校办企业经销部成立，A 公司创始人带领两名退休老师，靠着14 万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的A 公司儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了”喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的A 公司产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累。

1991 年，“小鱼吃大鱼”，A 公司毅然兼并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了A 集团公司。从此A 公司逐步开始步入规模经营之路。

1994 年A 公司开始对西部地区对口支援，实施支援西部建设战略。1996 年A 公司与世界食品企业第6 强进行战略合作，成立五家合资公司，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，合资使得A 公司步入了高速发展的快车道。到2006 年，A 公司与达能先后成立了近40 家合资公司，但是合资不合品牌，由中方全权经营管理，A 公司创始人始终是这个日益强大的饮料帝国的掌舵者，无论是合资的还是非合资的企业，均受其直接控制。

目前A公司正在与贵州政府界恰谈涉足茅台酒业,百度可以搜索到最新进展情况，计划今年十一月份广告投放5亿元,并在1000多家经销商中优先批量上市。

A 公司经过26年的创业发展，走出了一条独具特色的企业管理之路。组织机构高度扁平化，集权式管理饮料是快速消费品，市场的快变是这个行业的最大特点。“快速响应、执行高效”对饮料企业来讲尤为重要。

基于这一点，多年来A 公司一直沿用“高度集中的分级授权管理模式”。在组织结构设置上，A 公司采用的是“高度扁平化的直线职能制模式”，整个公司仅设总经理、部厂长、科主任、员工四个层次。A 公司不设副总，总经理直接指挥部厂长，公司的主要决策权都集中在总经理手中，其他层级的核心职责就是“执行”，总经理下达指令给各职能部门部长，部长负责分管职能线工作的统一指挥管理，各部子公司负责执行，职能部门按照职责权限负责协调、跟踪、监督并反馈。职层少，减少了中间环节，便于集中统一管理，从而保证了企业的高效运行，企业的高度灵活性，人、财、物和信息的统一管理资源并能高效整合、利用，通过这一模式实现了总经理对整个公司的统一高效指挥。

2）供应和销售集中统一管理

从 1994 年在重庆开办第一家外地子公司开始，A 公司就确定了集中经营、统一营销的思路，并在此后所有子公司运作中坚定不一、渐趋成熟。目前，经过27 年的发展，A公司在全国所有省市（除了台湾）建立了200 余家全资或控股子公司，无论资本结构如何，A 公司总经理都对这些子公司实行直线的直接的领导、管理控制，所有这些子公司的大宗物资采购及所有产品的销售，均统一由A 公司总部集中统一管理，集中调配安排。A 公司供应部作为集团采购部门，负责管理整个集团大宗物资的供应管理，通过集中采购、授权采购分层、分类管理，保障生产物料的供应。A 公司销售部作为整个集团的销售机构，负责联销体的运作。利用信息化的平台，收取下游经销商的保证金，生成市场需求计划，并输出需求给各制造分厂，全国各制造分厂按订单组织生产并最终将产品卖给销售部，再由销售部卖给最终的客户――经销商。

（3）全国散布大量的制造性子公司

A 公司在全国的200 余家子公司其实质是制造单元，其首要的任务是在集团公司的调度下，最大限度的保障生产，生产出符合质量要求的产品，成本控制符合集团目标。集团的目标是以子公司为核心，500 公里为半径，辐射当地主要的人口、经济密集地区，保证能快速的响应市场的需求，同时规模经济，运输成本最优。虽然集团公司分级授权体系下，其权限受限，大宗生产物资由集团供应部统一调配，核心管理人员由集团任命，但是作为一个个独立的法人单位，其还是拥有相当的“权力”，需要招募大量的当地员工，生产的组织与保证，质量的控制，当地采购的管理控制，成本的有效控制等等。

2、现有内部审计绩效的评价指标体系

A 公司内部审计绩效评级指标体系，主要是借鉴KPI 的方法建立的。指标体系分两大类，一类是定量的考核指标，另一类是定性的考核指标，这两大类的权重分别是60%和40%。定量考核指标通过“具体指标内容”，“数据统计口径”，“计算方法”和“年度考评标准”4个方面来实施。具体指标内容，A 公司主要通过7 个指标来展开考核，主要的考虑点是：第一，对具体内部审计内容进行明确；第二，对一些专门的领域要求展开专项审计；第三，满足突发事件的审计需求；第四，要求及时完成离任审计；第五，对追踪审计的要求；第六，对加强内部审计机构内部管理的要求；第七，对内审机构向管理层提出管理建议的要求。数据统计口径，主要是书面的审计报告，书面的文本资料等。计算方法主要是底稿复核。年度考评标准主要从审计覆盖面，各项工作实际完成率等方面来要求，对不同的完成率确定不同的奖罚比例。

考核指标体系中另外重要的一部分是定性指标，详见表3.2。每年年终A 公司各个部门都会将各自的年度工作述职报告共享在公司2013oa 公文处理系统上，要求各部门的考评人在阅读述职报告后对各部门业绩进行评议，主要从“工作业绩”、“技术专业水平和解决问题”、“协助工作改进及建议”、“执行力及团队协作精神”、“工作责任心”五个方面进行相互的评议并打分。

3、内部审计绩效的评价体系存在问题分析

上述的A 公司内部审计绩效评价方法和指标体系施行5 年以来，发现存在较多的问题，没有很好起到评价与提高内审工作质量和效率的作用。为更全面的了解A 公司内部审计机构绩效评价中存在问题，寻求更加有效的审计绩效评价指标体系，本研究拟采用研究性访谈法，针对A 公司内部审计的绩效评价指标体系做深度的考察。

根据本次研究的目的，既要能尽量多地收集绩效评价体系中存在的问题信息，又不能被研究者的思路所局限，因而本研究决定采用半结构化的访谈。与完全开放的无结构访谈和完全封闭的结构化访谈相比，半结构化访谈中研究者对访谈结构有一定的控制作用，同时也允许了受访者的积极参与。本研究采用定性研究的“深度访谈法”，以半结构式的访谈大纲进行资料收集。

①访谈基本情况

（1）访谈对象

截止2013 年8月A公司有200多家独立核算的子公司，共55 位子公司总经理，20 位职能部门部长。我们选择对集团公司总经理，55 位子公司总经理，10 位职能部门的部长以及28 名一线员工（包络7名审计专业人员）共77 人次进行访谈。除了集团公司总经理和审计人员，我们选择的其他被访人员，其所在部门和公司在过去的3 年中每年都接受过内审服务。

访谈方法与时间

2013 年2月到3月间公司部厂长例会期间一对一的进行深入访谈。

（3）访谈内容

访谈内容主要围绕以下核心内容来展开：

A: 您认为目前实施的审计部门绩效考核指标体系的设计是否恰当？

B: 您如何看待目前内部审计的工作范围？

（4）访谈资料的整理

首先，将原始的访谈文字记录进行整理、归档并录入计算机，反复阅读经过整理的原始访谈资料，然后在此基础上提炼出主要观点并记录频度，以供进一步分析。

② 、访谈结果分析

从理论上讲，内部审计工作都是在遵循规范的职业道德和执业准则下进行的，结论都有充分、相关、有效的直接证据和间接证据作支持，似乎审计的业绩应该自然而然地由工作底稿和审计报告表现出来。但实际上，各种主客观原因使得审计师在作业过程中的操守、态度、勤勉、进取、创新或言行，无法在其工作底稿和审计报告中完全显现出来（王光远2002）。管理服务不同于有形产品，对内部审计如何有效的绩效评估的确有难度，我们从访谈中不难看出目前评价指标体系的诸多不足。

（1）考核指标体系中具体考核要求不够明确，可靠性和可操作性差。首先，对于在原评价体系中占40%的互评部分，访谈中几乎100%的被访问者认为，其可靠性极差。访谈中大家都谈到，评议时审计部都会将部门工作述职内容公布，各评议部门结合日常接受审计服务的体会来打分。但在实际操作时往往都是凭大家的感性认识，凭第一印象来打分，随意打分现象比较普遍，有些甚至让与审计业务毫不相干的人来打分评议，如此操作考核评价其客观性、公平性就显得很不够。

（2）考核指标体系的设计缺乏合理性和系统性。绝大多数被访谈者认为，内部审计考核指标体系中具体指标设计缺少合理性，整体上逻辑不严谨。这主要表现在以下几个方面：

首先，考核指标确定上缺少合理性。根据上述的考核指标体系，内部审计需要对审计建议的整改落实负责，约90%的访谈者都认为这样的指标设计不够科学合理。因为整改的主动权内审部门并不掌握，从职能上来说，公司只赋予内审部监督、咨询建议职能，并不具备推动具体实施这样的部门职权，显然提这样的考核要求，让其履行这样的义务与其具备的职权是不匹配的。审计建议的整改与落实，需要被审单位积极配合主动为之，拥有相关职权部门的推动落实。

内审部门作为管理部门并不输出直接有形的产品，审计建议所获得的效益往往难以用数量和货币计量，且内部审计所提的建议多依赖公司内其他职能部门和单位的密切配合才有实效，这样审计建议的实际经济业绩的责任的归属很难断定。比如，在审计中我们发现某单位的物料库存数经常出现负的，进一步深入发现是由于当时物料正处于待检库状态，而生产线又不能停产等待，所以只好先出库使用等到收到验收报告单再入库冲抵。这其中隐含巨大的风险，物料跳过必经的质检程序而先使用，使得成品隐含质量风险，深究原因是物料的供应计划管理出问题了。为此，审计建议改进相应业务流程，完善物料供应计划管理。对于这样的审计管理活动，其产生的作用是不言而喻的，既符合公司管理高层的期望，也符合外部客户的需要。但是，上述指标体系对这样的审计活动并没作为考核对象。

显然，从上述指标体系看，审计建议对公司长期绩效影响的评价是缺失的，评价对象的选择欠严谨，不够科学合理。

其次，在考核指标的选择上缺乏系统性。访谈中，大家普遍提到由于没有结合公司战略、部门战略，没有很好的考虑部门职能定位来设计整个指标体系，这就使指标体系内部各个考核项目之间失去了内在的联系，各个考核指标之间缺乏内在的因果关系。审计报告数量要求，离任审计完成率，专项审计完成率，审计建议整改落实率等等指标都是彼此独立的，毫不相干的，只是各项工作完成的数量要求，这样的考核导向很容易把审计人员引向完成数量而忽视质量。又如前述论证，内部审计要求保持独立性，而让被审者参与内部民主评议过程恰恰是削弱内审的独立性，指标体系设计前后逻辑不统一。作为公司内部管理的一份重要力量，围绕战略改善管理提升公司价值是内部审计终极目标，“支离破碎”的指标设计看不出这样的考核引导意图。

（3）考核指标的内容和考核目标与审计职能不符，与公司战略没有很好结合。笔者就现有考核指标询问被访者，80%的被访谈者认为目前公司对内审部门的绩效考核工作意义不明确，或者说与内审部门工作职能不符，考核的目标与内部审计职能定位并没保持一致，更不用说与公司战略保持高度一致，考核导向是有失偏颇的。

A 公司认为内部审计是重要的内部监督与咨询活动，对公司的各项经济活动和各项内部控制制度进行独立、客观的监督、评价，帮助公司改善管理提升价值的一种管理活动。而我们从考核指标看，该体系核心内容在于两个方面，一是内部审计报告数量（指标权重55%*60%=33%），二是公司职能部门相互民主评议（指标权重40%）。

首先，指标中的报告数量，强化的是短期绩效导向，似乎引导内审员工只需关注审计报告完成的数量即可。该指标体系对内部审计工作质量，对内部审计满足内部管理需要的程度，都没有体现出来，与内部审计职能定位是脱节的。

其次，公司内部职能部门之间的相互评议，这与内部审计部门肩负的监督职能更是相悖的。我们从A 公司内部审计职能可知，其内审工作肩负独立监督与评价改善职能，这强调内部审计需具有一定的内部独立性。在实践中，A 公司管理层会根据审计报告披露的问题，直接处罚相关人员。试想，当考核的大棒交到这些被审人员手中时，让其对内部审计进行匿名评价时，这样的相互评价结果其客观公正性必会大打折扣。内部民主评议，让被审单位来参与评价内审部门，并且具有相当的权重，这样“有伤”评价考核体系出来的结果必会削弱内审工作的独立性，对内部审计工作不能起到正向的推动作用。

内审部门考核体系建设的最终目的是为了公司目标、部门目标的实现和员工个人的发展，建立内审部门工作持续改善的机制。这其实对于所有企业的任何部门来说都没用多大的区别。访谈中，大家普遍认为A 公司内审考核指标体系过于注重短期目标，对内审独立性有制约作用，这样的指标体系似乎只为分配劳动报酬所“生”，指标体系的设计中没有与公司目标、部门目标和员工发展结合起来，这样的绩效考核指标体系的目标是不明确的，是不合适的。

③、评价体系存在问题小结

基于以上分析，我们可知，A 公司内部审计评价指标体系并不是一套完整系统的体系。实际考评中可操作性较差，评价指标过于片面，指标选取不够科学，指标间逻辑性差缺乏联系，整体上缺乏系统的考量，与内部审计部门的职能定位存在脱节，与部门战略定位并未保持不一致，与A 公司的战略目标几乎毫不相干。这不利于客观反映内部审计工作的业绩，无法调动内部审计人员的积极性，不利于引导内部审计部门的业务开展，进而也无法保证内部审计部门的目标与A 公司目标保持一致。鉴于此，基于平衡计分卡之上的部门关键绩效指标体系的建立显得尤为重要，它也是实现企业目标的重要途径。

三、 A公司内部审计绩效的评价体系改进设计

1、评价体系设计的目标与原则

① 评价体系构建的目标

指标体系的建设的最终目的是为了企业目标的实现和员工的个人发展，激励企业管理持续的改善。在构建新的指标体系前明确目标，有助于避免体系设计和构建时流于形式，不同的目标也就有不同的指标体系建设要求和侧重点，本文认为平衡计分卡为基础构建的A 公司新的内部审计绩效考核指标体系应该达到如下目标：

（1）促进内部审计创造价值

一方面，内部审计要想发挥作用与其审计行为的规范程度密切相关。通过借鉴内部审计准则，将审计人员规范化、系统化的工作方法、程序、步骤等要求纳入到指标设计中，引导其内部审计行为，使得内部审计的职能得到充分有效的发挥，更好地为A 公司发展服务。

另一方面，一个有效的考核指标体系也是一个信息反馈系统，通过考核管理管理层能及时掌握内部审计工作的状况，对重大偏差进行分析，指导甚至协助改进审计方法及程序，从而改善内部审计质量，提高内部审计的工作效能，促进内部审计更好的发挥其作用，为A 公司创造更多价值。

（2）激发内部审计人员更加勤勉、高效的工作

审计人员作为知识型员工（那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。彼得德鲁克）决定了内部审计对A 公司发挥监控、咨询、风险预警、信息鉴证作用能否有效发挥，只有通过知识型员工绩效的提高实现个人的最佳发展，从而达到企业价值的最大化，所以建立指标体系时我们不能忽视知识型员工绩效的改进、自我实现和职业等个人能力、素质的提高，使其更好地为实现A 公司目标服务。

（3）保证内部审计部门工作的独立性

一方面，科学、系统设计的指标系统可以从一开始就避免有损内部审计独立性的行为发生，新指标体系必须有助提升其内部地位，确保内部内审部门在A 公司内部地位的超然性。另一方面，系统合理的考核体系，可以客观评估出内部审计对A 公司的贡献，证明内部审计存在的价值，从而促进内部审计部门在A 公司中的地位提高。企业的目标是价值最大化，内部审计要在A 公司中有立足之地，成为价值链环节之一的前提条件是能为A 公司创造价值。因此，内部审计虽然不直接创造价值，但是也必须关注内部审计管理活动的价值创造，只有这样才能为大家所接受而不被简单视为是一个成本中心而已，才不会被视为阻碍公司创造价值的多余部门。

综上所述，设计绩效评估指标体系的是为了确保审计的独立工作职能，审计人员以公司战略目标为指引，通过审计服务为公司创造更多价值。

②评价指标体系构建的原则

（1）系统性原则

将内部审计部门视为一个组织，从整体进行评估，注重平衡内部因素与外部因素、财务指标与非财务指标、驱动指标与滞后指标、短期绩效与长期战略目标，从而重点突出，全面、系统地评价内部审计部门。

（2）一致性原则

内部审计虽是一个讲究独立性的审计机构，但是其具有内向服务性的特点，终究是企业的一部分，消耗组织的资源后，需要产出为组织、股东、客户等利益相关者服务，创造价值。A 公司对内部审计的要求是帮助公司实现管理目标，因此，战略层面上来说，内部审计机构部门目标与A 公司整体战略目标必须保持一致。通过建立以A 公司的战略目标位导向的绩效考核体系，将A 公司的战略目标分解到审计部门，分析实现战略目标的关键成功因素，将关键成功因素转化为内部审计机构可以具体衡量的绩效考核指标，使内部审计部门的目标与A 公司目标保持一致。

（3）客观性原则

无论如何，考核与审计人员的利益与职业发展相关，与设计者相比审计人员对考核指标更具敏感性，考核的大棒总是具有导向性的。相对公平、客观的绩效指标有助于激励审计人员为提高审计绩效而付出主观努力，反之，就会出现负激励的作用，打击审计人员的工作积极性，约束其工作活力。同时，缺乏公平客观的绩效指标还会误导审计人员的工作重心，对其个人职业发展与进步也很不利。所以，为了确保整个绩效考核结果的公平性、客观性和可接受性，要求指标体系设计尽量排除审计人员无法控制的因素。

（4）可操作性原则

新指标体系在设计时要将改进目标落实到实处，能体现出转变确保有实效。

（5）重要性原则

从时间和成本上考量，指标设计必须遵循重要性原则。时间与成本总是有限的，应该挖掘出驱动审计部门绩效提升的关键性因素的重要衡量指标，使绩效衡量快捷易行，另一方面指标结果的取得如果所耗费成本大于其能带来的收益，就应放弃之选择性价比更好的指标。

（6）弹性调整原则

随着竞争的加剧，企业运营的内外部环境始终在变，为适应管理的需要考核指标体系不能一成不变，我们必须适时作出调整。另一方面，内部审计的职业也在不停的发展中，内部审计在不断创新中，考核指标的及时调整与拓展也符合内部审计职业进步的需要。

2、评价指标的确定

①指标的初步选择

对于具体绩效考核指标的确定，本文邀请有关专家通过头脑风暴法提出初步的构想。笔者邀请了三位资深审计人员和审计部长，两位主管考核的HR 资深人员和其主管一起参与讨论。内部审计业务的发展立足于企业发展阶段的现实情况，对自身的优势、劣势和面临的机遇进行分析。在A 公司的战略和愿景的指引下，分析内部审计未来的发展趋势，即从审计部门的战略目标和职能定位出发，明确内部审计下一步发展的重点。

（1）客户维度

对一个公司而言客户是企业的利润的源泉，对审计部门来说客户的满意同样也是存在价值的根本。内部审计要想在A 公司的管理中取得成功，客户的感受与评价理应成为内部审计关注的焦点。A 公司的内部审计经过多年发展，目前定位为监督与服务职能，通过审计的监督、确认和咨询帮助公司实现目标。特别是A 公司作为一家民营企业，集权式管理环境下，内部审计能满足管理层的管理意志显得格外重要。因此公司的最高管理层和被审单位是内部审计部门的顾客，内部审计要努力提供符合审计顾客需要的服务。审计人员必须努力与管理层保持良好的沟通，共同分析公司运营过程中存在的问题，提出审计建议，进而不断帮助实现公司的目标。

我们可以考虑从以下几个方面考评：

1）目标

满足集团总裁和管理层的要求和期望；

2）绩效指标

实际发生审计业务受控制的次数；

与管理层讨论业务风险/控制，所进行的联络、会议、电话沟通的次数；

集团总裁对内部审计工作的满意程度；

被审部门管理层对内部审计工作的满意程度；

对审计部门投诉的数量；

（2）审计成果维度

民营企业的一个特点是注重实效，要求管理产出实实在在的效果。A 公司作为一个民营企业，其最高管理者Z 先生对内部审计的要求非常高，内部管理中多次强调内部审计要出成绩，切实帮助公司提高管理。所以，根据修正后平衡记分卡模型设置审计成果维度，结果导向，通过审计成果的展示直接的体现内部审计在公司管理中的价值。我们可以考虑从以下几个方面考评：

1）目标

关注管理层和内审部门认为的高价值活动；

在预算内完成审计（整体地降低审计成本和时间）；

2）绩效指标

在高风险领域所花费的审计时间（占总的审计小时的％）；

业务流程的改进数量；

总裁对重点项目审计成果的首肯度；

效率指数（通过对比实际的审计结果与预计的目标来衡量）；

完成审计实际成本占预算成本的％；

主要审计建议的数量；

发现问题、反馈问题、预测信息和建议的及时性；

（3）内部业务流程

任何工作都要经过一系列的流程才能完成，如果流程的绩效得不到改进，整体的绩效就难以提升（Geary A.Rummler 1995）。从内部审计行业的角度，从自身角度，考虑流程的改进，反映A 公司内部审计部门的运行效率和工作质量。内部业务流程的战略目标是品质保证，能使部门使命的实现提供一整套治理机制与运作流程，有内部业务流程的“因”，产能产出审计成果的“果”。所以，我们从影响内部审计成果的内部因素出发，把内部审计动态运行状况与外部静态评估有机结合起来，科学地评价内部审计部门的绩效。

我们可以考虑从以下几个方面考评：

1）目标

内部审计主管能有效地利用内部可获得资源

提高审计工作质量和效率

内部审计提供合理的覆盖面

2）绩效指标

审计流程改进的次数；

审计主管与公司高层直接会谈次数；

审计结论的重要性；

每个审计师完成审计工作质量；

审计工作计划完成百分比；

审计实际工时与计划工时；

已采取改进审计质量的措施；

（4）学习和成长维度

多年来，A 公司能在激烈的市场竞争中立于不败之地，并且还在不断地扩张发展中，正是因为具备持续创造价值的能力，能不断地学习、创新，内部审计部门的审计能力也必须跟上公司的快速发展节奏。另一方面，内部审计部门的技术也在不断地发展，从合规性的鉴证发展到了管理审计、风险审计以及治理型的审计。内部审计人员作为内部审计的实施者，既有来自公司的外部压力，也有来自职业发展的内部压力，需要不断地学习与成长，不断的改善内部审计业务流程，不断地满足管理层提出的新的审计需求，服务于公司的可持续发展和审计职业的可持续发展。因此需要经常对内部审计人员进行培训，提高专业技能，鼓励创新实践，保持内部审计人员的不断学习成长的能力，从而为另外三个维度提供持续的源动力。

我们可以考虑从以下几个方面考评：

1）目标

内审部门员工具有专业的资格和能力来履行他们的职责；

提供后续教育提高员工的专业技能/专业资格；

鼓励创新实践，提高对于最佳实务和业务问题的了解/知识；

2）绩效指标

获得专业证书员工比例；

内审员工的学历和经历；

内审员工平均审计工龄；

每个内审人员用于行业或其他专项培训的小时数（例如：内部培训、自学、内审协会举办的研讨等）；

提供内部审计人员重要的业务会议和审计项目评估会的次数；

3、各评价指标权重的设置

很显然，在提取出的A 公司内部审计绩效评价指标体系中，各个指标对绩效评价系统的贡献值是不同的，需要确定其对评价结果的作用大小，我们通过相应的权重系数来反映。权重系数的赋值是建立A 公司内部审计绩效评价指标体系的关键环节之一，评价指标包含的信息量越多，该指标在评价体系中的作用就越大，就应该赋予更大的权重系数，反之，我们就应该赋予小的权重系数。

通过第二轮专家咨询，得到专家对指标的重要程度的判定，然后运用层次分析法计算出个指标的权重系数并进行一致性检验。

4、各评价指标评分值的确定

在确定具体的评价指标和指标权重值后，在人力部的主持下审计部门协同对具体的业绩衡量指标进行了会商确定。每个指标按10 分制计算。

①客户层面的评价

（1）与管理层讨论业务风险/控制的沟通次数。要求每个审计项目保持一次以上的沟通，沟通次数小于等于审计项目的应得次数的5%，扣1 分，小于等于10%的扣2 分，依次类推，评价依据是书面的沟通记录。比如年度30 个审计项目，沟通次数是28 次，则该指标年度评价指标是9 分。

（2）审计主管与总裁直接会谈次数。审计主管与总裁会谈的次数最少每季度一次，不足一次扣2.5 分，评价依据是书面会谈记录。

（3）总裁对内部审计工作的满意程度。审计主管向总裁做述职，总裁对年度内部审计工作进行满意度评分，

（4）管理层对内部审计工作满意程度。在评价年度接受过审计服务的部级干部中随机抽取80%作为样本进行满意度问卷调查，以问卷调查结果作为该指标具体衡量值，满意度调查表详见附录3。

（5）对审计部门投诉的次数。对审计部门的投诉，经总裁批示责令审计部门整改的属有效投诉，每次有效投诉扣0.5 分。

②审计成果层面的评价

（1）在高风险领域所花费的审计时间占比。因为公司最重要的交易行为发生在对外的销售与采购环节，故将采购对采购环节和销售环节视为高风险领域。要求在这些环节进行审计的时间与总体审计时间进行比照，大于等于40%的，考核得分满分，小于40%的考核得分8 分。

（2）总裁对重点项目审计成果的认可度。总裁对重点审计项目直接评分，高于8 分的，考核得分满分，每降低1 分考核得分扣1 分。

（3）7 大核心业务流程改进建议数。根据书面建议报告数量，2 个以上建议报告考核。得满分，递交一个建议报告的得5 分，没有递交建议报告的考核不得分。

（4）发现问题、反馈问题、预测信息和建议的及时性。对照内部审计工作手册具体要求，对各审计项目审计信息传递的及时性进行评价，每发现一次不符合手册要求的，扣1 分。

（5）主要审计建议的数量。被总裁认可并推广的审计建议数达到4 条以上的，可核得分10 分，每少一条扣2 分。

③ 业务流程层面的评价

（1）审计流程改进的次数。年度内部审计工作流程优化改进次数达到2 次以上的，考核得分10 分，1 次优化，考核得分5 分，没有改进考核不得分。

（2）每个审计师完成审计工作质量。首席审计执行官对照审计师工作岗位职责和内部审计工作手册相关要求，内部审计师出错一次扣1 分。

（3）已采取改进审计质量的措施。审计部书面陈述改进措施和实际执行情况，未采取措施，考核得分5 分，每采取一项措施，加1 分，直至加至10 分。

（4）自我评估审计的实施符合内部外部质量标准。首席审计官主持评估，人力资源部复核监督，评估结果符合标准的，考核得10 分，每一项不符合的扣1 分。

（5）年度和长期计划及分析评估的检查次数。人力资源部对审计部提供的书面的评估记录进行检查，2 次以上评估检查的考核得分10 分，1 次检查得分5 分，没有进行评估检查考核得0 分。

④ 小结

平衡计分卡的理念是适用于内部审计部门的，结合公司实际对平衡因素进行调整后，可以满足对内部审计部门绩效的考核的需要。在确定平衡记分卡的四个维度后，运用头脑风暴法提出初步的具体指标，在运用专家咨询法确定具体的绩效指标，再用专家咨询法对指标权重进行确定，并用层次分析法检验专家咨询结果的可靠性，最终产生全新的A 公司内部审计绩效评价的指标体系。

四、研究结论与展望

1、基本研究结果

绩效评价指标体系设计研究是一个复杂的系统工程，特别是内部审计部门的绩效评价指标。内部审计与一个公司的管理环境、企业文化休憩相关，其工作具有特殊性、复杂性，要准确、客观的对其进行绩效评估是一个很大的挑战。探寻内审部门的有效绩效评估体系，能推动内部审计工作的更有效实施，值得每一个企业在其管理过程中持续关注和深入研究。

本文通过对A 公司内部审计绩效评价指标体系的设计研究，获得了如下一些研究成果或者说收获：

①本文通过访谈调查法发现， A 公司内部审计绩效评估体系存在的主要问题是三大方面。考核指标体系中具体考核要求不够明确，可靠性和可操作性差，具体考核指标的设计缺乏系统性、科学性，考核指标的内容和考核目标与审计职能不符，与公司战略没有很好结合。不良的考核指标体系其危害是显见的，不利于客观反映内部审计工作的业绩，对调动内部审计人员的积极性和内部审计部门的业务开展导向不良，也无法促进内部审计部门的目标与A 公司目标保持一致。

②本文分析认为平衡计分卡的理念适用于内部审计部门，在技术上能满足内部审计绩效考核的需要，内部审计部门的绩效考核目标与平衡计分卡的优势是吻合的，在这三个方面论述基础上提出用平衡计分卡来构建新的绩效指标。

方面论述基础上提出用平衡计分卡来构建新的绩效指标。

2、研究的努力方向

由于本人的研究能力和学术基础的限制，本次研究存在诸多不足，有待于在日后的研究工作与学习中进一步改进和提高。本次研究的对象仅仅局限于A 公司，会在一定程度上影响到研究结果的普适性，在研究过程中使用的一些方法，在研究结果的统计处理方面，主要采用了一些比较常规的方法，缺乏有学术深度的高级方法的运用。

今后努力方向：今后在指标设计结合企业特色方面尚需努力挖掘，提高指标的可用性。在数理统计分析方法运用方面，进一步做出更高层次的数据挖掘研究，努力提高研究过程的学术性、科学性和研究结果的应用性，是研究成果具有较高的学术价值和实践指导意义。

五、参考文献

[1] 李学柔．内审部门绩效评价标准．广东审计，2000, 09, 31-32

[2] 李月贤．怎样评价内部审计机构的绩效．广东审计，2006, 03, 32-34

[3] 李刚．平衡计分卡与层次分析法．商业研究 2003, 24, 95-96

[4] 路永和．机遇研究性访谈的信息系统研究模式．情报理论与实践，2008, 05, 713

[5] 赖颖梅. 对KPI 指标考评体系的管理审计：[硕士学位论文]，武汉：武汉大学，2005：10-11

[6] 内部审计实务标准－专业实务框架[S], 中国内部审计协会编译，2005 年, 中国时代经济出版社