浅谈中国邮政储蓄银行的转型升级

摘要:在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。文章以邮储储蓄为例，展开其在转型升级中所规划的路线，对网点营业厅进行物理功能分区，对网点人员明确岗位设置及职责标准，以流程化、制度化、程序化为主导的网点销售团队管理模式，执行标准化的网点营销宣传氛围营造、网点服务规范、对客户进行分层分级维护管理模式，开展以客户为中心的销售协作模式，建立以责任和效益为导向的绩效考核体系，建立转型模型，提高精细化作业水准。不断调整思路，改进工作，以适应市场经济条件下邮政储蓄银行发展壮大的要求。、

关键词：邮政储蓄，转型升级，标准化

一、引言

实现浙江省邮政金融业务总体发展战略，强化金融网点在营销服务、市场竞争中的作用，推进金融网点由交易结构型向营销服务型转变，着力转变营销模式，提升市场竞争能力，形成发展内动力，特制定本管理规范。

全省各金融网点通过依照本管理规范，对网点营业厅进行物理功能分区，对网点人员明确岗位设置及职责标准，以流程化、制度化、程序化为主导的网点销售团队管理模式，执行标准化的网点营销宣传氛围营造、网点服务规范、对客户进行分层分级维护管理模式，开展以客户为中心的销售协作模式，建立以责任和效益为导向的绩效考核体系，建立转型模型，提高精细化作业水准。使金融网点成为我省邮政金融基本的经营责任单位，着力推进我省邮政事业发展战略转型。

网点转型战略将作为我省邮政金融专业当前及下一阶段发展主线，通过以“省级试点、市级推广”方式，形成成功范例，扎实、有序推进。全省各局在实施本地区金融网点发展转型过程中，应当依据本管理规范落实执行，按照“三个完成、八个到位”的具体要求打造转型示范网点。

三个完成。一是完成网点标准化销售流程所需的升级改造，改造后的网点应当具有网点氛围温馨化、总体布局流程化、功能分区个性化、服务细节人性化、引导标语明确化

设计风格品质化等六个方面的特质。二是完成网点人员配备，包括与台席数量相当的柜员、综合柜员、理财经理、网点负责人，具体一定规模的可配备大堂经理、营业主管。三是完成对网点相关人员完成网点转型整体内容的培训，按岗位不同进行业务技能、服务礼仪、销售技巧等方面的培训。

八个到位。金融网点达到转型要求，应达到八个到位：一是网点氛围营造到位，二是专职销售人员配置到位，三是岗位销售协作联动到位，四是客户归户管理到位，五是销售工具使用到位，六是团队管理流程到位，七是片区市场开发到位，八是绩效考核落实到位。

二、金融网点岗位设置

(一)、综述

金融网点的销售协作流程，是根据国内现代零售商业银行的发展规律，通过对金融网点进一步优化岗位设置、丰富岗位职责、完善岗位协作，使金融网点的管理、销售、操作等全体岗位人员，均围绕“以客户为中心”理念进行分工协作，通过按照流程化、交叉式的网点客户服务及日常销售的标准协作流程，紧密结合浙江省邮政金融营销管理系统，合理使用管理工具，有效管理客户，及时跟进需求，形成“全员参与、专职销售”的销售协作流程模型，打造高效的网点团队，全面提升金融网点的服务、管理、销售等综合效能。

（二）、金融网点岗位设置

1、基本岗位

对我省实施网点转型、开展销售协作流程的金融网点，应配置1名晚点主任、1名营业主管共两名管理人员，根据网点业务规模、客户结构、发展潜力等综合因素，可配置1名大堂经理、1名以上的专职理财经理等多名大堂销售人员，1名综合柜员、1名高级柜员及多名普通柜员。

①、营业主管和大堂经理可以互为AB岗，营业主管亦可以兼任大堂经理岗位；对业务规模或者客流量相对较小的网点，营业主管、大堂经理、综合柜员三个岗位可互为合理兼职；对集中授权网点，综合柜员可兼任大堂经理。

②、营业主管、大堂经理、综合柜员等岗位人员应具备一定的金融理财专业能力，在网点业务量空闲时，能协助理财经理开展开叉销售；在理财经理外出约见客户时，暂履行理财经理岗位。

③、对有条件的网点，可配备多名专职理财经理，有条件的还可以成立以金融理财师为核心的理财工作室，实施团队化管理。

④、对高级柜员主要负责发生频率低、业务量小、单笔时间较长的复杂业务，而普通柜员主要负责发生频率高、业务量大、单笔时间较短的简单业务，以避免柜员因业务不熟效率低下而造成的客户拥堵。

⑤、对网点各岗位全体人员推行业务经理制度，及每人必须负责1-3项金融业务，主要负责相应业务的管理制度、操作规程、业务发展。

2、基本原则

①、基于现状原则：以现有网点人员为基础，进行适度优化。

②、强化网点销售流程原则：围绕销售流程要求进一步优化岗位设置，按销售流程每个环节不同，具体设置岗位，划分职责。

③、体现专业精神原则：设置专业管理岗位、专业销售岗位、体现让专业人做专业的事的精神，充分发挥各专业岗位人员的最佳效能。

④、差异化服务原则：针对不同层级的客户，不同金融业务需求，提供不同的差异化服务的要求，最大化发挥网点综合服务潜能，为客户提供最优质服务。

3、基本职责

①、网点主任：负责网点各项经营及管理目标的达成；网点成员的业绩管理与绩效考核；储源地市场片区开发；网点核心客户管理。

②、营业主管：协助网点主任工作，负责网点日常团队管理；重点负责网点营业厅销售流程管理与协调；网点合规管理及客户投诉处理；网点大客户管理；对业务经理进行督导；配合做好片区开发工作。

③、专职理财经理：以网点为主阵地，参与销售流程，是大堂销售的和此女人员；负责VIP客户管理，提供理财规划建议，分析邮政金融产品线，促成组合销售；配合网点主任、营业主管的“跑市场”片区开发。

④、大堂经理：价值客户识别，实施客户引见，协助理财经理开展交叉销售，协助VIP客户管理，配合网点的片区开发。

⑤、综合柜员：负责柜面业务操作的后台处理，协助营业主管的合规管理；负责团队成员的业绩统计。

⑥、柜员：高级柜员主要负责受理日常复杂业务，普通柜员主要负责受理日常普通柜面业务；在柜面客户中识别有价值客户，并实施客户引见，有条件时，开展柜面销售。

三、金融网点销售团队管理规范

（一）、目标管理流程

1、目标制定

网点根据上级下达的各项目标，结合网点自身的情况，制定各项业务的目标，为确保目标的完成进度，网点可设定一定的提前量。

2、目标分解

有效的目标分解与沟通可以激发网点成员达成目标的积极性，明确所承担的职责，目标管理还可以提供员工参与管理的机会，加强个人能力的开发，激发网点成员的团队凝聚力。

4、分层实施控制

为确保各项目标的顺利、有效实施，需对各项目标的完成实施控制。目标分层实施控制的主要途径是业务经理制度。

5、检查进度及奖惩

网点主任及时检查各项业务的发展进度，对完成优异的业务和表现出色的成员进行奖励。

6、信息反馈和处理

目标实施过程中，对影响业务发展和目标完成的因素进行分析，及时反馈，并针对性制定解决方案，如调整目标分解或制定销售行动计划。

（二）、销售目标分解

销售目标分解是分工合作，细化流程，最终达成团队共识的过程。网点主任结合晨会、周会和经营分析会讲具体实施计划进行分解，对网点各类销售指标进行讨论推进，通过持续评估实际结果与计划的差距，不断提出改进计划，不断提高销售团队活动量，逐步实现网点各期指标。

1、时间维度分解

网点目标按时间维度进行分解，兼顾网点不同时期金融业务发展的规律特点实施。

2、岗位维度分解

将网点目标按成员的工作职责具体分配到每个人。

（三）、业务经理制度

业务经理制度是分层实施目标控制的重要方式之一，是把业务产品和网点成员建立一一对应关系，网点成员作为对应产品的业务经理，负责业务发展技能，操作的学习和内部培训，监控业务发展进度，制定业务发展方案和目标分解草案，交由网点主任共同审核。

（四）、销售行动计划

各岗位根据每月销售目标分解表，按照各岗位自身的客户分配及产品资源，结合岗位自身的特点，制定本月的销售行动计划。销售计划是目标达成的重要保证，包括一位宣传走访计划，客户邀约维护计划及市场开拓计划等。

（五）、会议管理

网点会议管理包括晨会、周会和网点的经营分析会。

1、晨会管理

激发网点人员一天的工作热情，分享业务发展的成功经验，明确当天业务的发展重点和目标，指导一天业务的发展过程。

①、时间

每天早上营业前10-15分钟

②、参加对象

当班的全体网点成员，每天当班人员轮流主持晨会。

③、流程

仪容仪表检查；事前沟通；问好；业绩回顾；表扬先进；分享经验；话术演练；明确工作重点，宣示挑战目标；状态调整，晨会结束。

2、周会管理

周会的目的是解决本周业务发展存在的问题，跟踪分析一周业务发展进度，岗位目标实现情况及相关业务技能的学习。

3、经营分析会

对当月业务销售进度的总结，表扬月度表现业绩突出的人员，分析当月业务发展存在的问题，讨论下阶段业务发展的解决办法，下阶段的业务开发活动等。

（六）、销售过程管理

销售行为督导管理指网点主任、营业主管借助销售管理工具，通过现场示范，事后教练等方式，管理成员的销售过程，促进其技能不断提升的一种行为。消失过程管理包括一对一指导谈话和三巡两示范两种模式。

1、一对一谈话指导

一对一谈话指导是指网点主任对网点员工在日常工作及销售过程中存在的问题进行单独指导。

2、三巡两示范

三巡两示范是对网点营业前、中、后各销售营销过程、工具使用情况、规范服务和营销等方面的有效督察和指导，由营业主管负责。其中三巡按时间不同分为晨巡、午巡和夕巡，两示范包括上午、下午两次对网点销售人员的指导性示范。

四、金融网点功能分区和营销氛围营造管理

通过对不同区域恰到好处的氛围营造，用最直观的方式影响客户的视觉与听觉等感受，让客户进入网点后，就自然而然产生强烈的心理暗示，从而有利于网点销售协作流程的顺利开展，最大限度的促进销售。省级示范网点划分为七大功能分区，分别是引导区、客户等候区、自助服务区、网银体验区、高柜区、理财服务区、贵宾服务区。各功能分区的氛围营造基本原则为统一配置、统一形象、统一信息。

五、金融网点客户分层分级维护管理规范

金融网点客户分层分级维护管理是金融网点经营发展的基础所在，也是实现网点销售协作流程及片区开发的重要基础。借助营销管理系统及管理工具，在提供卓越服务的同时，对网点有效客户实施标准化的客户管理流程，以此形成客户与网点的销售能力，赢利能力及综合产能。

金融网点客户分层分级维护管理主要包括客户层级的确定、归户管理关系的建立、客户关系维护的开展三个方面的内容。其中通过以客户资产规模为基础，综合考虑客户的风险承受和生命周期等情况，把网点有效且活跃客户划分为高端、优质、普通、大众等四个层级。并实施按近因属性、岗位属性、引见属性等三个分配原则，将有效客户分配给网点每一位成员实行归户管理。

六、金融网点人员绩效管理规范

本管理中绩效考核包含绩效工资及业务发展奖励两个基本部分，其中绩效工资又包括基本绩效与浮动绩效。其中，基本绩效以岗位履职和内控管理为考核标准，浮动绩效以销售行为和销售业绩为考核标准。

（一）、绩效考核的原则

基本保障与绩效奖励相结合的原则、完成基本工作前提下的多劳多得原则、个人努力与团队合作并重的原则。

（二）、绩效考核公式

1、基本绩效奖励

基本绩效奖励单价=基本绩效奖励总数/网点所有员工基本绩效系数总和

网点人员基本绩效奖励=网点人员基本绩效系数*基本绩效奖励单价*考评系数

2、浮动绩效奖励

个人浮动绩效积分=独立销售积分+再分配销售积分

网点平均浮动绩效积分=网点当月所有员工的浮动绩效积分总和/网点人数

网点人员有效浮动绩效积分=网点人员个人浮动绩效积分+网点平均浮动绩效积分*调整系数+加减积分