摘要：人力资源是最主要、最能动的生产要素。对人力资源的有效管理，能够为中小企业带来巨大的经济效益。人力所创造的价值已经逐渐超过了物质和自然等资本所创造的财富价值，企业之间的竞争也逐步转变为人力资源的较量。人才是中小企业发展的决定因素，是保证企业拥有雄厚竞争力的基石。弄清人力资源管理对中小企业价值创造的贡献度，对于企业开展有针对性的人力资源管理工作十分重要。人力资源管理可以通过获取和合理配置人力资源，实现人力资源管理的战略匹配，充分发挥员工能力为中小企业创造价值。本文对人力资源及其作用进行了探讨并对如何构建战略人力资源管理提出了一些自己的建议。
【关键词】 人力资源管理，中小企业绩效，战略匹配，创造价值
随着全球经济一体化，企业之间的竞争变得越来越剧烈，外部环境条件和技术的变化则更是日新月异。为了在竞争中求得生存和发展，企业在更加高效地开发和利用其内部资源的同时，人力资源也被人们逐步认识到其战略价值，人力资源越来越成为了一个决定企业竞争成败的关键因素。从而，人力资源也摆脱了作为企业一项成本负担的地位，成为了直接作用于企业价值增加的一种重要资源。如何进行人力资源管理和开发已成为企业实现其战略目标的关键问题。
一、 人力资源管理的概述
（一） 人力资源管理的发展历程
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐步取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多地探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理进入了新阶段。
（二） 中国人力资源管理的发展历程
中国真正意义上的现代人力资源管理经过了30年的解读和展望才归纳出有中国特色的管理体系。
1978年，中国经济发展迅速，促使企业对人力资源管理有所认识和重视。中国在改革开放初期提出了“对内搞活经济，对外实行开放”的政策，从而要求企业领导具有专业的技能。新中国建立初期，我们实行的是计划经济，对人员的管理基本上属于人事管理，实行低工资、高就业制度，企业是国家所有，实行职务终身制。到1983年，我国第一部劳动法教科书出版，很多部门和地方政府重点吸引外资，忽视对员工权利的保护，劳动法受到冷落。直到1994年，随着市场经济体制的建立和完善，人力资源管理的相关理论研究以及其在社会生活各领域中的发展，已经得到重视，“以人为本”已经传开，中国企业开始重视员工的利益。30年，中国人力资源管理取得了发展，累计了优秀的人力资源智慧，但是，由于中国企业与西方企业面临不同的经营环境，中国的人力资源管理运用未达到预期的效果。所以，进行了三个转变：以企业的经营管理为中心，以人为本向以执行为本转变；以岗位为本向以目标为本转变；以职能为本向以流程导向转变，实现一体化。
（三） 中国人力资源管理现状
由于人力资源管理职能的转变，人力资源从业者不能局限于人事手续的管理技能，而要把目光聚焦到企业战略的整体把握和有效执行上，从而要求人力资源管理者的执业技能越来越高。由于我国政府深刻的认识到人才的培养与人力资源管理工作很重要，根据我国人力资源管理工作的发展状况，国家劳动部与2002年开始，在国家大力推行人力资源管理师等级考试制度，该证书作为国家认证的职业资格进入行业。我国人力资源管理的发展和发达国家相比还有很大的差距，目前我国人力资源管理的发展是机遇和挑战并存。
在人力资源管理方面，普遍存在的主要问题是，中国的企业制度和中国的法律一样，还处在完善过程当中，所以中国企业总的来说还处于“人治”到“法制”之间，企业真正认识到“企业最宝贵的资源是人，最危险的因素也在人里面”的时代还未到来。如果说中国的人力资本状况是令人堪忧的，那么中国的人力资源管理则要让人心惊肉跳了，大量证据表明，中国人在跳槽方面稳居世界第一。全球经济一体化，中国人力资源职业结构的发展和变化预计将会呈以下趋势：
1. 将有越来越多的人从事服务性工作，而直接从事生产资料加工制作的就业者将在总体职业人群中的比例直线下降。
2. 对职业者的劳动能力的开发成本将提升，同时，风险性也加大。
3. 职业发展的速度和更新的速度将逐步加快，这意味着，职业的细化一方面提高社会的就业能力，另一方面，会模糊职业的界限。
人力资源管理模式的构建，必须考虑管理模式、企业文化、企业类型等企业因素进行研究，才能发现不同人力资源模式的适用背景。在中国高权力距离的文化背景下，上级不情愿与下属共享权力，领导在决策不愿意授权，员工为了和谐的工作关系而不愿意在工作场所的其他人发生冲突，中国人力资源管理模式的研究和发展，必须将这些因素结合起来，才能构建起有中国特色的人力资源管理模式。
二、 人力资源管理对中小企业绩效的影响
（一） 人力资源管理优胜劣汰企业员工
人力资源管理能够有计划地将企业最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义：一方面，让最适合企业需要的员工留在企业内，另一方面，让不适合企业需要的员工离开企业。为了留住企业需要的员工，企业的人力资源管理必须从战略上形成留人的机制。企业的人力资源管理与规划、招聘、录用、培训、开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等必须紧紧围绕企业的总体战略并且互相衔接配合，在提高企业绩效的同时不断提高员工的工作质量和员工满意度。保持企业需要的员工就能保持企业的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时，及时淘汰不适合企业需要的员工可以更有效地保证企业文化的绩效目标的实现。
（二） 人力资源的贡献度
人力资源是中小企业的核心资源，人力资源贡献度是其重要的表现形式。构建人力资源贡献率模型能更好地反映人力资源贡献度对中小企业经济效益的影响，据此可以进一步分析中小企业人力资源因素对其经济增长的贡献价值不断变化的原因。弄清战略人力资源管理对中小企业价值创造的贡献，对于中小企业开展有针对性的人力资源管理工作十分重要。战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源，实现人力资源管理的战略匹配，充分发挥员工能力以及人力资源开发为企业创造价值。
以全球化、数字化和网络化为特征的新经济时代，人力资源管理直接关系到中小企业的兴衰成败，其对中小企业的健康运行和长远发展具有越来越关键的作用。而传统的人事管理已经不再适应中小企业发展的需求，人力资源管理正在步入战略人力资源管理时代，被提升到战略性的层面上来对待。中小企业要做好战略人力资源管理的实践，以形成自己的核心能力，才能在激烈的市场竞争中取得持续的竞争优势。
有关战略人力资源管理的研究认为，中小企业通过人力资源实践活动之间的契合，及它们与企业目标之间的契合，可以获得高附加值、稀缺性、难以模仿和不可替代的竞争优势。
三、 人力资源管理对中小企业绩效进行界定和分析
企业的人力资源管理能够对绩效产生影响，但是这种影响是如何产生出来的，毕竟员工没有直接带来现金收入，这个转化过程是什么呢？我们将这个过程由一个称作为“黑箱”的来处理[1]。弄清人力资源管理实践与企业绩效之间的“黑箱”，具有非常重要的意义。
（一） 人力资源价值链及人力资源价值链管理模型
人力资源价值链，是指一个从良好的人力资源管理实践出发，最终导致较高绩效的一系列相关产出活动所组成的价值增值过程。在这个增值过程中，良好的人力资源管理实践是基础，在此基础上依次推动员工产出、财务和市场产出的提升，最终提高企业绩效。
我国传统的人力资源价值链管理模型是由价值创造、价值评价和价值分配三个环节来构成的。
1. 价值创造。价值创造其本质在于企业对创造要素的吸纳与开发。人力资源是价值创造者，因此，企业一方面要注重吸纳优秀人才，另一方面还要注重培训与开发提升员工的价值。
2. 价值评价。价值评价就是要建立一套科学规范的价值评价体系，让每一个员工的投入和贡献都能得到客观公正的评价。这一体系包括工作分析与个性特征评价、绩效评价。工作分析，是获取与工作有关的详细信息的过程，不同的岗位对知识和技能有着不同的要求，需要具有不同资质的人来完成。工作分析与个性特质的评价，保证工作的要求与个人资质相匹配，做到“知人善用”。绩效评价，是确定工作的绩效标准，并对员工工作的各个绩效方面进行衡量，只有通过公正、精确的绩效评价，才能对员工的价值做出正确评价，为下一步价值分配打下基础。
3. 价值分配。价值分配是要建立公平合理的价值分配体系，让员工的绩效得到合理的回报。企业价值分配体系主要体现于企业的薪酬制度、晋升提拔制度，包括工资、福利等经济报酬，还包括表彰、晋升、学习等非经济的价值承认[2]。
人力资源价值链三个环节环环相扣，价值创造储备了人力资源，成为价值评价的前提，价值评价则是价值分配的基础，而价值分配又能激励企业价值创造者，人力资源发挥主动性和创造力，为企业赢得竞争优势。若价值链各个环节只求单独完善，而不把目标和活动与其他环节整合在一起，那整个链条运转就会不顺畅。所以，人力资源价值链管理是一种基于协作的机制和策略，把人力资源的职能连接在一起，充分挖掘并发挥它的决定性作用。
（二） 企业绩效的界定与分析
由于企业绩效是多方面的，所以企业绩效的含义较为复杂，目前企业绩效的界定也是从不同视角进行的。
1. 三种视角下的企业绩效。
理解和分析企业的绩效可以从三种不同视角进行：理性系统模式、自然系统模式、开放系统模式，对企业绩效的解释也是在三种不同视角下进行的。理性系统模式下的企业绩效即是任务绩效，而自然系统模式下的企业绩效强调的是周边绩效，开放系统模式下的企业绩效则强调的是适应性绩效。
2. 基于结果、过程、结构的企业绩效。
在对企业绩效进行定义时，还存在三种定义的路径，即从结果定义企业绩效、从过程定义企业绩效和从结构定义企业绩效。
① 从结果定义企业绩效，即从企业产出角度对绩效进行定义，强调结果，被视为绩效的典型指标。
② 从过程定义企业绩效，即从企业的运作过程，强调的是过程，是企业运作特征的更有效指标。
③ 从结构定义企业绩效，即从企业有效运作的能力，强调运作能力。
四、 当前中小企业人力资源管理的主要问题和解决问题的对策
（一）中小企业人力资源管理的主要问题
在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理上存在的问题，一直是制约其发展壮大的瓶颈。其中，亟待解决的主要问题有：
1. 人力资源总体规划的缺失。中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源管理总体规划的缺失。出现这一问题的原因主要在于：
① 企业的管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。
② 缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才，致使中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。
2. 人员的流动过于频繁。时至今日，人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观转变之外，还有一个客观的原因，就是存在人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，以及人才结构不合理与经济发展需要人才的合理配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑，这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的，但频繁的人员流动对于中小企业而言，带来更多的却是负面的影响。
① 不利于中小企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力，关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体，量的扩充和质的提高，显然不利于企业核心人力资源的培养，给企业的稳定发展带来隐患。
② “人才逆差”现象。在中小企业里，主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才，至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工，这些人员的流失让中小企业的人力资本投资付之东流，核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。
③ 对企业团队精神的破坏。成功的企业离不开成功的团队建设和团队精神，但团队精神需要较长时间的培养才能逐渐形成。员工之间长时间的协同合作而形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合力都会被频繁的人员流动所打破，频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。
（二）解决中小企业人力资源管理问题的对策
1. 通过战略匹配为中小企业创造价值。
人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。
① 导向功能。通过人力资源战略与企业战略的匹配，将企业的各项人力资源管理实践与企业的战略目标紧紧地联系起来。企业的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利企业战略目标的实现来考虑。而且，企业的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将企业的战略意图传达给全体员工，将员工的期望、态度和行为有意识地导向企业的战略方向。通过保持员工对企业贡献方向的明确性、一致性，人力资源管理为企业创造了巨大的价值。
② 凝聚功能。通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能之间的匹配和功能整合，保证企业人力资源管理整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理的内部匹配，企业可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对企业的认知和忠诚，形成合力，从而为企业创造巨大的无形资产，使企业形成可持续发展的核心竞争力。
2. 通过充分发挥员工能力为中小企业创造价值。
充分发挥员工能力包括三个方面：
① 通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。人力资源管理讲求人与事、人与人、人与组织匹配，在这种有效的匹配中，实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长、人尽其才、整体互补式的管理。在实际的管理过程中，首先要根据组织的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计；其次，在此基础上，建立组织的人力资源胜任力模型；然后，通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况；最后，依照用其所长的原则，量才使用，实现人与事、人与人、人与组织的最佳匹配。
② 通过有效的心理契约管理实现员工高承诺。人力资源的一个重要特征就是它的能动性，它蕴含于作为生物个体的个人之中，其使用不同于其它的资源，要受到个人动机的影响。人力资源管理通过与员工达成有效的心理契约，保证了员工对企业的高承诺。在实施的过程中，企业可通过人力资源战略和人力资源制度以及企业文化有效地向员工传递企业对员工的承诺，并通过人力资源管理实践逐步提高员工对企业的承诺，最终诱导出员工的企业公民行为，实现员工的社会化。
③ 通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。人力资源管理注重内在激励与外在激励的平衡。一方面，它强调通过工作设计和员工的合理配置以及企业文化的建设让员工通过工作本身获得激励，通过作为企业的一员获得满足。另一方面，它也重视物质激励对员工行为的重要影响，在薪酬战略中充分注意其员工行为的导向功能，而且一定条件下的转化，并努力创造条件促其向有利于企业战略的方向发展。
总之，通过实现企业人力资源管理的战略化，人力资源管理部门将由过去的成本中心变成效益中心。战略人力资源管理将成为企业价值创造和核心竞争力的重要源泉。
五、 总结
人力资源管理对中小企业绩效有着积极的影响作用，而且员工满意、企业承诺、企业公民行为等中间变量，在人力资源管理实践影响中小企业绩效中发挥着巨大的桥梁作用。在越来越激烈的市场竞争中，人力资源管理是中小企业实现其战略的根本，它影响着中小企业的生产效率、核心竞争力、客户的满意度、市场份额、利润以及对资源的吸引力等各个方面。任何企业要想使自己的竞争能力最大化，都必须要能够成功地管理好自己的人力资源。
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