民营企业人力资源管理存在问题与对策分析

摘要：改革开放30多年来，我国经济结构发生了翻天覆地的变化，一个最明显的特点就是民营企业的迅速崛起。民营经济从20世纪80年代起步，在传统体制的夹缝中顽强生长、日益壮大。随着经济时代的发展，我国民营企业在发展过程中面临一系列的机遇，但同时面临更多的问题，特别是人力资源管理的不完善严重阻碍了民营企业的进一步发展。

正是基于民营企业的人力资源管理的相关问题，笔者在借鉴国内外专家的研究成果并且在深入调查的基础上，集中探讨民营企业人力资源管理中存在的相关问题，并进行了深度思考，针对问题提出了自己的对策，从而促进民营企业人力资源管理的有效进行。

关键词：民营企业人力资源管理以人为本

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，民营企业原有的管理问题日益暴露并制约其成长。落后的人才观念、不完善的薪酬制度、忽视组织员工的学习培训和职业生涯规划，以及企业主的人格缺陷等，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当。具体表现为：对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端；对引进的新人不慎重吸纳，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷却甚至不用：还有不少民营企业，受到家族制的影响，在用人方面，存在着任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流。究其原因，主要是因为缺乏正确的人力资源管理理念及行之有效的管理机制。

因此，关于我国民营企业人力资源管理研究的课题具有很强的现实意义，并且有待进一步深化。

一、理论概述

（一）人力资源的含义

人力资源狭义内涵的主要内容是人的体力和智力。从现实应用的形态看，则包括体质、智力、知识、技能四部分，也就是人们所赋有的推动生产资料的各种具体能力。在不断发展过程中，人力资源的定义也在不断修改，并且从不同的思考角度出发，也赋予不同的内涵。这四者的不同组合，形成人力资源的丰富内容。

比较典型的有如下几种说法：

1.人力资源广义上指一定区域人口总量；狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定地域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的劳动年龄以外的人口总和。也可以理解为，人力资源等于适龄劳动人口，减去劳动年龄内丧失劳动能力的人口，再加上不足劳动年龄及超过劳动年龄实际参加社会劳动的人口。

2.人力资源是指能够推动社会和经济发展的劳动者群体总和。

3.人力资源是推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的主要劳动者，即处在劳动年龄已直接投入建设和尚未投入建设的人口。

4.人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处于劳动年龄的已直接投入建设和未投入建设的人口的能力。

5.人力资源又称“劳动力资源”或“劳动资源”，是指一定范围的人口总体所具有的劳动能力的总和，是存在于人的自然生命机体中的一种国民经济资源，它以人口为存在的自然基础。

6.人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的总和，它包括数量和质量两个方面。

（二）人力资源的特征

人力资源既有量的规定性，又有质的规定性。所谓量的规定性，主要指劳动资源的数量表现，劳动年龄是其重要标识。劳动年龄的规定通常由劳动法规或有关制度加以规定或确认。所谓质的规定性，主要指劳动力资源质量表现，科学文化水准是其重要标识，具体包括自然、心理和社会文化素质。人力资源同自然资源相比较，又具有能动性、社会性、两重性、时效性、再生性[14]。

（1）能动性

人力资源不仅是开发的对象和客体，而且也是开发的动力和主体，能有目的地进行改造外部世界的活动。人独具的思想意识，能对自身和外界做出判断，对行动做出选择。这种意识使人在社会生产中居于主体地位，使人力资源具有了能动作用，让社会按照人类的需求前进发展。

（2）社会性

人力资源的发展变化是人类自身再生产发展变化的直接结果，社会的经济条件对人力资源的再生产具有决定作用。一般意义上说，人力资源是处于一定社会范围的，它的形成要依赖社会，它的分配（或配制）要通过社会，它的使用要处于社会经济的分工体系之中。从本质上讲，人力资源是一种社会资源。

（3）人力资源具有生物性和社会性两重属性

人力资源的存在依赖社会的同时，人力资源还依赖于人体之中，与人的自然属性相联系，是“活”的资源，所以人力资源还具有生物性，这也是人力资源的一个特点。

（4）时效性

人力资源是有生命的物质实体，以人类自身再生产为存在方式，存在着生命周期和时代更替的问题。人力资源的形成、开发、使用都具有时间方面的限制。

（5）再生性

人力资源是一种可再生资源，其再生性是指人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内各个体的不断替换更新和劳动力再生产的过程得以实现。

（6）人力资源也具有可投资性

只要劳动人员具有从事生产、经营及公益事业的本领，就可以随时投入，投入得当会使较多的劳动力发挥更大的作用。从这个角度讲人力资源也可以称为人力资本。

二、民营企业人力资源管理的现状分析

20世纪80年代以来，以家庭作坊式、粗放式、家族式经营模式起家的民营企业开始在中国兴起。经过近30年的发展，民营企业的规模迅速扩大，羽翼丰满，具有了很强的竞争能力和发展潜力。为我国经济和社会做出了重要的贡献，成为我国国民经济的重要组成部分。下表反应了这一基本情况。

由于我国民营企业起步较晚，人力资源管理存在着先天性不足。大部分的民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱，招人、用人和留人等方面的工作程序和运作机制均存在许多问题。

（一）“家族式”管理混乱

据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家庭成员的手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体私营企业内部管理制度不健全，在初创时期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定的规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。

（二）人力资源缺乏战略规划

在企业人力资源管理与开发工作中，人力资源规划是极其重要的一环。人力资源规划是为实现企业的经营目标，根据企业的发展需要和内外条件，运用科学的方法，对人力资源需求和供给状况进行分析和评估，在职务编制、人员配置、教育培训、职业发展等方面所编制的人力资源管理的职能性计划。人力资源规划对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险，员工的教育、培训和开发以及企业人员余缺调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，做出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。

而我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。在人力资源管理工作中，没有建立起一套科学完整的人力资源管理系统。在人员选聘、使用、考核、培训、激励各方面缺乏有效的规划，不是根据人力资源规划有计划地展开工作，因此存在很大的随意性。人力资源规划的缺乏，使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相结合，使企业缺乏完整的人才结构，使人才的发展跟不上企业的发展，并最终影响到企业的发展。

（三）人才使用不当、流失严重

21世纪是知识经济占主导地位的经济，人力资源成为企业各种资源中最重要的因素，相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在，决定着一个企业的兴衰成败。而我国民营企业尤其是中小民营企业却缺乏一个稳定的、高忠诚度的人力资源基础，过高的离职率已成为民营企业的一个普遍现象。据《中国经营报》调查发现：全国规模小于500人的中小民营企业普通员工的年离职率在35%左右，远远高于有关专家测算的优秀企业的离职率应在10%左右为宜的标准。这种高离职率增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性，进而阻碍了企业核心竞争力的形成，如不加以控制，最终将给企业发展带来致命的打击。

合理的人才流动带来了知识与技术的交流，增强了企业的活力，推进了企业的发展。然而，过度的人员流动将会带来企业知识和技术资源严重的损失，破坏了企业发展的持续性。人才在企业快速大进大出，是中国民营企业中带有普遍性的现象。据有关专家预测，优秀企业的人才流动率应在15%左右，而中国民营企业远远高于这一水平，有的高达50%以上，对民营企业的发展造成了巨大的危害。人才的这种频繁而又无序的流动，削弱了企业的实力，带走了企业的核心技术与市场竞争策略，瓦解了企业的营销体系，扰乱了企业的管理，打破了有序的市场竞争规则与力量对比。

（四）培训忽视问题

民营企业普遍不太重视员工的培训，没有根据企业的发展战略制定匹配战略培训计划，视培训为消耗、负担，忽视人力资源的“发展性”和“资本性”。他们只是将人力资源视为组织运作过程中的投入要素，注重该投入要素对组织的产出和贡献价值，因而常常在“少投入、多产出”的经济学公式中打转。只注重人力资源的“可用性”和“配置性”。多数民营企业宁肯到市场上招用相关专业人才也不舍得花钱去自行培养现有员工，而招聘新员工又由于企业多处于发展阶段，存在规模小、资金少，难以招聘到合适的人才。一些企业虽然认识到培训是人力资源开发的重要手段，投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。但往往由于缺乏培训要求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训者专业化素质不高、缺乏合适的教材、培训政策不到位等诸多原因，导致员工参训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。正是长期对员工培训工作的忽视，使得我国民营企业成长的后劲普遍不足。

三、加强民营企业人力资源管理的主要措施

通过前文的分析，我们应该深化并贯彻以人为本的理论理想，建立完善的人力资源管理体系，针对民营企业人力资源管理存在的种种问题，现提出相应的对策。

（一）实现人力资源的战略规划

人力资源规划作为一种战略规划，着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策。

随着民营企业的不断发展，企业规模不断扩大，员工人数也相应增加，如果没有人力资源中长期规划，人力资源管理的成本将持续增高，培训措施难以落实，人员的素质无法提高，从而影响企业经济效益。因此只有根据企业发展战略，制定中长期人力资源规划，有计划地开展人力资源开发、培训和考核，形成企业人才阶梯型结构，才能满足不同发展时期对人才的需要。民营企业需要根据企业人力资源需求和供给的平衡分析来实现企业人力资源的战略规划。

（1）人力资源的需求分析

人力资源需求分析是根据企业的、目标、发展计划和工作任务，综合考虑各种因素影响，对企业未来人力资源需求的数量、质量和时间进行估计的活动，它立足现在，着眼未来，是人力资源规划的一项重要的、难度较大的基础性工作。

民营企业人力资源管理工作需要进行人力资源需求分析，确定人力资源需求的质量、数量要求，有针对性的进行人员招聘、培训、配备和晋升。一般来讲，影响企业人力资源需求的因素可分为三类：其一是企业外部环境，包括政治、经济、社会、法律、技术等环境因素。这些宏观环境搭建了企业生产发展的基本框架，也影响了企业人力资源的变动。其二是企业内部环境，包括企业的战略目标、生产力和效率的变化、工作设计或组织结构的变化变化等等。其三是企业员工现状，包括退休、辞职、外调人员的数量及休假人数等都会对企业下一阶段人力资源的需求状况产生影响。民营企业需要在对内、外部环境进行分析研究的基础上，根据人力资源规划的基本步骤，对人力资源进行战略规划。

（2）人力资源的供给分析

人力资源供给分析是企业根据内外部条件，对未来一段时间内企业空缺岗位需要补充的人员总数，以及如何获得供给的一种估算。企业人力资源供给来自两方面：一是企业内部人力资源供给，如人员晋升、调动等；二是企业外部人员的补充，如招聘等。企业内部人力资源供给。内部人力资源供给是企业人力资源供给的重要部分，企业未来人力资源需求，应优先考虑内部人力资源供给。影响企业内部人力资源供给的因素包括：企业员工的自然流失、伤残、退休、死亡等，内部流动、晋升、降职、平调及跳槽等。民营企业进行人力资源供给分析时，应对企业内部人力资源现状进行分析，运用人力资源信息库法、马尔科夫模型法等预测方法对内部人力资源的供给进行科学的预测。

企业外部人力资源供给。在发展过程，由于技术更新等原因，民营企业需要从外部进行人力资源的招募，以适应发展要求，这就要求民营企业对外部人力资源的供给状况有充分的把握。一般影响企业外部人力资源供给的因素主要有：地域原因，如企业所在地的文化氛围、交通设施等；社会原因，如人员结构、生活形态等；政治原因，如政府法令、规章等；经济原因，如失业率、物价变动等；科技原因，技术的更新，信息技术的广泛应用等。

（二）健全选人用人机制

由于某些民营企业从创业开始，就在人才的招聘方面存在不足，导致那些企业的“先到者”，普遍对人才存在一种戒备心理。一方面希望明智之人为之效劳，另一方面又担心培养出自己的对手。矛盾的人才观，掩盖不了企业选人、用人机制的漏洞。可想而知，如果不解决这个问题，那么企业永远也走出不了这一“怪圈”。在知识经济竞争的今天，人才不但是最重要也是最稀缺的宝贵资源，而且又是唯一能获得经营暴利的排它性利润的源泉。企业决策的内容再多，但只要作好了“理才”这一最好的经营决策，就能取得提纲掣领的经营主动权，并进而创出“牵一发而动全身”的整合经营效果。

民营企业要在今天的竞争大潮中做大做强，其经营者必须在纷繁复杂的工作中把握关键，尽快实现由主要考虑“理财”向主要考虑“理才”的工作重点转变，按照能级决策原理，将一般化、具体化的经营决策，交给下级去办，自己的决策重点，则应放在挑选人才尤其是下级具体经营决策人才上，在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作。

（1）确立正确的人才选拔标准原则

市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。民营企业应把选人放在首位，其选人标准应该是：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差使，要做到唯才是用。②一专多能，尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事。即避免了部门繁杂，管理重复，又使得真正有用之才尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真正实学的人。同时对每一位员工加强职业培训，不断提高其业务水平。④增强后备，面向未来。

（2）按照科学的程序选拔人才

一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：准备阶段、选择阶段、招聘总结及检验效度阶段。尽管在世纪的人才招聘工作中，这些步骤会有一定的变化，但其实质是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。

（3）积聚人才

民营企业各个层面都存在人才的短缺，所以，要采取富有竞争力的优惠政策，吸引各方人才，以多个入口，多条渠道，形成企业人才群。一条途径是与各类高等、中等院校加强联合，.使其为民营企业培养“用的上，留的住”的实用人才，高级管理人才、技术人才，直接进入企业中、高层；另一条途径是通过职业学校、短期培训等方式对具有初、高中文化的农村青年进行职业教育，充实到生产一线；还有一条途径，是从大型企业、大专院校的离退休人员、国有控股企业下岗职工中进行挖掘。

（4）不断完善人才使用机制

过去，民营企业可能得意于传统的“人制化”人力资源管理模式，企业家们也养成了良好的领导素质，能有效地进行沟通和激励，有一套对人的控制和使用策略。然而，随着企业经营规模的迅速扩张，这种人力资源使用模式严重影响了民营企业的发展壮大。

民营企业应该迅速改变传统的论资排辈的用人方法，拓宽人才选择面，增加对外部人员的吸引力，强化竞争机制，创造能人脱颖而出的机会。在人才使用上，能力应重于资历，员工如果有能力，有良好的工作绩效，就应很快得到提升和重用，公平竞争。此外，企业内部制度的匹配是民营企业人才使用上的一个关键环节。民营企业在人力资源利用上具有较强的灵活性和流动性，因此，要在积极的采用多口进入、唯才是举的同时，对企业现有人力资源实施有效的专业培训制度和内部快速提拔制度。实施终身教育工程，不间断的进行培训，更新人才知识，提高人才素质，促进人才增值，以创造“人本”优势，积累企业“知本”实力，以“知本”实力递增支持企业财力飘升。民营企业应保持灵活的用人机制，坚持知人善任，人尽其才，才尽其用，尤其要注重实施激励性措施，靠待遇、感情调动人才“士为知己用”的工作积极性，靠环境、服务挖掘人才实现人身价值的创造性潜能；这样不仅可以吸引并合理利用企业外部市场的人力资源，还有利于内部人才结构的优化。

（三）加强培训体制

民营企业必须围绕企业发展战略，制定出从选人用人到留住人、培育人的人力资源规划，并辅以相应的管理制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学的用人，适时的育人，有效的留人，充分调动员工的积极性、创造性，从而来保证企业战略的实现。

据美国《培训》杂志统计，美国企业的在职教育经费在近5年里增加了17%。每年在培训上花费300亿美元，这个数额占去工资待遇的5%。目前约有1200家美国公司包括麦当劳，肯德基在内，均拥有自己的管理学院。摩托罗拉公司则建有自己的大学，每年为每个员工提供5天的在职培训。每年在教育上投资高达1.2亿美元，每隔一段时间就有其他大学的校长，院长，系主任和教授来这里讲学。而早在60年代，据美国1900年至1957年物质资本投资增加4.5倍，产生的利润为3.5倍，教育投资增加8.5倍，产生的利润达17.5倍。可见人力投资效益大大高于物质方面的投资的效益。

民营企业要对培训工作加强管理，具体要做的工作有四个方面。

第一，要对培训有全面的计划和系统安排。企业管理者必须对上述培训的内容、方法、师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。

第二，为了提高们参与培训的积极性，一定要有激励机制。笔者在民营企业调研中发现，企业如不对被培训者的工资、奖励等方面至少维持原有水平，培训肯定会受到负而影响。

第三，在参加培训人员方面，民营企业存在着下面的问题。据笔者调查，民营企考虑培训人选时，往往优先考虑上层管理人员，对一线员工考虑较少，这可能是源有限的原囚。但是应该强调的是，整个一线员工的建设对企业的生产经营是十分必要的。

（四）完善人才激励机制

合理的员工报酬激励系统应该将报酬与员工对企业的贡献相联系，这样才能充分调动他们积极性和创造力，鼓励员工多为企业做贡献，创造出更多的价值。在整体化管理中，各部门之间的界限变得越来越模糊了，员工之间工作的相互依赖性越来越大，不再是孤立运行，团队成为主要的工作形式，团队和个人的工作绩效变得更加依赖于其他人的表现。由于团队代替个人成为主要的工作单位，个人通常在各种要做的工作之间轮换，对生产率和工作质量负责的将是团队而不是个人。这样，要单独评价一个贡献就变得很困难，而且不利于团队合作。因此，民营企业就应该建立基于团队的员工激励机制。也就是说，要根据团队对企业总的成绩和贡献来对团队成员进行激励。

另外，在当今日益发展的知识经济和信息经济时代，一个新产品的价值将主要取决于其包含的新的独占性知识、技术和信息的多少，而不是在于它包含的原材料、能源或体力劳动时间的多少。在这种情况下，员工们适应变化的能力成为最重要的因素。因此民营企业需要的是一种能够激励员工获得新知识、新技能，并以充分的灵活性来运用这些技能的报酬激励系统，这就是基于知识的员工激励机制。

目前，许多民营企业所采取的激励方式，基本上仍以物质激励为主，这种单一的激励手段既达不到激励的目的，也远远不能适应民营企业发展的需要。根据马斯洛的“需要层次沦”，物质只是人们较低层次的需要，成员被团队或企业重视和认可对其也能起很大的激励作用。赫兹伯格关于激励的双因素理论也认为，物质是一种“外在奖酬”，它“对人的激励是有限的，而人们对工作本身的兴趣以及从中得到快乐”才对人有根本的激励作用。因此，应建立一个多维交叉的人员激励体系。具体就是实现下列种种激励手段的整合：(1)物质激励手段，包括工资、奖金、各种紧贴及其它福利。(2)精神激励手段，具体包括：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划的进行工作轮换；机会奖励，如培训，给予更富挑战性的工作等;尊重员工，激励员工参与，肯定他们的工作成绩，经常强调积极方面；等等。

四、民营企业人力资源管理案例分析

（一）A公司创业及发展历史

长沙A公司成立于2004年，注册资金440万美金，是一家对外加工型民营企业，公司成立以来一直坚持以市场为导向，以技术为核心，目前已形成了铝压铸模具、塑料模具、以及五金模具，包括一系列大型铝压铸加工、注塑加工及五金加工设备生产线，既可为客户提供单件，更具备为客户提供批量供货。公司始终坚持以客户为中心、质量为生存的宗旨，注重人才，吸收各类志趣相投、具有丰富经验的专业人才加盟。至今该公司已发展成为年产2000万元、建筑面积20000平方米、固定资产3000余万元的开发区骨干企业，目前，公司已有在职员工近200人，技术人员50余人。公司的宗旨是科技创新、质量至上、诚信服务。以科技创造优质产品，根据客户要求提供不同规格的产品，提供真诚可靠的服务来满足广大客户。公司秉持着“追求卓越，永绩经营”的经营理念，立足市场，挑战自我，服务客户。

A公司共有员工250余人。其中普通管理人员有25人，高级管理人员5人。对仅从几个人发展起来的公司来说A公司今天取的成就是有目共睹的。但随着企业的日渐扩大，A公司面临着与其它民营企业同样的问题——人才难留。公司从基层的操作人员到高级的技术或管理人才的流失率一直比较高，企业内部人力资源管理体系不够健全。

（二）A公司人力资源管理现状

经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。

1.人力资源管理职能挂在总经理办公室

A公司现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。

2.人力资源制度分散在各岗位制度中

A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。

3.有较为明确的薪酬奖励体系

A公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资加提成加奖励的方式，工人则为计件工资加年终奖，其他行政人员则为固定工资。公司福利待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。

（三）A公司人力资源管理问题及原因

1.民营企业管理者自身素质和观念问题

除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资料，有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。

在A公司的管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢！也许只有在实践中发现一些人力资源管理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决。例如公司在2006年年底总结的时候发现，公司的应收款已经严重超出公司资金能承受的范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度，公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位，通过增加这个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才，这使得2007年的年底应收款报告同比减少了不少应收款。其实这样的职位规划还有很多，但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题。

2.缺乏人力资源的战略规划

民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。

A公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下，我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实际上，A公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。

3.机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者

目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

就A公司而言，其没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理人员了，其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理只负责审核。

（四）A公司走出人力资源管理困境的对策

（一）制定人力资源规划，形成有效的人才梯队

1.制定人力资源规划

首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

A公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。

2.形成有效的人才梯队

任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。

在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。

五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。

3.内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。

4.实施现代人力资源管理方案

现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位(POSITION )职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面（简称“3P模式” ）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

3P模式的内涵及操作步骤为：

（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤怎样及操作工具是什么；⑥为什么要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。

（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。

（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。

五、参考文献

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