浅析酒店的人力成本控制

摘要:自改革开放以来，旅游业发展蒸蒸日上，近年来旅游市场及消费者需求模式不断转型，且近期中央“八项规定”、“六项禁令”出台，遏制“三公”消费等种种情势下，酒店生意冷淡的同时运营成本上升也已成为不争的事实，这迫使酒店业必须打好“控制运营成本，提高服务质量”的硬仗。人力资源作为酒店各种战略资源中最为重要的资源之一，如何采取科学有效的办法控制好人力资源成本，是提高酒店市场竞争力，促进酒店长期平稳发展的首要研究课题。

关键词：酒店行业，人力资源，成本，控制办法

一、酒店人力资源成本概述

人力资源是一种稀缺性资源，取得、开发和使用人力资源都需要付出很大的代价，而人力资源成本其实质也就是企业人力资源的消耗，包括招聘成本、安置成本、培训成本、调剂成本、奖励成本、保障成本、离职成本等等。人力资源成本作为酒店在招聘、培训、开发、利用等整个过程中支付给员工和社会的各种费用和代价，是检查酒店管理水平和经营成果的一个综合性指标，对酒店的重要性是不言而喻的。人力资源成本管理作为现代人力资源管理的重要内容，直接关系到企业的经济效益。因而，加强企业人力资源成本管理的意义重大且深远。

作为劳动密集型的酒店行业, 人力成本费用支出通常占酒店营业总收入的16%—18% , 近几年部分高星级酒店薪酬支出占酒店总营业收入比率已超过22%之多，员工是酒店的宝贵财富, 薪酬支出比率趋高无可厚非, 但适度维持员工薪酬合理增长和控制人力成本之间的关系, 对酒店的经营发展至关重要。

二、在当前形势下的酒店人力成本控制存在的问题

（一）酒店人力成本控制现状

在酒店行业中，人力资源成本控制是衡量人力资源管理是否与酒店经营管理目标发展一致的一项重要指标。面对现今巨大的人力市场多样化诱惑，酒店难以依靠管理的某一方面来降低较高的人员流失率。加上受旅游淡、旺季的外力影响，常常使酒店在人员数量方面无法平衡控制，出现“忙时人不够，闲时人太多”的尴尬局面。

随着酒店业市场的国际化，迫使许多国内酒店管理层不惜高薪聘请国际酒店管理经验人才或高素质、高学历专业人才，以提高其服务档次和国际市场占有率，但同时也大大增加了人力成本，为酒店管理环境带来了“外来和尚好念经”等负面影响。

虽然酒店行业发展起步早，但国内酒店在人力资源管理方面仍然处于发展初期。许多现设的“人力资源部”大多为原先的“人事部”过渡而来，管理人员无法跟上现行趋于成熟的国际化人才管理模式，在人力成本支出方面存在随意性和盲目性。缺乏有效的晋升规划，忽视素质高、能力强的员工，重视有背景的员工，存在“任人唯亲”的现象。同时，由于缺乏规划管理理念，导致一岗多人，出现高投入低回报，人力过剩且素质偏低的普遍现象。

以上提及之现状，仅为酒店在人力成本控制现状的某一方面而已，面对国内酒店“走出去”的经营发展模式，将会有更多的矛盾等待着它们，因而认真分析酒店在人力成本控制所存在的问题，是非常有必要的，且是非常有前瞻性的做法。

（二）酒店在人力成本控制存在的问题

1.酒店管理者缺乏对人力成本分析和控制的专业能力

国内酒店管理者对于人力资源成本没有形成一个完整的概念，因而对人力成本管理的意识不强烈，缺乏规范化、科学化的企业人力资源成本管理方法，并且对人力成本的核算方法过于传统和简单，所得出的结论对于企业的决策及人力资源成本管理的意义并不是很大。

2.酒店内部岗位职责划分不清晰，用人机制混乱

酒店人力成本控制不到位的另一个原因就是部门岗位职责划分不清晰，不分岗位的高薪聘用人才。如此不仅直接导致岗位与岗位间的协作关系紧张，降低工作效率，引起不必要的矛盾也造成现有和潜在人力资源的严重浪费。而“因人设岗”情况层出不穷，又造成职责界定不明确，终而导致重要职能缺失，如计划职能、人力资源培训与考核职能、会计审核职能等无法发挥其在营运中的重要作用。缺乏人才却又无法做到人尽其才，成为人力成本控制的绊脚石。

3.薪酬考核设计不科学，忽视绩效的作用

很多酒店在绩效管理上缺乏计划，缺乏科学性和灵活性。酒店内部运营部门较多且工种多样，若将所有部门的考核制度按照相同的模式来进行，必定无法公平有效的对员工进行考核评定，久而久之绩效、薪酬考核也只能流于形式。有些管理者甚至在年初就决定好了员工全年的绩效考评成绩或是仅凭个人直觉对下属进行考核评定。而看情势和下属“说”约定，待到年底情势不好时，忽视绩效和考核，否决所有约定的案例也不占少数。因而无法得到下级的支持和肯定，使得上级调动下级缺乏应有的权威，许多部门经理为此感到缺乏工作的平台，要做的事情很多，人员调动却很难、工作很费劲，还不容易得到酒店高层领导的理解。最终因为缺乏有效的绩效管理和薪酬激励，导致下属对管理者的失望，对管理制度的无奈，以至于人员的大量流失和人力成本的大幅度提高。

三、酒店人力成本控制存在的问题原因分析

（一）酒店自身存在的问题及困难

中国旅游饭店协会2012年2月1日发布的2011年度《饭店经营数据统计报告》中有一组数据显示，2011年度1-4季度，中国饭店行业人工成本占饭店成本比率分别为26.54%、27.53%、25.94%、25.81%；中国饭店行业人工流失率分别为13.32%、14.11%、13.87%、11.52%，全年员工流失率达到了50% 。酒店行业的员工流失率高是一个长期存在的问题，其中一线操作部门的流失率要远超二线后勤部门。一线操作部门（前厅部、房务部、餐饮部）作为酒店运营的主力军，连年增长的流失率，无论对酒店人力成本控制还是日常营运管理都为酒店经营带来了雪上加霜的不利影响。而如此高的流失率是多方面引起的，比如行业薪资平均整体偏低、工作强度大、国内外品牌酒店竞争日益激烈等都是原因所在。

员工流失率高的另一个原因则是受旅游淡、旺季影响。淡季高流失率会造成酒店人力资源储备的减少，这使得酒店在旺季时出现用工荒的情况。酒店为满足旺季人才需求，必会继续招聘培训新员工。一名员工从招聘、培训，直至上岗需要一笔不小的支出。随着现今企业对培训时间、课程、效用的重视，培训成本也随之增加。所以员工流动率过高，势必会导致人力资源管理成本的大幅增加。

（二）酒店相关部门存在的问题及原因

1.企业战略不清晰

酒店管理层及部门经理时常为追求短期收益。在生意淡时，一味降低运营成本，通过减薪、裁员、休假等措施以达到目的。员工由于裁员、收入降低等因素，失去了安全感，导致工作积极性极度下降，为寻求职场自主权和安全感，部分员工只好主动辞职，另谋生路。也有部分酒店缺乏前瞻性战略经营思维，仅根据酒店所拥有的客房数来筹定自己的员工人数，使得在淡旺季交错之间无法做到人力资源的优化配置。

2.组织架构设定存在弊端

许多国内酒店管理层总是抱怨下属执行力不够，整体人员素质不高。但是否考虑过企业本身组织架构模式就存在着弊端呢？经调查发现，多数本地酒店（国企）均为直线职能式组织架构，其缺点是对外界环境变化反映较慢，可能引起高层决策堆积、层级超负荷，导致部门间缺少横向协调，员工缺乏创新，对组织目标的认识有限，造成员工缺乏主人翁意识。

3.培训机制不健全，培训意识不强

虽然高星级酒店会建立专门的培训机构或部门，聘请专业培训人员为员工进行系统培训，但也仅仅是针对基层员工。且多数旅游酒店在开展培训时缺少培训需求分析和系统的培训体系。他们并不明确酒店本身对人力资源素质和能力的要求是怎样的，也不清楚培训这些项目对企业未来的发展起到什么样的作用，这使得培训内容千篇一律，既浪费了员工的工作时间，也提高了培训成本。被集中培训的员工回到部门后，仍然和没有培训时一样，无法将学到的东西用到实处。还有些部门培训只为应付检查，酒店管理层或人力资源部不检查时，顶多走个形式签个字，草草了事。以上反应出的管理问题，均是培训意识不强所导致的，若不狠抓培训，酒店的服务质量和工作环境就无法得到提升，此时有能力而好学的员工会因学不到技能和看不到企业发展进步的希望而选择跳槽。

四、有效控制酒店人力成本的对策及方法

(一) 完善用人机制，整合岗位，使人员组合最优化

1.加强饭店人力资源规划，增强预见性，实现酒店淡旺季人力资源配置的最优化。建立人力资源预警系统，注重市场经济发展趋势，旅游市场发展动态，政府相关政策法规，大型会议会展等信息，结合饭店内部的人力资源情况，预测人力资源的需求与供给，判断饭店未来季度、年度等人力资源剩余和短缺的情况。

2.树立人力成本意识和投资回报意识。对人力资源的投入和产出进行全面的衡量、分析和研究。投入主要包括基本工资、补贴、浮动收入、福利和培训等各项支出，而回报更多地体现在员工绩效、敬业度、忠诚度、人力资源配置效率以及员工离职率等方面。

3.整合岗位，人尽其用，展现科技的力量。随着时代发展，酒店内部部分岗位已无实际意义，取而代之是运用高科技、网络技术等便利条件代替不必要的人工岗位开支。目前，杭州地区已有多家高星级酒店开始运用高科技手段提高工作效率。如：安装智能导航系统代替楼层引导员；安装自助智能化入住系统代替前台员工，帮助客人迅速办理入住手续；配置IPAD菜单和智能点餐系统代替点菜员；商务房配置四合一打印机代替商务中心常用服务等等。同时也可尝试一岗多职模式，如将收银接待合二为一，部门文员不再设专职，美工业务外包，其它可按个别事项支付费用等方式减少固定岗位薪酬支出。二线部门应精简岗位，秉着办事有人的原则，实行办公室交叉负责方式，做到相互补位，一人多能。

(二) 设计更灵活的薪酬设计，让绩效来说话

优化薪酬结构，降低固定成本的开支。企业应根据酒店内部不同部门和工种确定合理的薪酬待遇，增大绩效薪酬的比重，缩小基本薪酬的比重。在基本薪酬的基础上，采用奖金、提成等灵活的绩效薪酬办法，以减轻固定成本的开支。也可将奖励转变为带薪休假等福利形式发放给员工。这不仅可以达到激励企业员工的目的，又可全面、深入了解员工的需求，以满足员工不同层次的需求，提高薪酬满意度。

完善绩效评估考核制度做好绩效评估工作。由于酒店岗位等级众多，等级形成的薪酬水平差异较大，员工过于关注职位的晋升，就会给工作表现带来影响。因此应减少工资级别跨度范围，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。更多的采用灵活晋升机制，减少按规定人数比例、按晋升频率等限定范围压制员工的积极性。

(三) 适度借用外包或使用低成本人力资源

外包最初是因为组织内部人力不足的原因，将自己的非核心任务委派给外部的专业公司，以降低营运成本，现在外包的原因就不仅仅是如此了。更多的企业愿意将自己企业的部分岗位外包给专业单位来运行，比如劳务派遣、人事代理等人事外包，停车场管理外包，保安员外包，清洁员、花艺师外包等，借用外包单位的人员帮助酒店运营，不仅可以降低人力成本，在专业管理能力上也可为酒店管理层分忧解难。

同时，酒店也可考虑校企合作模式和part-time(小时工)的使用。试行部分岗位、部分时段业务使用part-time，按岗位和时段提供服务，按小时、时段或件数结算薪酬，此类方法在餐饮宴会、管事部、客房部中实行，可有效减少固定岗位薪酬的支出比重。

实行校企联合，加强人才储备，是学校和企业在实现各自的经营目标过程中互进互助的一种合作方式。在淡季，酒店委派经验丰富的员工到学校协助酒店或旅游管理专业进行课程开发和教学，培养学生的实践能力，将理论与实践有机结合，在需求旺季或学生实习期可以直接使用经培训的专业大学生和高职生。既可节约用人成本又可提升酒店员工整体素质。

(四) 加强培训，提高员工素质

人力资源部要做好员工的初始培训，同时也要做好酒店内部部门的专业培训监督工作，制定完善的培训计划，与相关部门协商设计有针对性的培训方案。在生意较淡时，组织员工进行交叉培训，增加员工技能，把培训看成提高福利待遇的组成部分。交叉培训（cross training）是指员工通过接受额外的服务技巧培训以满足不止一个工作岗位需要的培训模式。通过交叉培训使员工一专多能，工作效率大幅度提高。旺季时，组建酒店内部帮扶队，有效平衡旺季各部门用人需求，避免在旺季来临之际大量招聘员工，而淡季又大量裁员或降薪的现象出现。此外，交叉培训还可减少员工长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加工作新鲜感。

(五) 树立以人为本的人力成本管理理念

万豪国际酒店集团中国区HR总监曾在某采访中提到过最佳雇主的“留心”法则：即开放的沟通、真诚对待下属、赞赏与奖励、明确的目标、积极的参与、成功的工具和充分的信任。她还倡导重视内部选拔等聘用模式。这充分体现了人力资源管理中树立以人为本理念的重要性。坚持以人为本的管理理念，从待遇上关爱员工。同时要重视员工的个人发展，只有员工实现了个人价值，企业才能蒸蒸日上。酒店应在员工进入酒店工作之日起，制定个人发展计划（包括职业生涯规划、培训、提拔晋升、薪酬福利、绩效管理等），并建立酒店人才库。

树立公正公平的用人文化，尤其需要在招聘环节控制住，尽量减少因亲、因友或者其他关系进入公司的人，防止在公司中形成一种帮派、关系文化，影响企业正常运营，影响公司的发展。

五、结束语

酒店行业内各企业要实现自己的目标，创造更高的经济和社会效益，就要建立和企业发展相适应的人力资源成本管理控制策略。要对人力资源成本进行精细化管理，最大限度的了解、理解、把握人力资源成本的构成，对人力成本管理全程进行战略性分类控制，从而有效地、全面地降低企业运营成本，使企业在市场形势转变迅速的年代依旧屹立不倒。

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