正兴公司员工激励问题探析

摘要：中小企业经济在蓬勃发展的同时，也面临了一系列突出困难和问题。影响中小企业发展的因素有很多，其中的核心就是人力资源战略，而激励又作为人力资源的核心。目前有关激励方面的理论研究很多，但是大多数是引进国外所谓先进的激励体系，或者是国内大型知名企业的案例居多。研究中小企业发展面临的员工激励困境，探索其对策，不仅具有较高的理论价值，更具有重大的现实意义，如何完善和健全中小企业激励机制管理体系，越来越引起大家的重视。本文首先分析正兴公司员工激励的现状，总结出正兴公司激励机制的问题。最后针对性的提出完善正兴公司员工激励机制的对策。

关键词：正兴公司员工激励培训企业文化职业规划

人作为社会发展中最基本的因素，在企业的生产经营中有着决定性的影响力。人力资源作为企业核心战略资源，在同等的设备、资金等资源情况下，员工的素质、积极性、情绪等因素，决定了组织效能和生产、工作效率高低。而企业的激励机制与人力资源的利用、发挥有着很大的关系。从研究人的行为、心理、生理等特征出发，通过激励机制激发员工积极性或满足他们的需求，有效引导员工追求一定的组织目标，并保持良好的心理和生理状态，挖掘潜能，从而实现各类资源的高效利用和合理配置，最终实现既定组织目标。正兴公司是一家以生产、经营塑料包装材料为主、集工、商、贸，为一体的私营企业。公司自2006年创立以来，已初具规模，现有固定资产700万元，员工269人，产品畅销各大城市及远销欧美地区。正兴公司主要生产机用手用拉伸膜胶粘带、珍珠棉、气泡袋、打包带，还代理进口各种型号之扎带及热熔胶、胶针、子母扣。近年来随着公司的不断发展，公司员工激励机制的弊端逐步显现，因此完善员工激励，对正兴公司进一步发展具体重要的意义。

一、相关概念概述

（一）激励的内涵

激励，就是以满足组织成员的各种需要为出发点，通过结合各种激励方式，包括物质手段、精神手段等等，借助一定的信息交流和具有规范性的措施，达到激发、加强、引导、保持和规范员工行为的目的，最终达到实现企业发展目标与个人发展目标相统一的系统活动。

员工激励的目的是结合组织目标与员工的需求，由企业提供符合员工需求的诱因，激励员工朝既定目标前进，进而达成组织绩效与满足个人需求。企业应从了解、挖潜员工的需求入手，在设法调动大多数人积极性的同时，适时采取差异化、个性化的激励方式，调动部分优秀员工的工作积极性，实现企业与员工共同发展、共同进步的终极目标。

（二）激励的作用

1、有助于提高企业绩效

据美国著名的心理学专家威廉•詹姆士统计，按时计酬的员工只能发挥其能力的20-30%，而受到激励的员工，其能力能发挥到70%-80%，也就是说，同样一个人，在受到充分激励后其能力是激励前的3-4倍，由此可见激励对激发和调动员工积极性的重要意义。

2、可以为企业留住和吸引人才

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展I9]。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

3、有助企业文化的建设，增强组织的凝聚力

在社会分工愈加发达的当代，企业就像一个有着复杂运转机制的生命体，每个部门乃至每个员工都是这个生命体运转中的一环，只有各个环节的协调运作，企业才能健康的成长发展。而要保证企业的有效、协调运转，除了良好的组织结构和严格的规章制度，有效的激励能够充分满足员工的物质需要、精神需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，增加员工对企业的忠诚度，进而增强组织的凝聚力，使员工以企业为荣，有利于各部门各单位之间的密切协作。

二、正兴公司员工激励现状

（一）薪酬制度的情况

正兴公司在薪酬制度上有其独特的管理模式，公司根据员工职能不同设置了不同的薪酬制度，如：生产工人实行的是2006年公司制定的《正兴公司生产车间计件方案》；后勤人员实行公司2008年制定的《正兴公司后勤人员薪酬方案》；而公司的销售人员则由公司每年根据年度销售计划，制定的《正兴公司区域销售提成方案》。三种不同的薪酬方案设立的侧重点有很大不同：

1、生产工人的计件方案

生产车间的员工薪酬由（计件工资+计时工资+法定节假日补贴工资）ⅹ绩效考核得分所对应的系数、质量责任奖罚工资（按原有规定执行）、福利及其它补贴等构成。此方案侧重于一线员工的生产效率，多劳多得。

2、后勤及管理层员工的薪酬方案

后勤员工的薪酬设计是结合公司职位发展通道（管理序列和技术序列），每个职等对应不同的薪资等级。员工入职、晋级、降级定薪均与任职资格对应。

3、销售人员薪酬方案

销售人员薪酬设计是根据销售人员职位发展序列设立，分为销售助理、区域经理、大区经理等三个级别，每个不同级别对应不同底薪和提成。公司根据不同区域设定不同的任务额，各区域销售人员则根据各区域的任务设立适当薪资，超额完成任务的给予超额奖励。

（二）奖金及奖励制度的情况

正兴公司只针对非销售人员设立了奖励制度，分半年奖和全年奖两种，总额度范围：一般管理人员为6-12个月薪资；生产一线员工为2-3个月薪资；中层管理人员则根据公司经营业绩综合评定，以风险收入的形式给予奖励，不确定性比较大。

（三）晋升机制

目前正兴公司没有建立系统的员工晋升机制，很多的时候都是突发性交替晋升较为普遍。

（四）福利制度

正兴公司在福利制度上一直沿用国有转制时的制度，每年中秋节、国庆、元旦以及春节，公司给员工发放节日津贴；五月到十月份期间，公司每月会给员工发放固定的降温津贴；员工生日当月可获得由公司高层祝词的贺卡一份，并发一定金额的贺礼；公司根据盈利状况，不定期发放米、油等生活福利等等。

（五）其他有特色激励机制

正兴公司为了推动公司的技术创新、管理创新工作，鼓励技术创新、技术改造及提高管理水平，充分发挥科技人员和管理人员的积极性和创造性，促进公司产品结构更新，提升公司的竞争力和发展潜能，制定了《市正兴公司科技管理进步奖励方案》。该方案设立了特等奖、一等奖、二等奖、三等奖4个奖励等级以及新产品提成奖励等激励项。

（六）精神激励

目前正兴公司针对员工的荣誉激励仅是在部分岗位进行每年一次的技术技能评比，评为先进的个人和班组，公司给予一定的奖励。在销售等部门开展了目标激励，但未在全公司推广。且正兴公司在精神激励方面没有形成规范性文件。

三、正兴公司激励机制存在的问题

（一）激励措施单一

在正兴公司，激励措施比较单一，主要以物质激励为主，如薪酬福利、奖金等，忽视了精神激励、尊重激励、机会激励、学习激励等激励手段，晋升条件和途径不明确、员工的职业规划模糊、企业文化建设滞后、考核制度难以有效发挥等。面对年龄、学历越来越多样化的员工队伍，这种方式显然有些落后。我国中小私营企业普遍采用一种以物质激励（主要是员工的工资和奖金）为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有一定的差距，容易引起员工的不满。同时在一定程度上又忽视了精神激励和情感激励。在基本的生存需求得以满足的条件下，员工还追求个体的发展，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。

（二）缺乏员工职业规划与培训制度

总体来说，正兴公司缺乏系统的晋升体系，加之考核制度的不完善与执行力度不够，使晋升缺乏足够的依据，导致公正性、公平性不足，员工产生不满。现在的公司，应该将员工职业规划与公司组织目标统一起来，让员工有发展的职业生涯规划。公司没有系统的培训制度。近几年来随着公司的发展，各个部门新进员工不断增加，缺少对新员工的培训，以前那种靠老员工帮带和简单的入职培训的方法已经难以适应新形势。同时对公司原有员工的能力提升培训也没形成制度。员工希望从公司得到相应的培训，提高自身的工作能力。但因公司没有建立培训制度让员工无法在工作中得到成长，使激励制度的实施效果大幅下降，不能充分激发员工的工作积极性。

（三）薪酬激励制度和绩效评估结合不紧密

从行业内薪资水平上看，公司的薪资水平与业内同水平公司的有较强竞争能力。但随着公司在快速发展，各岗位、不同入职年龄员工的薪资差距逐渐拉大，致使一些员工特别是刚刚进入公司工作员工感到不满意。导致部分员工产生不被重视、不公平的想法；由于信息公开的不全面，这样会引起员工之间的猜测与同岗位薪资不同的不平衡心理，同时淡化了薪资与绩效之间的联系，使绩效考评失去意义。绩效评估是员工薪酬、提拔、晋升的依据。考评要达到使员工心服口服，诚心接受，确非易事。事实上，民主性常常是实现客观公正的必要条件。这是指在制定执行考评标准时要听取员工的意见，保障员工申诉与解释的权利。考评标准与程度向员工交底，考评结果要向员工反馈。但是公司缺乏科学和客观的评估标准，绩效评估由部分主管和管理层的主观印象决定，个人感情因素影响严重。绩效考核原则中有一个反馈性原则即考核主管应在考核结果出来后与每一个被考核对象进行反馈面谈，这样做不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。

（四）缺乏全面的企业文化建设

优秀的企业文化是员工成长与发展的一个必要因素，其中所蕴含的共同的价值观能够使员工认识到自己的价值；良好的氛围能够体现尊重，振奋员工；良好的企业精神和企业形象能够带给员工荣誉感和自豪感。现在正兴公司的公司文化管理不合理，存在缺少相应制度来管理公司文化。虽然提出了诸如“企业强、员工富”、“把最好的产品奉献给人类”等口号，但公司文化没有建立相应的系统的规章制度，缺乏相应的具体的实施措施，使公司文化浮于表面浅尝而止。正兴公司自身特有的核心的公司文化并没有深入职工心中，员工核心价值观与企业价值的不统一，导致公司凝聚力效果不佳。

四、完善正兴公司员工激励的措施

（一）加强精神激励

所谓精神状态，就是人们理想信念、思想意识、思维活动和情感意志等表现出来的一种状态，在马斯洛的层次需求理论中，生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要，这五个需求，前两者为低层次需求，后三者是高层次的精神层面上的需求，员工对精神层面的高层次需求占了60%。精神激励是在满足一定物质基础上，通过相应的精神层面的需求来满足人的心理需要，从而变更其思想认识、工作态度，激发员工的工作热情。正兴公司对员工的基本物质需求主要是通过薪酬、奖金和福利来满足，而高层次精神层面上的需要主要是通过精神激励来实现。因此，正兴公司如果只想凭优厚的薪酬和福利待遇来调动所有动员工的积极性，使之全身心地为公司服务是不可能的。必须满足员工高层次的需求，公司才能充分调动员工积极性，激发员工的工作热情，建立一支充满活力的团队，使公司充满魅力和吸引力，从而实现既定的组织目标。企业对员工的精神激励主要包括声誉激励、业绩激励、授权激励等。这些激励的目的是为了使员工感受到公司对于自身价值的认同，使员工感受到自己在企业的经营活动中具有一定的地位，从而使员工获得精神层面的满足，增强其工作热情和对企业的忠诚度。

（二）建立员工职业生涯规划和培训制度

员工的职业生涯规划应从招聘时开始，通过面试判断应聘人员的性格、价值观、职业意向等是否与公司的价值观及战略规划相匹配。同时，根据公司的战略规划，制定相应的人才引进计划，做好人员筹备工作，使招聘工作有一定的计划性，尽量避免被动招聘和应急招聘。在招聘工作中，要通过培训及与外部的沟通交流，提高招聘人员的能力，学习高效的招聘面试方法，争取把招聘现场变成初试现场，节约面试成本。并加强硬件建设，制作必要的宣传海报和资料，这是应聘人员了解公司的第一途径，也是对外宣传的窗口。同时，还应优化招聘流程，制定相应的招聘制度，提高招聘效率，避免无效劳动。

针对公司目前没有一个系统的培训计划，公司人力资源部门应定期作培训需求调查，动态了解公司各部门、各岗位的培训需要，结合公司的岗位要求和发展目标制订培训计划，然后由人力资源管理部门连同其他部门一起负责组织实施。培训计划的制订及其实施，应具体从两方面考虑：1．根据管理人员岗位实行分级培训。根据公司的管理层次，主要分为三级，即基层管理层、中级管理层和高级管理层进行培训。2．技能训练及专业技术教育。这种教育应分部门分工种分岗位进行，在教育程度上分为基础教育和深化教育两个阶段。基础教育主要针对一般职工，提高他们的实际业务处理能力和工作技巧，对一些特殊岗位，如化验员、档案管理员等，可以派出他们进行培训，取得相应的国家认可的专业上岗证书。

（三）建立末位淘汰和竞争上岗制度

末位淘汰制是企业绩效管理的一部分，是指在对员工全面考核的基础上，将考核成绩最差的一定比例的员工予以淘汰，通常在企业的绩效考评后进行。一般来讲，企业会把员工按照考评成绩以一定比例分为优秀、合格、较差三等，把成绩最好的员工分为优秀，然后大部分员工分为合格，最后把成绩排在末位的员工列为不能胜任。分出等级后，公司对优秀的员工加以奖励，如授予奖金，升迁，股票期权等物质奖励和表扬等精神奖励；对于被评为不能胜任的员工则淘汰，如换岗，降职，裁员等。

在竞争上岗中必须严格公开化，公开用人岗位、公开用人标准、公开用人制度、公开竞争办法、公开竞争结果。作为组织者和领导者，应当事先做好充分的思想准备，要敢于顶住各种可能出现的压力和困难，要有破坚冰的准备和精神，制定好实施方案和针对突发状况的应对预案，由点及面地逐步推广和实施。竞争上岗的事实周期考虑为两年，使之既维护竞争的连续性，又保持业务工作的响度稳定性。正兴公司的竞争上岗，计划以部门为单位进行。实施顺序为由上至下，即首先从部门正、副职负责人的竞选，结果产生后，然后进行班组长的竞争上岗，同时，新当选的部门正、副职负责人也要参与甄别，形成双向选择，依此类推。

（四）建立激励人的企业文化

正兴公司目前有诸如：“企业强、员工富”的理念，“把最好的产品奉献给人类”的口号，但没有系统的提出公司的企业文化。笔者认为树立正兴公司的企业文化激励机制的过程包括以下几个方面：首先要提炼、融合自身特有的核心价值观念，与时俱进，树立系统的企业文化。将核心价值观形成口号从而广泛传播，提高员工对企业文化的认知度。其次要在生产经营中培养优秀的企业精神，管理层、员工的力量树立良好的企业形象管理人员要在实际工作中时刻遵守，身体力行，做好带头作用。再次是依靠充分的宣传，丰富文化建设形式，如创办企业内刊，为员工广开言路，提供沟通与交流的渠道，和展示个人才华的平台，让员工感受工作乐趣，满足其自我实现的需要，让企业文化深入员工心中。

结束语

通过以上措施，正兴公司将建立具有长期性、连续性和稳定性的激励机制，使员工激励成为一个持续的过程，与人力资本投入、绩效等成正比。制定的相关措施将保证所订立的激励机制能公正、公平、持续、有效地开展，以保持其实施的长期性、连续性和稳定性。但是，激励机制的建立有其复杂性和运动性，很强的针对性，要因时间、环境而异。人的需求是多种多样且不断变化的，所以激励的过程也是运动的、持续不断的。正兴公司在今后的发展过程中应该结合企业的实际情况、行业特点、市环境等不断改进激励机制，使其始终保持适合性先进性。因此，以上激励机制的改进不是一劳永逸的，要与企业发展相适应，持续改进。

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