试论中小型民营企业员工激励的核心问题及解决对策

摘要：随着市场经济的发展，企业员工经常变动已经成为相当普遍的现象，人力资源是提高企业核心竞争力的关键问题，对中小企业来说，人才便是企业最宝贵的战略资源，员工的流失、员工忠诚的下降，往往会给公司经营发展战略造成重大的损失，因此员工的激励问题便是企业不可忽视的核心问题。本文则在这个背景环境下，研讨中小企业在员工激励方面存在的问题和不足，并分析原因进而提出解决问题的具体措施和具有参考价值的对策。

关键词：中小企业员工激励问题与对策

在当今这个激烈的竞争市场，企业的竞争归根到底是对人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。所以，企业人才的高低与去留极大影响着中小企业的发展。那么，中小企业如何运用激励机制调动员工的热情和积极性，使其努力的为中小企业工作，已经成为中小企业生存与发展的决定因素。本文将着重从多入手来阐述我国中小企业员工激励核心问题与解决对策。

一、员工激励的内涵及其在现在中小企业管理中的重要地位

（一）激励的内涵

激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简单地说，激励就是激发人的内在潜力，开发人的发挥能力，调动人的积极性和创造性[1]。

激励是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。人的积极性的心理产生是基于人对客观事物所具有的生理或社会、物质或精神的需要。这些需要是个体思想、行为的基本动力。它以愿望、欲望和意向等形式体现出来，并以一定的方式影响人的情绪。当确定的需要对象出现时，需要就转化为动机，而动机是任何行为发生的内部动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。所以说激励正是帮助和促使人们产生动机的过程。

激励也是人力资源的重要内容，有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

（二）人力资源竞争是现代中小企业面临的核心竞争

在当今这个激烈的竞争市场，企业的竞争归根到底是对人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。当今中小企业已经成为我国经济发展的生力军，在人力资本重要性日益体现的今天，由于中小企业起步晚，还有很多方面不完善，其发展仍然受到很多因素的制约，它们的这种特殊性决定了其人力资源管理也表现出与大企业完全不同的特征。人力资源管理在中小企业内部发展很不充分，大部分中小企业的人力资源管理仍然停留在招聘、薪酬等传统的人事管理内容，人力资源管理没有发挥相应的作用，人力资源部门处于弱势的边缘地位。

同时在中小企业人力资源管理上存在着与公司战略相脱节、对人力资源规划的重要性认识不够，人力资源管理随意和人力资源管理不规范，不科学等问题，是中小企业健康发展过程中核心竞争形成的主要障碍。实际上，中小企业在通过挖掘人力资源管理潜力，打造核心竞争力方面具有很大的优势。这需要企业转变观念，规范企业制度和文化建设，运用多种形式吸引人才。我们也应看到，通过人力资源管理水平提高，吸引人力资本，对培育中小企业的核心竞争力具有很大的潜力。

（三）现代中小企业的人力资源管理应该将员工激励纳入重要规划范畴

21世纪是知识经济的时代，中小型企业面对国内和国际激烈的人力资源竞争，迫切需要搞好员工激励。

我国加入WTO后，外国企业开始纷纷打入中国市场，与国内企业之间开始一场全方位的激励竞争。但首当其冲的是人才的竞争。来自发达国家的大公司将凭借其雄厚的经济实力、先进的技术管理及优厚的待遇吸引着各个领域的人才，而这些人才也是中小企业所急需的。同时随着人们择业观念的转变，人才对企业有了更大的选择空间，越来越多的人才开始寻求更大的发展空间和更好的发展机会，来进一步提升自己的价值。因此，对中小企业来说，运用有效的激励机制吸引人才、留住人才是迫在眉睫的任务。

随着互联网的普及，使得世界变得越来越小；信息、服务和产品等的传播速度越来越快，并为企业提供了新的发展空间和机会；技术的进步缩短了产品、服务更新的周期，加剧了企业之间的竞争。这些新的现象告诉中小企业要跟上世界新技术发展的潮流，就要改变现有的员工激励方式、方法、手段，促使企业和员工实现共同进步、共同发展[2]。

中小企业应根据自身情况和员工发展的需要，建立一套适合员工发展的激励机制。来发现、吸引、培训、补偿和保留企业所需的人才，才能在日益激烈的竞争环境下立于不败之地。

二、目前中小企业员工激励存在的问题及其现状

目前，随着中国经济的复苏，人才已经成为各个行业争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势，在人才战略迎来国际化的同时，各企业管理者也迎来了如何激励员工、如何留住员工的难题，然而在很多企业中，员工激励工作开展异常艰辛，企业付出了大量的心血，仍然不能留住员工，以中小民营企业为例，其员工主要有高级管理与技术人员、销售人员和普通人员几类人员组成。在这三类人员中，普通人员流失比例在每年18%左右，销售人员的流失率高达40%，高级管理人员的流失也在20%左右。中小民营企业平均员工流动率约为20%，这个比率大大超过了合理标准5％－10％的国际企业人员的正常的流动范围。由此可见，我国中小民营企业存在着人员过度流动的问题[3]。

高居不下的流失率，低的员工满意度和工作热情让很多中小企业经营者百思不得其解，目前我国的中小企业在激励员工过程中由于错误的激励观念及激励方式的单一等，使得企业很难招聘到和留住企业人才。针对以上现象进行分析，我们不难发现，目前中小企业员工激励存在的问题。

（一）职位分析不到位导致“人–岗”不匹配

职位分析是企业人力资源管理的基础，是企业战略发展的基石。任何达到一定规模的组织要想避免出现职责混乱、人浮于事的问题，都必须有严格的职位分析。但是我国很多中小企业目前还未建立科学的职位分析系统，对工作人员所从事的职位本身的工作内容、工作职责以及任职资格的详细而系统的分析普遍缺乏。各职能部门工作内容重叠严重，执行难度大，很多具体措施很难落实。此外，中小企业在人员的选用上也缺乏科学的操作体系，而主要采取领导一人决断的方式，致使企业中“任人唯亲”的现象十分严重，远离企业核心的优秀员工难以发挥其自身的才能，企业对优秀员工不够爱惜和重视，造成大量的优秀员工流失。

与此同时，企业在很大程度上不是因事设职或因职择人，而是因人设岗，因人设职。当职位分析缺乏以后，就会导致实际管理中的“人－岗”不匹配，也会影响到其他人力资源管理政策和制度包括招聘选拔制度、晋升制度、绩效评价与绩效管理制度以及工资福利制度等。

（二）培训与开发不够重视导致团队活力不足

首先中小企业培训开发的设计和规划都不够科学。许多中小企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。有的企业即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。

其次，中小企业在对外招纳人才方面处于相对弱势。由于中小企业受资源的限制，很难在市场上吸引足够多的优秀人才，同时出于对信任度的考虑，企业更会为关系较近的内部员工提供晋升培训的机会，而不会考略外部的优秀人才。

再次，中小企业对内部培训方面也不很重视，培训方式单一，使培训只停留在理论上不具有实际意义。培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。员工的能力并没有得到本质的提升，这也为企业未来留住人才埋下了严重的隐患。

（三）考核机制不够完善影响员工成长

绩效考核是企业人力资源管理中一项十分重要的内容，绩效考核的效率直接关系到企业未来领导的选拔进而影响企业的未来发展。而在我们的中小企业许多部门管理者对绩效考核并不重视，未能制定出一项科学可靠的绩效考核体系，考核的各项指标也十分模糊、标准级不规范。在人员考评的实施过程中往往采取单一的考评方法，而这种方法往往又是领导考评为主缺少集体参与，忽视平时员工工作当中的绩效考核，其结果缺少客观和公正性。企业也很难真正意义上通过绩效考核来完成组织的既定目标和帮助员工成长。

在中小型企业人员考核的过程中，企业考评人员往往只注重定性考核，忽视定量考核，未能充分调动员工的工作积极性。现在许多中小企业在奖金、晋升方面没有拉开档次，未能充分发挥绩效考核的及激励作用。同时企业缺乏科学合理的淘汰机制，导致员工的工作积极性不高，缺乏竞争意识，员工的素质难以提高，不利于企业价值观的形成。

（四）未能建立科学的薪酬体系导致竞争力不足

很多中小企业没有从公司的整体战略出发，只考虑薪酬管理体系的建立，简单的把控制工资成本作为节约企业成本的一项重要内容，但是结果相反，企业在薪酬花费大量的人力财力，但对公司经营目标的实现没有什么作用。

中小企业在薪酬制定方面基本上都是领导随意决定为主。员工的工资核算缺少科学的方法和透明度，薪酬的形式基本上是工资加奖金或者提成，有的企业基本工资甚至低于所在城市的最低工资标准，而一般岗位人才的薪酬水平却在高位运作。同薪酬分配的依据大多根据职位、资历，缺乏知识能力的标准体现，薪酬的弹性差，基本是一条线，分配上的这种平均主义在一定程度上抑制了员工的工作积极性和创造力。

（五）激励方式单一影响员工潜能发挥

这是我国中小企业普遍存在的问题，许多企业把激励看成是简单意义上的升职与加薪，这显然是片面的看法，也是企业管理上的一个欠缺。我国中小企业目前主要采用的激励方式是物资激励,这种激励方式忽视了精神激励对员工的作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。有的企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。

企业形成了以物质激励，主要是员工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满，由于员工的付出和企业对他的回报不能长时间成正比，所以中小企业内部出现了员工频繁“跳槽”和高素质人才难招、难留的现象。而且有些企业不但对员工的物质激励不足而且在激励过程中忽视了非物质激励，即：精神激励和情感激励。这种非物质激励的忽视，使得员工对企业缺乏归属感，难以肯定自己在公司的价值。

（六）缺乏产生凝聚力的企业文化

企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国，中小企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。

许多中小企业的领导者认为没有企业文化照样可以赚钱，企业现在处于初始阶段规模比较小，没有必要搞企业文化，等有了一定规模再搞也可以，这种想法直接影响员工对企业发展的认可，许多员工会认为企业的发展并不乐观，自身发展空间有限，出于长远考虑他们也会离开，这些企业对员工而言只是人才的中转站。

三、完善中小企业员工激励的对策建议

（一）加强职位分析，实行“人–岗”匹配

首先要对公司各部门进行调查，进行相关的职业分析。确定公司各部门所需人员的数量、类别、任职条件、工作条件和工作规范等。定期对公司员工的工作业绩、工作态度、职务能力等进行全方面的综合测评，以此来掌握员工对现在所在岗位的适应情况，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。其次要根据职位选择相匹配的员工，必须要坚持公平、公正的原则聘用人才。再次，加强职务考核的监督，确保把适合的人放在适合的岗位。

（二）重视培训开发，做到人尽其才

首先要从公司的实际情况出发，根据公司的实际需要制定一个切实可行的人力资源规划，把企业的战略目标和员工的需求结合起来，并将其作为培训开发的出发点，培训的内容更要符合公司的实际要求和员工的实际应用，分段进行，使员工切实掌握有效的工作方法。

其次加强引进外部优秀人才，可以通过人才市场和高校招聘来弥补自身人才引进的不足，并要特别注重与人才之间的直接沟通。再次，要对内加强培训，重视员工的职业生涯规划。中小企业每年都要根据培训规划对不同岗位的新老员工进行培训，培训内容要安排合理，循序渐进，要根据实际情况，从改变员工的观念入手，提高他们自主意识。在员工的基础技能培训的基础上更要加强企业理念的培训，从而使员工能够更深刻的理解企业的发展目标和规章制度，并为企业的发展做出自己的一份贡献。

（三）加强绩效考核，实行绩效管理

首先要建立科学的绩效考核体系，确定考核层次，丰富考核内容，明确考核标准，选定科学考核方法。中小企业常用的绩效评估方法有生产记录法、评分表法、目标管理法、强制分布法等，有效评估体系的确定一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成公平竞争的氛围，另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。

其次要认真对待绩效考核结果，中小企业领导要切实重视绩效考核结果的反馈和使用，不仅要与考核人积极沟通，反馈考核结果，还要将考评结果与使用挂钩，对被考评人实施奖惩、培训、辞退以及职务调整等，只有这样才能使员工重视考评，真正发挥考评应有的作用。

（四）制定科学均衡的薪酬体系

首先薪酬结构要适应中小企业各阶段战略目标，在不同的发展阶段有不同的战略目标，薪酬结构要根据企业自身情况，结合企业各个阶段的战略目标加以调整。中小企业要把工资决定及其管理问题放到人力资源管理的总体框架当中去考虑，在尽可能提高薪水的情况下做到薪水与绩效挂钩，拉开收入分配档次，充分调动员工的积极性。

其次薪酬结构及水平要规范化，企业要在对各岗位所需技能、工种的复杂程度标准化的同时，还要把同行业的工资作为参考标准来制定工资标准，保证薪酬水平的整体公平性。完善企业的结构工资制度和福利制度，制定一套有其特色的薪酬制度。

（五）完善激励机制，激发员工潜能

首先中小企业的激励机制应照顾个性化的需求，要考虑到企业的特点，根据不同岗位、不同员工群体采取不同的激励措施，要在完善物质激励的同时，重视非物质激励的作用。

其次要根据员工需求建立多元化的激励机制，根据马斯洛的“需要层次论”，人在不同的阶段有不同的需求，当一种需要基本获得满足时，其对人的行为促进作用会降低甚至消失，而高一级的需要会对人产生更大的影响力，因此企业应该根据员工的不同需求，以多元化的激励机制满足正当需求，发现、培养和留住企业所需人才。

再次对于基本层次需求较强的员工，应以加薪、奖金、旅游社保等物质奖励为主要激励方式。对于中间层次需求较强的员工，应以晋升、表彰等精神激励为主，并兼顾物质激励。对于高层次需求较强的员工，应提供相关的培训、晋升机会，并适当的提供舞台、分配有挑战性的工作等。

（六）创造不可复制的企业文化

企业文化作为现代企业管理的一项重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化的基础上，从本公司的实际情况出发，结合自身特点制定出与之相符的价值理念，只有这样员工才在实际工作中对这些价值理念理解并接受。

企业的文化确定对中小企业的长远发展具有重要意义，纵观国际著名的公司的企业文化都伴随着企业的发展而发展，一些核心的价值观念一直延续至今，很多地方值得我们中小企业学习和借鉴。新世界的管理是“以人为本”的管理，企业即人，企业靠人、企业为人，中小企业更要体会到“水能载舟，亦能覆舟”的道理，只有切切实实的尊重人、理解人、关怀人才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。

总之，注重培育各个中小企业的特色文化，企业文化是企业最宝贵的无形资源之一，也是企业获得竞争优势的基础，因此每个中小企业都应建立一个有特色的、难以复制的企业文化，同时“以人文本”，树立企业为人、企业留人、企业用人的思想，使软性的企业文化成为吸引人才的无形向心力。

四、结论

在中小型民营企业,随着企业的发展和人才结构的复杂化,对员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。对于员工关键字是要留住他们的心，通过各种方式努力提高员工的内在激励,增强员工对工作本身的兴趣,以此形成推动力,促使员工充分发挥自己的潜能。

总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。企业应从一些实际常见的企业激励问题分析出发建立一个有效可行的激励机制。

21世纪是知识经济时代，管理的核心是发挥人的主观能动性。对于在我国经济发展中扮演越来越重要角色的中小企业而言。如何调动员工的积极性和创造性，使其为实现组织目标而不懈努力，对企业的发展显得尤为重要。本文着重对我国中小企业员工激励问题深层原因进行了探讨，并提出了中小企业提升激励的解决对策。

五、参考文献

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3、佚名浅谈民营企业员工流动管理 http://www.job-sky.com

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