摘要：人才已成为当今企业竞争的核心因素,员工企业归属感提高有助于促进员工个人目标及其所在企业目标的统一及实现。如何提高员工的企业归属感已成为当前企业迫切需要解决的问题。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的“增值效应”。主要影响员工归属感的因数有：薪酬制度，企业文化,绩效管理，职业发展规划等。

关键词  员工归属感 薪酬制度 企业文化 绩效管理 职业发展规划

一、 员工归属感的含义

员工归属感是指员工经过在企业一段时期的工作后，在思想，心理，感情上对企业产生认同感，公平感，安全感，价值感，工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的“增值效应”。

二、 薪酬制度和企业文化影响员工归属感

（一）科学与合理薪酬制度的要求

大家都以为国有企业薪资都很高的，但是大家看到的是高层的，底层员工的薪资其实是很低的，开始大家都冲着以为的高薪资挤破脑袋的要往国有企业钻，但是真正了解薪酬制度后，又有多少人选择了离职呢。所以说，合理科学的薪酬制度影响着员工的归属感。那么怎么样的才算是科学合理的薪酬制度呢？合理科学的薪酬制度应该具备一下特点：

（一）公平性

员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬管理进的首要考虑因素，这也是“公平感”的主观性和相对性所决定的。薪酬的公平性可以分为三个层次：

1．外部公平性：指同一行业或同一地区同等规模的不同组织中类似岗位的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验要求相似，他们的各自贡献便应相似。

2．内部公平性：指同一组织中不同岗位所获薪酬应正比于各自的贡献。只要比值一致，便是公平。

3．个人公平性：涉及同一组织中占据相同岗位的人所获薪酬间的比较。

（二）竞争性

这是指在社会上和人才市场中，组织的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他组织，招到所需人才。究竟应将本组织摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本组织的财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定，但要有竞争力，至少是不应低于市场平均水平的。

（三）激励性

这便是要在内部各类、各级岗位的薪酬水平上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度，其落后性和危害在过去我国的许多国有企业中已充分体现。

（四）经济性

提高组织薪酬水平，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人工成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。不过组织领导在对人工成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，而且要看员工绩效的质量水平，事实上，后者对组织产品的竞争力的影响，远大于成本因素。此外，人工成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。在劳动力密集型行业中，有时人工成本在总成本中的比重可高达70%，这时人工成本确有牵一发而动全身之效，需精打细算；但在技术密集型行业中，人工成本却只占总成本的8%～10%，而组织中科技人员的工作热情与革新性，却对组织在市场中的生存与发展起着关键的作用。

（五）合法性

薪酬制度必须符合国家的政策法律法规符合国家及地方有关劳动用工及人事的有关法律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应有的歧视。例如在员工提供了正常劳动的前提下，企业支付的工资不能低于我国各省市自治区普遍执行的《最低工资标准》规定。

总结出的结论就是：合理的薪酬制度能够提高员工的积极性，对企业的依赖性，从而影响其归属感，归属感的提高有利于企业的发展，从而实现企业员工与企业的共同发展目标。

（二） 建立优良的企业文化

坚持以人为本

以人为本，是科学发展观的核心理念。人是生产力中最活跃的因素，其作用发挥得好坏，其潜能释放的多少，直接关系到企业兴衰。坚持以人为本，就是把理解人、尊重人、关心人、激励人，作为优秀企业文化建设的出发点和归宿，始终高度关注人在生产经营过程中的地位和作用，尊重员工的价值，重视人的需求的多样性，启发人的自觉性和能动性，从而营造有利于发挥员工创造才能的文化环境，最大限度地把人的创造力凝聚起来，把人的积极性调动起来，把人的创造性激发出来，培养员工自觉献身于企业的责任意识，使全体员工以主人翁的姿态全身心投入工作，使企业的目标变为全体员工共同奋斗的目标，使员工始终做到与企业同呼吸、共命运、共荣辱。

面对日新月异的时代大潮，必须牢固树立科学发展观，把建设“以人为本”的优秀企业文化同建设高素质人才队伍紧密结合，要通过开展创建学习型企业、学习型党组织、学习型班组、学习型员工等措施，全面提升广大员工的素质。要积极建立公开、公正、公平的人才选聘机制，为人才创造良好的成长环境，使企业文化建设与人才建设互为促进。

形成制度化建设

优秀企业文化的一个重要内涵就是企业制度文化。企业内部法规和企业的经营制度影响和制约着企业的经营和发展，同时也催生不同的企业文化朝向不同个性的方向发展。因此，真正影响和制约企业文化差异的重要原因，就是不同的企业管理制度。企业制度是企业文化的集中体现，员工做什么、怎么做都应在企业相关制度中有明确规定。企业文化建设的过程，就是企业管理制度不断发展和完善的过程；企业制度落实的过程，就是企业文化不断走向成熟的过程。所以，在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立健全企业有关管理制度，真正实现制度和文化协调统一，实现理念和操作的协调统一，从而使员工既有价值化的导向，又有制度化的规范。

企业文化建设应与企业的制度建设相互促进、相得益彰，要得到制度保障。企业文化形成以后会保持一定的持续性和稳定性，延续下来形成制度，逐渐成熟和发展。企业文化传统具有传承性，优良传统和不良因素都会传承下来，因而要注意保持和发扬好的传统，摈弃不良的习气。企业文化建设应与企业的管理制度互相推动，避开矛盾冲突，使企业文化建设和管理制度建设相得益彰，并力求使企业文化建设的成果得到制度保障。

在传承中创新

任何一个企业的文化都是社会文化的一个分支系统，是社会文化的重要组成部分，社会价值观念、社会意识形态、社会行为准则以及社会道德规范等都对企业文化产生深远影响。企业文化不能孤立于社会独立存在，也就是说企业文化必须建立在社会文化基础之上。企业文化建设不能孤注一掷，不能违背社会准则以及社会道德。以中国的企业文化为例，中国的企业文化来源于传统儒家思想，其精髓是“诚为本，和为贵，信为先”。这种文化的包容性和开放性，使中国的民族文化具有与时俱进、兼容并蓄的特征，这在经济全球化和市场经济条件下更具现实指导意义，能够为先进企业文化建设提供肥沃土壤。因此，培育优秀企业文化必须弘扬本民族的优秀传统文化，并根植其中，吸取其精华。

此外，企业文化也要不断创新。创新是企业生存的根本，而企业文化是一个动态的有机体，始终在不断培育、调整、革新和创造。为满足企业发展需要，企业文化必须不断创新，以此推动企业总体战略目标的实现，实现较大的企业收益。要培育优秀企业文化必须融入经济一体化潮流，了解国际一流企业的管理经验和运作方式，特别是要注重吸收国内外优秀企业的先进文化，取长补短，扬优避劣，培育、建设具有中国特色的优秀企业文化。

塑造良好企业形象

在社会主义市场经济环境下，每一个企业都要注重塑造良好的企业形象。塑造良好企业形象的目的，是为了使企业能够更好地获得消费者认知，让广大消费者能够在众多商品和服务中，认识本企业和本企业所提供的产品或服务，并进一步产生认同感和实现购买。

在塑造企业形象过程中，一方面可以运用诸如CIS等技术性手段，通过理念识别、行为识别、视觉识别等一系列方法整合企业资源，从整体上提升企业形象；另一方面还应该看到，企业的每一项行为，不仅仅是商业行为，同样是一种社会行为；企业不仅是一个商业组织，同时又是一个社会组织，因此企业的每一项决策，除了从商业角度来考虑是否能够赢利之外，同时也要考虑到它的社会影响。近年来，国外企业界提出“企业公民”的概念，强调企业在从事商业行为的时候，同时也要考虑到自己的社会责任，注重用企业的良好行为来净化社会风气、推进社会伦理道德建设，促进社会健康、和谐发展。而反过来，企业的这种具有良好社会效益的活动，也能够有效地提升企业的知名度和美誉度，使社会公众对企业产生良好的印象，从而通过公众的购买选择来体现对企业的认同。

三、现代企业在增强企业人才归属感方面的不足之处

(一)薪酬激励制度的不合理挫伤员工归属感

虽然现在许多企业采取各种诸如员工持股、年终奖金分红等薪酬方案，并取得了不错的效果，但是大部分企业在薪酬激励制度上还是存在一些问题：

1.不公平性：大部分企业还没有形成完整绩效考核体系，员工的薪酬工资并不能客观地以绩效业绩为考核业绩，往往采用的是行政级别式的薪酬管理体系，绩效考核结果与薪酬待遇脱钩，无法体现区别和认可肯定高绩效人才的价值，更有可能出现领导仅凭自己的印象感觉，把员工划分“圈外人”及“圈内人”来制定不公平的薪酬政策，内部的不公平是挫伤高绩效人才积极性的关键因素。

2.无差别性：企业对所有员工或同一类职位的员工制定同样的工作方式、薪酬模式。如果在薪酬待遇上体现不出合理差距，或者缺失内在的公平性和外部竞争性，企业核心人才就感觉不到企业对自己付出或价值的认同。另外与普通员工相比，企业高绩效人才需要的是领导充分信任和授权，喜欢更多工作自主权的工作环境。

3.单一性：薪酬福利待遇模式没有跟上企业改革的步伐，缺乏弹性，仅以货币形式为主，却忽略了员工职业生涯规划(晋升通道建设)、在职培训(专业技术培训、学历晋升)、工作环境的建设(员工食堂、娱乐阅读室)以及最基本的生理安全需要(年轻员工婚姻问题、宿舍住宿问题)等。

虽然薪酬并不是企业人才首要的激励要素，但是如果薪酬制度存在缺陷，会引起这些员工不满情绪，会怀疑企业是否真正地认可肯定自身价值，进而员工归属感减弱，出现消极的行为或者离职等情况。

（二）绩效管理上的不足降低企业人才的归属感

绩效管理不仅仅是对工作任务的检查、监督和考核，应该形成对企业人才成长过程的关注，不只是关注结果，要及时地将考核内容的差距反馈给员工。目前大部分企业在绩效管理方面主要存在以下缺陷：

1.只知道绩效考核，而不知道绩效管理。很多企业实施的绩效管理往往只有单一的定期考核，缺乏对员工的绩效实施辅导和及时的绩效反馈，因而不能体现考核对帮助员工实现个人目标，进而引导实现组织目标，这样就只为考核而去考核。

2.绩效考核结果与薪酬管理脱钩。绩效考核应用结果要最终体现在薪酬管理上，通过完善的薪酬待遇体系激励和强化员工持续保持高绩效行为。绩效考核的目的不仅仅是找出工作绩效差的员工，更重要的是鼓励工作绩效高的员工，肯定认同高绩效员工的价值。

(三)职业发展规划不健全影响企业人才的归属感

公司通过职业发展规划将组织的发展与员工自身的发展捆绑起来，这无疑增强了员工对组织的肯定，增强其归属感，尤其对目前流动性很强的企业核心人才来说，更像是一张无形的网将员工的心抓住，与企业同发展、共生存，形成高度的组织忠诚度。但大部分企业在这方面做的还有不足之处：

1.职业发展主要管理制度缺失。企业人才和后备干部培养计划与职业发展通道设计作为员工职业生涯管理的重要制度构成，对满足员工自我发展需要和促使员工快速成长起着重要作用，但由于传统人事管理思想的影响，在企业员工的职业发展方面重视不足或经验不够，导致企业人才感到自身发展的需要远远没有得到满足。

2.缺乏系统的培训。虽然企业人才的自我学习能力很强，但是受金钱、资源等限制，与企业相比，企业更有能力推荐人才到高校研究机构学习深造或引进专家进行培训使这些员工从中受益。

四、企业增强高绩效人才组织归属感的措施办法

(一)构建全面薪酬战略提升企业高绩效人才的员工归属感

所谓“全面薪酬战略”是根据企业的经营战略和企业文化制定的全方位的薪酬体系战略。全面薪酬分为“外在激励”和“内在激励”两大部分。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，如：基本工资、绩效加薪、年终奖金、员工持股以及公司支付的其他各种货币性支出，如住房津贴、公司配车、过节福利等。“内在的薪酬”是指给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种心里激励措施，如对工作的满意度，充分授权的工作环境支持及公司对员工的表彰和谢意等。

根据马斯洛需求层次理论解释，在有外在薪酬的支持下，企业人才不再满足于基本的生理的、安全的需要，而是向更高层次发展，而内在薪酬满足了企业人才归属感以及尊敬的需要。这种战略薪酬提高了所有员工的满意度，在组织归属感方面也有很大的促进作用。

(二)完善绩效管理制度增强企业人才的员工归属感

完整的绩效管理要包括关键绩效考核指标(KPI)制定、绩效考核实施、绩效反馈、绩效结果应用(与薪酬挂钩)。企业实施绩效管理的目的：一是不断提高员工与组织的目标绩效，二是不断促进员工成长和组织发展。绩效管理是企业上下级共同参与、全体决策的过程，强调参与成员之间的相互沟通和反馈，持续的双向沟通是绩效管理的显著特点。绩效管理充分体现了企业人才参与式管理的思想，没有员工的参与和管理者与员工的双向沟通，绩效管理的目标就难以达成。没有参与式的绩效管理，很难让企业人才的个人目标与组织目标相结合，进而挫伤员工归属感。

(三)增强企业人才的职业发展规划激励作用提高其员工归属感

1.重视员工的个体成长和职业生涯规划，引导个人目标与组织发展目标相结合，建立共同的价值观念。企业核心人才对具备新知识和高技术的能力越来越高，在工作岗位上受到的挑战也越来越多，对学习的需要，力求自我得到进一步发展和提升的愿望越来越强烈。他们的自我发展其目标是为未来职业发展打下基础、创造条件，而不是仅仅满足于对现有职务和现有工作的胜任。所以说，企业与员工共同的价值观是企业留住人的基本条件。企业通过参与员工职业生涯管理，可以更深地了解员工的兴趣和愿望，寻找其与企业理念的最佳结合点，从而树立共同的价值观。

2.完善职业培训机制。美国哈佛商学院学者詹姆斯•利克特说“注重员工的培训，是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合。”可见对员工进行培训教育是企业与员工共同发展的需要。企业应根据市场变化和技术发展的需要，结合企业自身情况来建立有计划、有组织、有目的、有特色的人才培训机制，为企业人才提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。另外，企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，这包括授权管理和内部提升机制两个方面。让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路；让企业人才能够随企业的发展而成就事业；让员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途，使之与企业形成“同发展，共生存”的捆绑关系。

五、总结

由此可见，在竞争激烈的市场环境下，我们要保持企业成长，建立长春的百年企业必须不断革新自己的管理意识与经验。如那些能够长期立与世界名牌企业之林的长青企业其基础之一就在于人才的合理培养和使用。培养员工的企业归属感是人才科学培养与使用中的最重要的。总之，企业的核心人才逐渐成为企业发展的核心竞争力，对企业人才的归属感研究涉及到人力资源管理的各个领域，是企业不得不面对的重要管理问题，这关系到企业是否具有竞争力，是否能基业长青的重要因素。企业对核心人才的管理要结合其工作和心理特征，为企业人才创造良好的工作环境，进而充分发挥他们工作创造力，实现企业与人才共同发展的目标。

参考文献

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