中国家族企业的传承研究—-以娃哈哈集团为例

摘要：家族企业是世界范围内普遍存在的企业组织形式，在当今社会经济发展中具有举足轻重的地位。中国的家族企业自改革开放以来获得了迅速的发展，并在促进经济增长、解决就业等方面作出了巨大贡献，成为支持中国经济发展的一支不可忽视的力量。经过20多年的发展，家族企业在我国经济发展中的地位越来越重要。很多事实证明，权力传承已成为中国家族企业发展中的一种模式。如何实现权力顺利交接，引导家族企业持续健康发展是一个亟待解决的重要问题。本文从家族企业的定义以及家族企业相关研究入手，结合国内外有关家族企业及其传承的理论观点，通过分析我国家族企业娃哈哈的发展及传承现状，指出了目前我国家族企业在传承中所面临的问题及影响因素，进而提出可以更好的推进我国家族企业传承的对策和建议。

关键词： 家族企业；传承方式；职业经理人；代际传承

一、引言

（一）家族企业的定义

家族，《辞海》释为：以血缘和亲缘为纽带所组成的社会细胞。企业，乃社会结构中的行动主体之一，是从事生产、购销、运输以及服务性活动的经济单位。那什么叫家族企业？对于家族企业的定义，一直以来在学术上都有极大争议。

实际上，家族企业的内涵随着社会的发展是在不断地变化和丰富的。时代不同，其特征也不尽一样。李新春认为，是否是家族企业，主要从所有权、经营原则、组织原则进行鉴别，一般而言，家族企业的所有权大多掌握在一个或少数几个家族成员中，其组织的经营原则也是以企业所有权人或家族成员为核心决策人，其组织的原则是以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心并直接或间接控制其所有权或经营权。在直接或间接控制上，尚包含地域、人脉关系，这也是家族企业的另一表现，这样的企业组织，即可称其为“家族企业”。

（二）家族企业权力传承的经典理论模型

1.家族企业的三环模式

盖尔西克提出了著名的描述家族企业的三环模式，该模型将家族企业看成是由三个独立而又相互交叉的子系统组成的三环系统。这三个子系统就是:企业、所有权和家庭。家族企业里的任何个体，都能被放置在由这三个子系统的相互交叉构成的七个区域中的某一个区域里。

全部所有者在顶部环内，全部家庭成员在底部左边环里，而全部雇员在底部右边环里。同企业仅有一种联系的人在第1区域或第2区域或第3区域，如一位既非家庭成员也非雇员的股东属于第2区域，即在所有权一环的里面，而在别的环外面;一位既不是所有者也不是雇员的家庭成员则应在第1区域。同企业有多种联系的个人在某个重叠区域内，重叠区域同时在两个或三个环里，如一位是家庭成员但不是雇员的所有者应在第4区域，它同时处在所有权和家庭两环内;一位在企业里工作但不是家庭成员的所有者则应在第5区域，一位既是家庭成员又是雇员的所有者应处在中心区域—第7区域，同时在三个环内。

作为家族企业系统成员的每个个体在这个模式中都有一个明确的位置，而处在每个环内的个体，其职责和立场明显是不同的。通过考察个体在三环中所处的位置，就可以解释家族企业中个人间的冲突、职责、首要考虑的问题及权力界限和来源。详细描述不同的职责和系统有助于分析家族企业内部复杂的相互作用，并使人更容易明白发生了什么事和为什么会发生，从而找出解决间题的办法。例如，就股息政策来说，处于各区域的人其观点是不一致的，其中处于第4区域的某个人可能会要求增加股息，因为他觉得这是家庭成员的正当报酬，也是对所有投资者的合理回报;但是处于第6区域的某个人则可能想暂停支付股息，为的是将资金再投入到公司的发展中，这样就可能会创造出更好的事业发展机会。

2.七阶段接班模型

Longeneeker和Sehoen是最早试图建立代际传承理论模型的学者之一。他们的模型认为家族企业代际传承的过程包括7个阶段，即进入前，初步进入，初步发挥作用，发挥作用，发挥重要作用，接班早期和正式接班。前3个阶段可以概括为接班人在家族企业以外工作以及在家族企业中兼职工作，被称为是一个社会化的过程。发挥作用阶段表明接班人在家族企业中成为了全职工作人员。发挥重要作用阶段表明接班人占据了企业内部管理岗位。在最后两个阶段，接班人占据了高层领导岗位(Longeneeker&sehoen，1991)。这是一个解释长期代际传承过程的宽泛的模型。但是，这一模型没有对接班人为何经历某一阶段的内在原因进行分析，而且模型也缺乏对接班人经历某一特定阶段的时间上的考察。

（三）家族企业权力传承理论研究

1.家族企业传承的委托—代理理论

早在1796年，AdamSmith就提出了这样的观点，一个不拥有企业所有权的经营者不可能像企业的所有者那样勤奋地工作。 Berle和Means发展了这一观点并且提出，只要利益冲突存在，经营者会追求自身利益而不是所有者的利益，Ross将这种现象命名为“委托代理”问题，并提出了表达这种情况的数学公式。Jensen和Meekling把这个原理运用到企业的资本结构家族企业传承问题研究决策中，并创造了“代理成本”这一概念，用来解释经营者有悖于所有者利益的行为，以及企业如何通过适当的激励手段，策略和组织结构来使代理人与所有者的利益一致起来。这成为所有委托代理理论共同研究的中心问题。

2.三层次代际传承理论

斯达弗若用了文献综述和实证分析相结合的方法提出了家族企业的三层次代际传承理论。第一个层面是子女进入企业前的阶段。接班人可以进入大学学习，可以在家族企业以外就业，或者从事其他活动，这一过程被称之为接班人的社会化过程。第二个层面是进入企业阶段。潜在的接班人作为一个全职的员工进入家族企业。当然在这一层面，继承者也可以决定不在家族企业就业。这里存在着一个决策过程，年轻人决策他们是否以一种恰当的方式进入企业。子女在做出决策时受家族、企业、市场、个人因素的影响(被称为四因素说)。这一决策过程通常发生在后代18一28岁之间，这时他们一般都处于大学学习阶段。第三个层面是正式接班阶段。一旦家族企业的子女决定在家族企业中选择一份职业，那么，就进入了继承过程的第三个层面，潜在的接班人被提拔到企业内的管理岗位或者高层领导岗位。这一阶段又可细分为参与管理和正式接班阶段。

三﹑我国家族企业权力传承现状及存在的问题

（一）我国家族企业权力传承方式

我国家族企业的传承模式以“子承父业”式和引入职业经理人式最为常见。

1.子承父业式

很多中国家族企业领导者在考虑企业接班人的问题上，更倾向于选择和自己有血缘关系的人。这与我国传统的文化，伦理有着密不可分的关系。亲情之间的相互信任，相互扶持，是其他任何感情都无法替代的。目前，由于我国的市场经济体制不完善，职业经理人和企业员工的职业道德和素质还要进一步提高，所以家族企业不敢贸然空降职业经理人。即使找到合适的职业经理人，要想融入企业，取得企业所有者的信任和企业员工的支持也是一件非常困难的事情。正是这个原因，家族企业传承时，大多考虑“子承父业”。很多国内知名的企业，都是以这种权力传承方式进行交接的。

2.引入职业经理人式

前面提到企业领导者在考虑企业未来接班人的问题上，更多的倾向于血缘继承。但有时候，情况往往不是能如人所愿的。比如，领导者膝下并无子女，或子女未成年，不满足继承的法律条件。还有一些领导者的子女志不在此，强求他们继承家业，作为父母的领导者也于心不忍。更有甚者，一些富二代整天只知享乐，不学无术，权力一旦被他们掌握，只能把家业毁于一旦。在这种情况下，把权力交接给职业经理人，也不失为明智之举。职业经理人相比大多数血缘继承者，管理能力和专业技能都更胜一筹。职业经理人的定义有五个要素，第一是非家族成员；第二是雇佣制；第三是薪酬明确；第四是有实际管理权力；第五是位居公司行政高层。

随着我国家族企业的日趋成熟，聘请职业经理人这种传承模式越来越得到肯定。根据浙江民营企业协会的调查：有22%的企业家考虑过把企业交给职业经理人打理。他们普遍认为，职业经理人继任模式可以避免继任者管理能力匮乏和任人唯亲的局限性问题。但是由于我国传统的社会观念以及家庭文化的熏陶，以及家族企业内部制度的不完善，特别缺少有效的监督约束机制，再者职业经理人的市场不够成熟，都影响了职业经理人继承模式的发展。

（二）我国家族企业权力传承特点

1.内部性

我国家族企业权力传承大多数是在家庭内部进行的。权力传承多采用“子承父业”式，当然也可能是女承父业，婿承老业，弟承兄业，妻承夫业等多种形式。在一项对我国400家企业的问卷调查中，大部分企业家的意愿是由下一代继承自己的事业（如表3-2所示）。这些具有血缘关系的继任者在接班的时，通常接受过技术或管理方面的培训。由于家庭内部有血缘关系的人选较少，所以选择范围不广。这些继任者难免会在管理能力，专业技术方面存在一定的缺陷。但是，他们有家庭的凝聚力，有众多家庭成员的支持，相比职业经理人，他们更容易融入企业，也更有责任感和敬业精神。

2.不确定性

我国家族企业普遍存在接班人选择的不确定性和对接班人缺乏培养计划。目前，家族企业的接班人很大程度上是企业家个人决定，主观性较强。有的家族企业甚至是在领导者出现意外情况之下，如死亡，失去管理能力之后，仓促决定继承者。在这种情况下，可能出现一时难以找到合适的接班人，或者多个子女相互争抢接班人的位置。这会使家族企业陷入混乱，群龙无首的困境。有的企业在坚持血缘传承的同时，也在寻找合适的职业经理人。这也给权力继承带来了很大的不确定因素。

(三)我国家族企业权力传承中存在的问题

1.缺乏权力传承计划

缺乏权力传承计划被认为是很多家族企业传承失败的主要原因。传承问题不是一个决定，而是一个积累的过程。一个接班人临危受命，对企业完全不了解，对业务完全不熟悉，那么在他上任之初，肯定会处处碰壁，企业也会危机四伏。企业家缺乏权力传承计划的因素归纳起来有两点：一是企业家不能接受自己一手创立的家业交给别人。觉得只要自己的身体，能力允许，他就要在自己的岗位上，为自己的事业奋斗终生。因此，他们会尽可能地延长自己的工作时间，直至由于健康，年龄等不可抗拒因素力不从心时，才会把管理权交给他人。二是对未来的继任者的能力缺乏信心或对继任者缺乏信任。他们可能认为自己的子女还没能力管理好企业，还需要进一步培养磨练。而对于职业经理人，他们觉得相处时间不长，对于其人品、道德、能力还需进一步观察。他们坚信只有在自己的领导下，企业才能不断发展，没有人能够代替他在企业中的地位。

2.继承者与企业的冲突

一个新的企业领导人的诞生，必然会在企业内部产生很多冲突。主要包括：一是继承者和家族成员的冲突。一个家族企业内部，肯定少不了家族成员的参与。这些家庭成员，以前可能是继承者的候选人。当一个继承者上任，这些家族成员肯定会出现排斥、怀疑、甚至不满的态度。这些人大多掌握企业的股份，对于继任者的管理的有效性，会有很大的影响。特别是当继承者不是家庭成员，而是职业经理人的时候，这种现象尤为严重。二是继承者与企业员工间的冲突。继任者初到企业，对企业的员工肯定不会很了解，而员工对于这位陌生的领导的风格肯定也所知甚少。加之，继任者还没在企业树立威信，要实行新的企业制度，推行企业改革，肯定举步维艰。三是继承者与企业文化间的冲突。一个家族企业的企业文化，必定和这个企业的创始人的人生观，价值观有着密不可分的联系。继任者初到企业，可能会在上一代领导者的阴影下管理企业，要是继任者的风格不能适应当前的企业文化，而短时间又改变不了，那么必定给继承者的工作态度，工作质量造成影响。

3.传承中的遗失问题

一个新的领导者到来，肯定会带来新的东西，也会丢掉一些企业原有的东西：一是人才遗失。每个领导者会用自己的眼光，自己的方法寻找人才，发现人才，培养人才。在新老领导者交接的过程中，一些企业原有的，为老一代领导者所器重的人才，可能不适应新一代领导者的风格，处事方法，也有的新领导在上任之后，没能及时发现企业存在的人才，导致人才埋没，人才流失。二是人脉遗失。一个企业生存发展，必然离不开人际关系。家族企业在经营发展的过程中，必然积累了许多人脉。但是权力交接的过程中，往往最被忽视的就是人脉关系。老一代领导卸任，此前苦心经营的人脉也就此结束。这使得继任者必须重新建立人脉。三是信息遗失。在新老交接的过程中，需要交接大量的信息。在此过程中，肯定会出现遗漏信息和传递错误信息的情况。要是遗漏的是重要信息，这对企业来说，无疑是一个巨大的损失。

四、以子承父业为主的传承模式对策分析

从上文的现状分析中，我们可以发现，现阶段，对中国的家族企业来说，“子承父业”的传承模式在很长的一段时间内仍然会是较为适宜，较为主要的选择。

事实上，家族企业更倾向于“子承父业”的传承模式除了血缘关系和中国伦理文化的影响外，还有其独到的好处：第一是由于长期生活在一起，相互比较熟悉，对对方的性格，处事方式比较了解。上下两代领导者能相互配合。上代领导者能放心的把权力交给继任者，并继续对下一代进行辅助，下一代也能较好的贯彻上一代的经营理念，保持事业的持续性。第二是目标利益高度一致。“子承父业”的传承模式避免了代理人的道德风险，降低了管理控制和交易成本。血缘传承中，继承者表现出来的责任心和事业心是职业经理人无法比拟的。然而，“子承父业”这种传承方式仍然存在不少的问题。如上一代领导者不在其位，仍谋其政，使得继任者的能力成长和权威树立受到影响。企业中的老员工怀疑其能力，使工作无法顺利开展。新老领导者价值观不同引起的企业目标和企业文化的变化。以及交接过程中出现的人脉遗失和人才流失现象。笔者认为，要改善以上问题，使“子承父业”传承模式能顺利，有效的进行，就必须要注意以下几点问题：

（一）制定完善的继任计划

继任计划的缺失被认为是很多家族企业无法持续发展的主要原因。继任计划对于家族企业能否顺利传承以及结果满意度有着很重要的意义。这虽然是一再被强调的重点，但是大多数企业家常常忽略继任计划的制定。近年来，家族企业领导者非正常死亡事件越来越多，正是缺少了完善的继任计划，导致继任者仓促上任，无法迅速进入角色，给企业的正常运行带来重重危机。所以继任计划制定的越早越好。

（二）重视对继承人的培养

继承人的专业技能和管理能力对企业的发展有着至关重要的影响。然而这些技能和能力不是一出生就有的。这需要继承人不断地学习，不断地经历。学习可以使继承者掌握专业技能，树立人生观，价值观，管理知识。而经历是培养能力的重要因素。

（三）平稳过渡，在继任者入主企业的过程中做好帮扶工作

上文提到，继任者入主企业是一个艰难的过程。在此过程中，不可避免的会出现继任者与家族成员，企业员工，企业文化间的冲突。所以，上一代领导者应该在继任者入主企业之前和接管企业的过程中，一方面要做好铺垫扶持工作，另一方面要维护好企业的安定团结。

五．子承父业的典型——娃哈哈集团

（一）娃哈哈集团的概述

杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗”药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了”喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。二十多年年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、罐头食品、童装、婴儿奶粉等100多个品种的产品。

24年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会认可的实验室、国家级企业技术中心、博士后科研工作站，拥有强大的食品饮料自主研发能力，以及各类产业化实施技术和生产线配套设计、制造、安装、调试能力，能自己开模具及制造替代部分进口设备。公司并积极参与了40多项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。

公司董事长兼总经理、第十届、十一届全国人大代表宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，先后荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、中国经营大师、2002CCTV中国经济年度人物、袁宝华企业管理金奖、优秀中国特色社会主义建设者、中国经济百人榜共和国60年影响中国经济60人等荣誉。宗庆后本人于1999年获得美国绿卡，全家美国绿卡现已注销。

（二）娃哈哈集团的现状

杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。

2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续十二年位居中国饮料行业首位。公司位列2009中国企业500强185位，中国制造业企业500强93位，中国企业效益200佳第44位，饮料加工业第1位。在全国上规模百强民营企业中，娃哈哈营业收入位居全国第十，利润第二，纳税第五位。

娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心，积极参与了40项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。

2012年 6月上旬，宗庆后亲自率团赴欧洲，为娃哈哈开启商业零售业务招商，扩大商业网络。用宗庆后的话说，要将欧洲物美价廉的“优品”引入国内。在和300多家企业进行500多次会面后，宗庆后选择了两百多家欧洲企业，成为它们的中国总代理。2013年进入新财富中国富豪榜。

娃哈哈集团就是典型的子承父业的代表，现在集团董事长宗庆后已经把大部分的事业交给了他的独养女宗馥莉。1982年1月出生的宗馥莉，只比娃哈哈早诞生了5年。1996年读完初中，宗馥莉去了美国读书。4年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际商务，2004年大学毕业后回国，宗庆后马上让她直接参与管理。宗馥莉2005年起任娃哈哈集团萧山二号基地管委会主任助理，之后历任萧山基地管委会副主任、杭州宏胜饮料集团总裁等职。2013年企业入围萧饮料已通过国家高新技术，2006年以来娃哈哈萧山基地上缴税收达到11.2亿元。其中2009年实现营业收入41亿元，上缴税收高达4.14亿元，比2011年增长56%。为政府“保增长、扩内需、调结构”应对危机做出了切实的贡献。除了传承父辈为事业而奋斗的企业家精神、刻苦经营企业、为企业员工谋福利之外，宗馥莉也努力承担起企业的社会责任，将慈善事业作为企业的社会使命。其设立的“馥莉慈善基金”自2008年来已捐资96万元，重点捐助贫困大学生与小学生。30岁的宗馥莉榜上有名。

2012年，《福布斯》亚洲版在新加坡发布一份亚太区女性商界领袖50强榜单，中国有21人上榜；而在未来值得关注的15人名单上，中国也有5人入选，其中包括“首富”宗庆后之女宗馥莉。2013年1月16日，由浙江广电集团主办，浙江经视、钱江晚报、《浙商》杂志共同承办的2012年度风云浙商揭晓。宗馥莉成为首个获此殊荣的“80后”。2013年10月26日，时隔两年，世界浙商大会再次召开，宗馥莉等人获得“浙商新星奖”。父亲宗庆后为她颁奖。应该说女儿宗馥莉已经是宗庆后眼里不二的继承人选，而且已经完成了很好的交接。

六、娃哈哈集团今后需要注意和有待改进的地方

（一）依靠技术、管理创新，提升企业竞争力

创新是企业的灵魂，企业要发展就必须要有自己的技术支持，如果企业没有自己的核心技术，就不可能生产高附加值的产品。娃哈哈要走向国际对企业自身创新提出了更高的要求，企业只有开发出更适合大众的产品才能更为积极、主动，企业只有通过技术和管理创新，才能提升企业的各项技术和管理水平，提升企业的效益空间。

（二）内部挖潜，提高企业内部管理水平

国际市场竞争日趋激烈，企业的外部竞争压力越来越大，外部的环境因素又纷繁多变，人民币升值、各种原材料大幅度上涨、出口退税政策调整，这给各行各业都带来了前所未有的冲击。对而言，外部因素很难阻挠，企业唯有通过内部挖潜，提升内部的管理水平，来积极应对这一系列因素给企业带来的影响，化解各种消极因素。

我们大家相信，要是娃哈哈能不断创新，更多地引入一些对企业有用的人，可以把亲和贤有机的结合，那么娃哈哈的明天一定是美好的。

参考文献

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