摘要：经营环境的变化使得团队日益成为当今企业的组织结构要素，对团队薪酬应用与设计的选择成为重要课题。本文主要论述了团队构成，团队建设及工资体系的建立原则等多纬度来论述好的团队建设与工资体系的工程对一个健康的企业的发展的积极帮助，本文论述科学的工资体系有利于企业的发展，团队建设的必要性等方面论述，最后总结两者，做到怎么结合团队建设与好的薪酬体系构建来帮助企业成长
关键词： 搭建；举措；积极作用；长远利益
一、团队建设的重要性
（一）团队建设对员工积极性培养的作用
团队，又叫工作团队，是近年来西方组织中广泛采用的一种管理形式，是由具有不同知识、技术、技能、技巧，拥有不同信息的人所组成的群体，每个人所擅长的领域不同，可以汇集解决实际问题所需的各种智慧、经验和创造力，可以快速解决具有复杂性特征的各种实际问题。因此，构建协同作战、联合进攻的团队已成为竞争制胜的关键之所在。斯蒂芬•罗宾斯认为：团队是为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体。显然，团队强调的是集体绩效，内部成员作为团队的构成分子，都拥有共同的效益目标，彼此之间紧密协作和相互负责，并且往往责任共担、技能互补、成果同享。
团队建设可以培养员工对工作的真正的兴趣感，可以让员工乐在其中，员工只有对工作真正的感兴趣，从中获得快乐，才能竭尽全力的把工作做好。要想让员工把工作当成兴趣，就要给予员工完全自由发挥的空间。企业的基层员工通常最了解产品和市场，经常在这方面迸发新鲜的创意。所以，让员工自由的发挥空间，企业为其提供一定的支持，不仅能够为企业创造价值，同时员工以愉悦的心态投入到工作当中去，并将之当成一种兴趣。
（二）团队建设对公司发展的积极作用
团队建设可以齐人心，把个人主义转化成团队凝聚力，古人有言：人心齐，泰山移。这里的人心齐就是指团队精神的凝聚力，而泰山移说明了团队精神的力量和所能达到效果，我们也常说：“团结就是力量”。在全球市场经济条件下，弘扬团结协作精神对于建设好一个组织、一个企业仍然具有极其重要的意义。现代企业都十分重视企业文化建设，而笔者认为团队精神是企业文化建设的精髓之一，它是一个企业的精神支柱，在一定程度上决定着企业的前途和命运。因此，每一个企业在其发展过程中都应高度重视好团队精神的建设。在建设团队精神中必须强调好四种原则，即协作原则、优势互补原则、团结一致向前看的原则和个人与集体相结合的原则。
团队建设可以让员工明白公司领导是正真的在为员工考虑，树立以人为本的企业理念，树立“以人为本”的经营理念。老子的“域中有四大，人居其一”，这可以说是有关人本思想的最早诠释，足见“人”这一要素在社会生产中所起的举足轻重作用。一个企业的生产经营也必然要遵守这个客观规律，尤其是，有关企业团队精神的建设问题，世界著名的企业莫不强调人在团队精神发挥中所起的关键作用，坚持人本主义经营理念是企业兴衰成败的关键所在。
科学发展观的核心是“以人为本”，是党坚持全心全意为人民服务的根本宗旨的体现。企业中的团队是由企业中不同层次、不同分工、不同性格的员工组成的，只有从员工本身着手，激发其积极性、主动性、创造性，才能谈及团队精神的发挥。每个员工作为普通的一人，都有不同的需要，包含生理、心理、社交、尊重、自我实现等不同层次。需要被满足了，员工自然会很投入地从事本职工作，从而保证团队精神的最大发挥。这就要求企业坚持以人为本，充分地尊重人、爱护人、关心人，使每个人都感受到团队大家庭的温暖，而且要具体问题具体分析，因人而异、因时而异，尽量满足每个员工的不同层次需要，尊重员工，关心他们的生活，这一切将极大地激发员工的献身精神、忠诚团队的信心与决心。
只有员工感受到了对他们的关心，得到了尊重，企业才能长期稳定的发展，减少好员工的流失给企业带来的不必要的损失。
（三）团队建设的方法
在企业中往往因为制度上或管理决策上的偏差，给一些人造成很多令人同情的不平事件，比如开除了某员工，重罚了某员工等等。由此而引发了一些员工的同情或者不满，甚至还会导致一些员工的情绪激烈。
如何看待企业内部的团队问题、帮助问题、同情问题、理解问题?人力资源专家–贾长松老师通过多年的工作总结出四点：
第一要团队不要团伙，什么叫团队?简单地说就是“因企业的某项关联工作而使各成员联合起来形成的在行为上有彼此影响的交互作用、在心灵上能意识到其他成员的存在并有彼此相互影响的感受、在利益上相互联系、为了达到共同目标而结合在一起的工作集体。”而团伙则不同。团伙指的是“纠集在一起从事不轨活动的小集团。” 然而，令人遗憾的是，有的老板却说：“团队是一伙人，团伙也是一伙人，能听我的就行!”听后，我目瞪口呆!
第二要帮教不要帮办，帮教的含义是：帮助和教育。帮助的概念主要是指帮助他人在物质上和精神上的支援。通过某种“支援”使被帮助者达成愿望和目的。教育的概念主要是指教导和培育。在企业中，上级对下级的帮教是每一个领导者和管理者的必备的方式和方法。而“帮办”则不同，帮办是指帮助主管人员办理公务或担当助手。如果一个领导者或管理者总是对下属的工作进行帮办，那就是失职，就是本末倒置。然而，在现实的企业经营管理中，却有很多管理者该帮教的不帮教，往往越俎代庖、亲历亲为，整天忙得团团转，甚至从鸡叫忙到鬼叫。
第三要同情不要同流应当承认，在企业中往往因为制度上或管理决策上的偏差，给一些人造成很多令人同情的不平事件，比如开除了某员工，重罚了某员工等等。由此而引发了一些员工的同情或者不满，甚至还会导致一些员工的情绪激烈。有些管理者也会同情。这是很正常的事情。然而，不正常的是，有的管理者却充当了“群众代表”的角色，“勇敢”地站到了那些情绪激烈的员工一边。他们不但不做情绪疏导工作，反而火上浇油，致使一些本来可以通过劳资对话或沟通交流的方式来解决的问题陡然升级，最终酿成新闻事件。
第四要理解不要理论，企业各级领导的决策，不可能得到全体一致的赞同，尤其是一些有争议的决策。在这种情况下，大多数职业经理都能表示理解。但是，现实中也会有一些管理者因不理解而采取同上级决策者进行“理论理论”的行为，一定要象秋菊打官司那样非要弄出个是非对错来不可。这种与上级“理论理论”的行为看似合理，但实际上会严重影响企业的高效运作。如果把“理论理论”变成“沟通沟通”是否会更好呢?
（四）怎样搞好团队建设
让团队成员时刻凝结在一起，沟通无隔阂。需要给力的领导，团结的精神，和好的工作平台都十分重要。搞好团队建设首先要明确团队目标。建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成一定的目标或使命。没有目标的团队没有存在的意义，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。其次建立好团队内部规则。没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证
一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。 另外就是学会宽容。宽容是一种很高的品质。在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不同，考虑问题的出发点不同，难免会产生摩擦，但每个人都应该抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自己的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争执，许多东西需要时间去证明，争论没有任何意义。 最后需要加强学习。仅有工作的热情是不够的，关键还需要工作的能力，创造业绩的能力。团队应该发挥集体学习的优势，大家敞开心扉，共同学习，共同成长。集体学习要比个人学习效果好的多，因为大家可以进行彼此分享。
二、薪酬体系
（一）薪酬体系的搭建
(1)确定企业薪酬的原则与策略
这是企业文化的一部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。在此基础上，确定企业的有关分配政策与策略，如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。
(2)职位分析
职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
3)职位评价
职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查，建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同，但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种，比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的重和分数。在国际上，比较流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11—15级。国际上有一种趋势是“减级增距”，即企业内的职位等级正逐渐减少，而薪酬级差变得更大，呈现出宽幅化的特点。
4)市场薪酬调查
市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
(5)确定薪酬水平
通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准，虽然在理沦上是可行的，但在实际操作中，若企业中每一职位都有一种独特的薪酬，就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱，也不利于对员工的管理与激励。所以，实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级，如200分以下的职位薪酬水平为第一级，200至400分的为第二级，以此类推。
薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定，其多寡并没有的对的标准。但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。
另外还要给每一等级都规定一个薪酬变化的范围，或称为薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。各等级的薪幅可以一致，但比较常见的是随等级上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会出现重叠，这不仅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使员工在某一等级内获得较高的薪酬，从而激发他们的工作热情。但重叠的部分不宜过多，否则可能会造成员工在晋升后薪酬反而降低的现象。
（二）薪酬体系对培养员工积极性的作用
薪酬是激励员工的重要手段，其激励的效果直接影响企业的经济效益和成败。企业要建立一套适合自身发展的薪酬制度，一定要根据企业的实际情况，正确选择薪酬制度。目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
（三）薪酬体系对企业发展的影响
具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。
三、如何结合团建与薪酬培养并留住员工
（一）如何结合团建与薪酬留下员工
团队建设与薪酬制度是在企业用人留人中最重要的工作之一，相互也是密不可分的，在不同的时间跟阶段需要两者相互结合，相互作用才能起到最好的作用，在用人前期企业可以用相对完善的薪酬制度来吸引优秀员工，当员工进入公司之后，工作一段时间，工作经验等都有了，那时候就不会满足公司的一些薪酬等问题，这时候就需要团建出马解决。好的团建与薪酬制度是相辅相成的。团建帮助员工懂得团结就是力量，在军营里经常可以听到这样一首歌：《团结就是力量》。歌中唱道：团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢。这首歌曲唱出了团结所产生的巨大力量。中国古代流传着这样一个故事：一个老者在临终前，把自己的几个儿子叫到床前，并让大儿子拿来几根筷子，然后他让一个儿子拿出一根用力折断，结果不费吹灰之力就把筷子折断了，之后，老人让把所有的一起折断，可是儿子使出浑身的力气也未能做到。老人向围绕在床前的几个儿子说：“你们兄弟几个就好比这筷子，单独一支很容易断，可放在一起就难了”，说完来人就去世了。兄弟几个明白了老父亲的意思，在以后的日子里他们相互帮助，从来没有受到别人的欺辱。当我们这些万物的精灵还在为团结而呼吁时，让我们来看看蚂蚁，在动物界中及富团体精神的代表：一个蚂蚁的力量很弱小，但是它们却能将是它们体重几十倍甚至上百倍的食物从远出抬回“家“中，靠的就是团体作业，联合起来才有力量。而薪酬制度目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。只有结合两者才能对企业长远提供推动作用。
（二）国内外薪酬体系案列
诺基亚和联想薪酬制度特点
“以人为本”是诺基亚薪酬体系的最大特点。Management by objectives（目标管理）、Key Staff Management（重要员工管理）以及比较率（Comparative Rate）是诺基亚薪酬体系赖以成功的关键。“工薪保密原则”是联想薪酬制度成功的源泉。
注重本土化与人性化的薪酬制度。诺基亚“以人为本”的薪酬制度体现为以下三方面：第一，诺基亚启动的名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。IIP项目是企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标；第二，诺基亚比较率的计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。引入这个公式是为了让诺基亚客观有效地保持薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本；第三，Ksm(重要员工管理)确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
诺基亚的薪酬制度本身就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的自己身边的事。激励效果就由此而生。
“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，有明确的中国节日的现金福利发放：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。 诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突出体现。
（三）做好团建与薪酬体系的长远利益
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。“薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”）。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。 团队建设是一个伟大的创造，它是现代企业管理的一个基础，是一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。把这两者相互结合可以使得一个公司茁壮成长总结
薪酬是激励员工的重要手段，其激励的效果直接影响企业的经济效益和成败。企业要建立一套适合自身发展的薪酬制度，一定要根据企业的实际情况，正确选择薪酬制度。 团队建设是一个伟大的创造，它是现代企业管理的一个基础，是一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。薪酬体系与团队建设优化没有终点 。
参考文献：
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