摘要:经过近二十年的发展，中国家电连锁以迅猛的势头快速扩张，实力不断壮大，尤以苏宁、国美两大家电连锁巨头，占据了整个家电行业的半壁江山。但高速发展的背后，存在着众多的隐患。从本土家电连锁的品牌发展状况来看，提升企业内部管理、市场操作规范话、改善与供应商关系、避免同行业内的恶性竞争等是促进家电连锁稳步发展，与国际化市场接轨的至关重要的影响因素。
关键词： 家电连锁企业，连锁企业，连锁发展
近年来，我国家电连锁企业竞争环境发生了巨大变化，随着家电业态竞争模式的加速变革和以京东、苏宁易购为代表的电商增加，家电连锁经营企业将会承担更强大的竞争压力。本文分析了我国家电连锁企业发展中的问题，对国内家电市场竞争现状进行探究和分析，探究未来市场竞争的走势，为国内家电企业在未来市场竞争中谋求优势地位，提出一些建设性意见和看法，以期对国内相关家电连锁企业发展有所启示。
一、我国家电连锁概况
1、大势扩张期、快速发展期
我国家电连锁企业的快速扩张出现在2001－2007年之间，大量定位于一、二级市场的区域家电连锁企业被兼并和收购，最后在一、二级市场形成了以苏宁和国美为代表的两大行业寡头。例如，国美先后收购、兼并了深圳易好家、武汉中商、北京大中和上海永乐等区域家电连锁企业。目前，虽然国外以百思买为代表的家电连锁企业也开始进入中国市场，但短期内尚难以对国美和苏宁产生实质性的威胁。2010年，由百思买控股的五星电器销售规模达到261亿元，门店发展到166家，但与国美、苏宁相比仍有较大的差距。
2、创新转型期
2008－2009年，受世界经济危机的影响，苏宁和国美的经营战略开始调整。国美在陈晓担任董事局主席期间，开始调整黄光裕时代实施的粗放式外延扩张战略，采取收缩、稳定战线，向合理布局、提升单店盈利能力的经营策略转变。同时，一些区域家电连锁企业，如汇银家电、百诚电器、江苏文峰电器、银川东桥电器等，则固守传统区域，采取“稳扎稳打、精耕细作”的市场发展理念，利用近年来国家推出的家电下乡政策，在三、四级市场快速发展。
2010年2月，苏宁推出了B2C网购平台“苏宁易购”，当年实现销售20亿元，占公司营业收入的3%。2011年，苏宁的网上销售突破80亿元。国美也不甘示弱，2010年收购库巴网，2011年又推出了全新的网上商城，全面介入电子商务市场。2013年2月21日，随着苏宁电器正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，“苏宁”与“电器”二十年的紧密组合画上了句号。次日，苏宁云商集团革事长张近东表态:“云商模式将是苏宁未来跨越发展的新方向”,云商模式，概括起来就是“店商+电商十零售服务商”。随后国美加大其线上“库巴”促销大战，正式掀起家电连锁从实体店扩张到电商的战争。
二、我国家电连锁存在问题分析
（一）家电连锁企业非理性扩张
1、过于求快、急功近利，而忽视企业成长规律。我国家电连锁企业已经经历了三个发展阶段，即单品类电器经营阶段、综合家电卖场崛起和家电连锁模式飞速发展阶段、家电连锁在资本层面多方位融资阶段。为了在外资进入前的“真空时期”，利用最小竞争阻力缔造国内的家电连锁王国，家电连锁零售巨头们采取了太多急功近利的举措。2009年国美的门店数比2008年下降了14.1%，净减192家，而同期苏宁也适当放慢了扩张的步伐，对企业供应链进行整合，门店数仅比上年增长15.9%。2010年以来，受惠于国家扩大内需而实施的家电下乡政策，苏宁和国美在全国三、四级市场布点的步伐明显加快。国美在陈晓离职后，已开始回归黄光裕时代的扩张战略，2010年国美的新开门店增速达到了15.0%，而苏宁当年的新开门店增速达到了41.4%。2007－2011年，苏宁和国美两家企业的门店数平均增长了27.3%和17.5%。两家企业在初步完成全国一、二级市场的布局之后，已开始向三、四级市场进军。
2、连锁资源在一定程度上的垄断，令企业忽视增长的力量是持续竞争优势。随着中国经济的不断发展；家电产品的不断细分，家电行业流通渠道在不断地演变，中国家电业连锁与非连锁业态交替发展，家电制造业和流通业博弈不断。现在能看到家电制造业和流通业的博弈结果是“渠道霸权”，即商家掌握了越来越大的话语权，流通商凭借这种霸权向制造商采取强硬立场。
（二）管理和经营理念存在的问题
目前，一些大型家电连锁公司都追求跨区域扩张，制定了快速发展店铺的宏伟计划。但同时，在战略管理、营销管理、配送管理、人力资源管理等方面还相对滞后许多。一些连锁企业的财务人员的管理水平明显滞后于企业发展要求，其最高管理层和决策层对企业真实的损益情况也不能全面快速地了解和掌握。导致企业业务规模在扩大，但赢利能力却在下降。家电连锁企业有年少力壮、生机勃勃的一面，但同时也有缺乏文化底蕴、凝聚力不强的问题。首先突出地表现在员工队伍极不稳定，这是大部分家电连锁企业的通病。表面上看这是强调低成本经营使得在招聘之初承诺的薪金待遇不能兑现的后果，但凝聚力过低在深层次上却是企业缺乏员工认同的文化所致。
（三）市场规范化操作的问题
1、价格规范
长期以来，国内的家电连锁卖场已经悄然形成了一股“讨价还价之风”，购买电器可以讲价在中国消费者的眼里是理所当然的事情。在家电商场里，一个商品往往对应着三个价格，“标牌价”、“供货价”、“零售成交价”，其实这种讨价还价之风，伤的不仅是消费者，家电连锁企业本身和供应商也受到较大的影响。例如购买一台合资品牌的冰箱，市场统一挂牌价为6480元，供应商供货价为5980元，而最低零售价只要5480元，只要零售价格在5980元和5480元之间均可成交，而这一成交价格将视消费者的讨价还价能力来定。供应商与家电连锁企业结算的价格是按照供货价进行结算的，对于消费者最终成交价与供货价之间的差价则是由供应商以优惠单的形式进行买单，整个销售当中，家电连锁企业损失的是信誉，供应商损失的是利润，而顾客换来的是不平衡的心里，以及对产品和家电企业的不满意。既然如此为何不采取明码实价呢？中国连锁经营协会发出的《商业连锁经营企业规范价格行为倡议书》，就合理定价、规范标价、明码实价、完善价格管理制度、杜绝价格违法行为等方面，提出行业自律要求。国美和苏宁以此为依据，在家电业内推行“明码实价”，但实施效果并不理想，行业市场管理的不规范性，使得此举受到了较大的阻力，中国家电连锁行业的“明码实价”仍旧任重而道远。
2、促销陷阱和误导
每到周末和节假日，各大家电连锁企业都会大搞促销活动，以“优惠促销”吸引更多消费者的眼球，来抢占市场份额，提升销售业绩，其中不乏新品直降、打折优惠、加送赠品、优惠返券等诸多促销形式，可谓让人“垂涎三尺”，但实际上内行的人都知道，所谓的促销活动多以忽悠为主，消费者却未必会捡着便宜货。
诸如此类的虚假促销可谓防不胜防，长此以往下去，消费者就会变得麻木。如某商场里的宣传单页上写着，买满999元返现金300元，表面上看起来是优惠了，但实际上商场内大部分商品受限制不参加此活动，而参加此活动的商品却又通常按照挂牌价销售给顾客，大家都知道商场的挂牌价和最终成交价实际上相差甚远，且300元现金券的使用上也是限制诸多，而在每张宣传下面都印了一行小字“本活动解释权归XX公司所有”。诸如此类的虚假促销可谓防不胜防，长此以往下去，消费者就会变得麻木，为什么中国的家电连锁企业不能向国外的家电企业学习学习，以诚信赢得消费者的信赖。
（四）供应商合作关系存在的问题
由于市场的不规范性和零售企业自成立以来一直以利润为导向，长期以来，家电连锁企业与供应商之间一直有着较强的矛盾冲突，在合作方面上双方一直都为找到一个合适的平衡点。
据笔者的了解，某合资品牌在2013年与某家电连锁企业合作的合同中明确规定：零售价9.2折供货，月度返利14.9%，无促销员门店支持5%，总返利接近28%，而国产品牌更高达40%；再加之其他林林种种的日常费用，供应商已经不堪重负。即便如此，每到节假日和门店开业，零售商家都会找供应商要求给予选位费（年销量的4%），促销支持费（活动期间销量的5%）等各种费用，那些即便节日期间也并无多少人流的门店，也要硬铺进去一些货，这其中，伴随着人力、管理等许多成本的上涨，供应商已经难以应付。而这些零售商，稍有不顺，就会将品牌打折销售或者撤导购员，以示惩罚。随着两大寡头企业不断的扩大，零供双方的力量失衡，将导致这一问题更加严重。
由于零供之间的相互信任程度低，家电连锁企业与供应商之间的关系仍然是一种交易、博弈的关系，因此，双方在合作时，都是定位于将自身利益最大化，追求短期利益。
（五）行业内恶意竞争
恶性竞争在现今的商业环境中已经司空见惯了，小到导购员之间为争夺顾客互相斗殴，大到公司之间为争夺利益大打出手。早在20世纪90年代初，在郑州就由于商家纷争而引起了一场场汹涌波澜的“商战”，一时间，中原商战闻名全国。随着家电零售淡出大型综合商场，家电连锁企业逐渐形成规模走向专业化，同时商家之间的竞争也由过去的单一的暗中价格战逐渐演变成价格战、营销战、人才战、武力战、口水战等多种战术并存的混战局面，可谓无所不及。看齐国外品牌，肯德基与麦当劳相伴这么多年，虽然竞争激烈，但却从来都是相安无事。商业的基本规则在于各方在整个市场的价值链中找到自己的定位，赚取合适的利润。当总是试图阻碍别人发展或者从别人的腰包中为自己掏取利润时，它破坏的是整个商业运作的规则，这样的企业寿命势必不会长久。现如今，在国美、苏宁两大巨头的领导下，供应商的日子却一天比一天更加难过，价格战已经让他们毫无利润可言，为此，海尔、格力、松下等品牌曾多次向两大家电连锁企业停止供货，宁愿没有销量也不能卖得越多亏得越多。而那些中小品牌，由于没有向家电连锁企业叫板的实力，犹如砧板上的肉，任人宰割。早在2006年的时候，商务部就已经出台了一系列的政策来阻止这种恶意竞争，但是，截至目前仍没有得到有效的控制。
三、我国家电连锁发展策略
（一）以创新经营理念指导下准确定位市场，应对电子商务时代的发展要求
倡导信息技术应用，加强物流与供应链的整合管理，做好成本控制，增加企业利润；针对顾客需求，准确进行市场定位，提供增值服务和优质产品，避免无序的恶性价格战; 与供应商商讨制定产品计划、供货周期，提供新品研发、质量控制方面的信息，在产业链中实现“双赢”。
1、加强信息化管理。一是现金管理。在品经济不发达时代，商品相对短缺，这种管理方式简单，便于操作；二是商品管理。主要包括商品本身的质量管理、商品物流配送管理以及店铺中商品的陈列。这种管理方式以商品为中心，通过科学的管理来降低成本，从而利用低价来吸引顾客。这种管理方法目前在国内很普遍，属于中档层次的零售业管理;三是通过信息进行的顾客管理。顾客管理必须通过电脑信息化的管理来分析产品与产品之间的相关性，信息化管理的核心是真正以顾客为中心，以顾客的需求及购买习惯的变化来研究商品的购销。
2、提供智能服务。目前商业服务要由过去经验积累形成的技能型服务向智能型服务转变。简而言之，服务质量要提升，服务内涵要扩展。具体到零售业的实践中，一方面，智能服务对卖场导购员的要求提高了，过去导购员的服务仅仅是把商品推销出去，现在要求导购员真正成为消费者的消费顾问，在综合消费者的信息后，将最合适的商品或商品组合推荐给顾客。
3、与供应商建立战略合作伙伴关系。由于供求关系格局的变化，使得家电生产商与零售主体之间的力量对比发生了重大变化，因而两者之间在谈判地位、博弈能力等方面也随之变化。然而，无论如何变化，家电行业的产销双方总体上是共存共荣的关系，绝不能因为一时的强势而任意损害合作伙伴的利益，否则会给自己的长久发展带来损害。
（二）积极寻求连锁升级，经营布局转向三四级市场
随着家电竞争的加剧，家电连锁企业也存在着亟待升级的问题。综观家电连锁，我们可以将其发展路径划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电连锁企业的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、进场费、返点等就是连锁企业的利润来源；第三是供应链的优化。连锁企业采取集中采购、个性化定制和买断等赚取利润；第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润，也是连锁企业最高的发展方向。
2010年以来，受惠于国家扩大内需而实施的家电下乡政策，苏宁和国美在全国三、四级市场布点的步伐明显加快。同时三、四线的开店成本远远低于一、二线城市，因此2010年后苏宁和国美都开始关闭一、二线的低产值门店，将经营布局扩张到三四级市场。
（三）以企业文化为后盾，构建物流支持体系
连锁经营的突出特点是实现各连锁门店的统一管理、统一服务、统一配货等。因此，建立以信息化为支撑的物流配送体系是保证连锁经营体系正常运营的前提条件。理论界认为，零售业的竞争要素主要包括价格、品类、品质、购物环境、售后服务等方面。家电连锁企业相比大型超市和百货商店等其他业态，由于经营品种较少，产品品质和价格相对透明，消费者对价格敏感性高，店铺选址要求不高等多种原因，容易形成同质化的竞争，并最终导致价格上的竞争。同时，随着社会经济的发展，家电产品的科技含量越来越高，消费者在购买产品的同时，需要获得比较完善的销售和售后服务支持。因此，低价格和专业化服务是家电零售企业核心竞争力形成的基础。为了实现低成本的价格竞争，中国家电连锁企业正在加快自身信息化建设来缩短中间流通环节。在这一方面，苏宁无疑是行业的领跑者。2005年，苏宁推出“5315”工程，计划用三年的时间在全国建立500个服务网点，30个客户服务中心，15个物流基地。2006年，苏宁又率先与IBM合作，斥巨资打造自己的SAP—ERP系统，这一系统涵盖了企业人力资源、组织管理、绩效管理、财务管理、供应链与物流管理、客户服务等多个环节，到2007年年底这一系统在供应链管理方面的优势已开始显现。物流信息系统的构建有力地支持了企业门店的扩张和市场规模的快速扩大。苏宁公司的调查表明，这一系统实施后，其开新店的速度比以前提高了30%，库存周转率提高了20%，成本下降了20%，销售损失减少了60%。2007－2011年，苏宁的门店数量平均增长率达到了27.3%，比国美快了近十个百分点。到2012年国美苏宁自建物流体系大幅降低电商成本。
（四）强调服务制胜，实行经营策略的差异化
2009年，苏宁在深圳推出基于市场细分的Elite高端精品店，该店铺的特点是为高端客户提供集精选电器商品、定制化的VIP服务为核心的一站式电器购物解决方案。2010年，苏宁又在深圳推出EXPO旗舰店。与普通家电卖场相比，EXPO旗舰店的突出特点是智能化和体验性。为了支持这一经营战略的调整，苏宁在2009年就建立了中国家电零售企业首个SAP/CRM系统。该系统注重对消费者行为进行研究，为消费者提供个性化、多样化的服务，标志着中国家电零售业真正进入了以顾客为中心的时代。同样，国美也不甘落后，在市场细分的基础上，于2010年推出了新生活馆这种新型门店，以应对苏宁的挑战。2013年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，在门头上去掉“电器”两字，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营已成功建立建立。
建立与上游的差异化良好合作关系，利用自己的优势通过与厂家或供货商建立定制、包销、买断等供货模式，取得在全国或区域市场在品种、价格和时间上的优势。对于家电连锁企业来说更为明显和常见的差异化策略除去服务差异、营销差异等以外，最基本也是普遍使用的就是品种经营的差异化战略。包括品种定位、价格策略、促销配套等，根据不同连锁企业门店在区域市场所处的不同市场位置，采取不同的品种差异化策略，也就是说打破不同门店经营的等同划一性。
四、结论
总之，随着我国家电连锁巨头向三四级市场及电子商务的渗透，必将给中国的商业流通领域带来大规模的变革。在这场变革中，全国性的家电专业连锁与区域性家电专业连锁都将面临进一步的整合。因此，作为流通企业也要清醒地认识到渠道的同质化和替代性，要珍惜现在的资源优势，把握好产业发展的大好机遇，积极进行战略升级和行业整合，在竞争中成长为跨国流通巨头。
五、参考文献
[1]张芮娟、姜曼丽：“关于我国家电连锁零售企业的经营问题分析及对策思考”，《中国经贸导刊》，2009年第18期，第59页；
[2]王秀英：“家电连锁企业与供应商合作问题的研究”，《黑龙江对外经贸》，2008年第12期；
[3]李莉：“论家电连锁企业的服务营销创新”，《商业现代化》，2008年1月上旬刊；
[4]王学树：“家电连锁企业的未来发展之“道””，《家电科技》，2009年4月刊；
[5]商周刊：“苏宁云商模式”，《期刊》，2013年3月4日
[6]柳玉：“苏宁线上线下同价，开创融合零售大力历史”，《中国电子报》，2013年6月7日
[7]于慧：“中国家电连锁发展亟待解决的问题”，《商场现代化》，2012年2月下旬刊
[8]王筝：“中国家电连锁企业经营模式转型分析”，《河南商业》，高等专科学校学报，2012年6月
[9]韩汝兵、苏伟：“中国家电连锁经营浅析”，《商业经济》，2011年第16期
[10]李小伟：“我国家电连锁企业发展中的问题与营销策略研究”，《产业与科技论坛》，2013年第12卷第3期
