摘要：企业绩效管理作为一种当前国际上先进的管理理念和管理方法，越来越多的企业意识到实施企业绩效管理系统和提升企业绩效管理水平，对于企业战略目标的实现和未来的发展有着重大的价值和意义。

新中大公司是一家杭州老牌软件服务企业，在发展的过程中，越来越重视企业绩效管理，不断改进，并不断走向成熟，但同时也是一直存在着挑战。绩效管理的实施经常不能达到要求，任务的执行总是半途而废的多。在绩效的实施过程中，会出现员工对绩效管理的思想认识和配合度问题，执行者的执行力度和方法问题等等，这些都是有待解决的基本问题。

关键词：新中大公司，绩效管理体系，人力资源、绩效考核、建议

一、 绩效管理在企业管理中的重要作用

绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它是一个完整的系统，具有前瞻性和计划性，注重能力的培养和建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，注重过程管理。

绩效管理在企业管理中的重要作用：

1、 绩效管理可以传递压力，聚集企业目标

2、 可以强化责任、塑造职业行为

3、 有助于适应组织结构调整和变化

4、 有效的避免管理人员与员工之间的冲突

5、 可以节约管理者的时间成本

6、 可以促进员工的发展

7、 有利于吸引优秀的人才，开发员工的潜能

8、 创造良好的竞争环境

二、新中大公司绩效管理工作概述

新中大是一家有20年的历史的软件公司，从研发到销售到服务，全国有17家分公司、500多家联盟体伙伴，全公司500人左右。我进入新中大公司已经4年多了，从一个普通员工到基层管理者，也是见证了新中大公司不断成长的过程，特别是在公司组织架构、团队建设和绩效考核方面的巨大变化。

随着现代企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，软件行业的竞争，归根结底还是高端人才竞争，包括技术和市场人才。为了提高企业的竞争能力，许多国内企业都在探索提高生产力和改善企业绩效的有效途径。新中大公司在20年来一直在行业市场内努力拼搏，打造企业影响力，在人力资源整合方面也是越来越关注绩效管理在企业中的有效运用，在人力资源部的策划下，建立了一套基本完善的、具有新中大特色的绩效管理体系。

三、新中大公司的绩效管理

（一）绩效管理的基础工作

自2010年公司组织架构变更后及引进了一名业内经验丰富的人力资源总监，公司的绩效管理体系发生了较大的变化，为了使绩效管理能在企业内有效运用，新中大公司从以下几个方面逐步完善绩效管理的基础工作。

1、建立科学的目标管理体系

所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。

公司通过制定中长期战略规划，明确企业的发展方向，每年年初公司高层管理者根据战略规划明确年度总目标，再进行有效分解转变为部门及个人目标，各级根据分解目标完成情况对下属进行考核、评估。公司的绩效管理小组由人力资源部组织，人力资源总监、薪酬绩效经理、执行总裁、财务总监及各部门总经理组成，负责协调目标的层层分解和实施过程控制，严格执行指标考核。

（二）岗位分析工作

岗位分析是员工绩效管理实施的基础，因为岗位职责是一个岗位比较稳定的核心特征，一个被考核者的KPI往往是由他的关键职责决定的，作为公司绩效管理的策划者和推行者，人力资源部组织各个部门梳理岗位设置并明确岗位工作，运用调查表、面谈、观察等方法收集与职位有关的信息，编写岗位说明书，明确每个岗位的工作关系、任职资格、工作目标、职责、任务、权限等。让每一个岗位赋予明确的责任和义务。根据岗位说明书，把工作目标、职责、任务等转化为KPI，根据KPI进行绩效评估和管理。

（三）绩效管理体系的实施

绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。

1、 绩效计划与指标体系构建

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到的该结果所期望员工表现出来的行为和技能。

绩效计划的制定是一个自上而下的目标确定过程。公司绩效管理小组在年初对各部门年度整体的业务模式和总体业务目标进行详细计划，形成业务目标和实施思路。公司召开公司级会议，进行头脑风暴找出关键业务领域的关键绩效指标，作为企业级KPI。由分管板块总裁制定各条线部门的业务指标及各部门经理制定部门下属员工的KPI，层层分解，员工参与，双向沟通，共同制定一个符合公司战略目标的可测量的工作标准。这些衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、绩效管理的过程控制

绩效形成的过程，有效的控制决定了绩效计划的有序进行和成败关键。对绩效管理的过程控制应做到持续不断的绩效沟通，绩效信息的收集与分析、提供绩效目标实现过程中的反馈、提供指导和支持、根据需要调整绩效目标。

新中大公司以月度经营工作会议及季度经营工作会议，围绕绩效目标的完成情况作汇报和问题剖析，分析问题拿出解决方案，为各部门及分公司提供指导。让目标责任人能在限定的时间内，对业务工作开展方向进行修正，确保绩效目标的有效控制和实现。

3、绩效考核与评价

绩效考核是绩效管理中很重要的一个环节。公司绩效管理小组与部门责任人签订书面协议，明确权、责、利关系，绩效考核周期为：月度考核、季度考核、年度考核。主要采用的方法有：目标管理法、工作业绩描述、经理评价、量表综合评定法等结合使用。新中大公司绩效考核的基本流程为：

1．公司制定管理目标

2.管理目标按部门分解；

3.与部门责任人沟通、达成共识；

4.责任人签订考核协议；

5.部门内部分解；

6.定期考核薪酬互动；

7.考核改进。

4、考核反馈与面谈

绩效反馈是绩效管理的最后一步，它的目的在于让员工了解自己的绩效状况，与评估者达成对考核结果一致性的看法，是探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划，是管理者传递组织期望的途径，是双方协商下一个绩效周期的目标。是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。

绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式。绩效结果反馈面谈的步骤：

1) 面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求部门经理在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

2) 面谈过程控制。首先，部门经理应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。

3) 确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。

5、绩效考核结果的应用

1）用于薪酬分配和调整。将员工薪酬体系中的一部分报酬与绩效挂钩，新中大公司与绩效挂钩的部分占20%的比例，并根据月度绩效等级及系数来决定绩效工资的高低及后期薪酬的调整依据。

2）用于职位的变动。绩效考核结果为职位的变动提供了一定的参考信息。如员工在某方面的绩效比较突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果绩效不够好，可以通过职位调整，使他从事更合适的工作岗位。

3）用于员工发展计划。这是绩效考核结果最重要的用途。通过绩效考核，员工做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。通过培训，可以提高员工的业务能力和水平。

（四）绩效管理过程存在的问题

1、对绩效管理存在认识的误区，大多数人把绩效管理用绩效考核代替。

认为员工的工作结果和工作表现即为绩效管理。我们需要认识绩效考核和绩效管理的区别。绩效考核又称为绩效考评，是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现，通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。

2、绩效实施过程中存在问题。

1）人力资源部推广工作缺失。新绩效考核办法的培训与沟通不到位，引起员工及管理者对考核办法的不理解及忽视，导致新考核办法融入企业绩效管理的速度缓慢，甚至成为摆设。

2）公司领导重视不够。公司高层在绩效管理的意识和配合上不够重视，导致绩效管理走向表格化、形式化现象，给员工传递的是扣发工资和打击异己的工具。如现在执行的绩效等级和考核系数，公司采用强制分布法进行绩效等级管理，但是由于公司目前部分部门人数偏少，而采取两个部门合并评定，但是由于工种及管理者评分风格不同而导致绩效等级分配出现问题。

3）绩效沟通问题。由于公司处于快速发展阶段，管理者业务较繁忙，在绩效沟通上则有出现时间间隔长和忽略的情况，从而使绩效考核表格化、形式化。

3、绩效文化的塑造问题。

在业务方面，绩效常常以业务指标完成为导向，常以拍脑袋的形式决定你本月及本季度的KPI评分。

四、 对于新中大公司提高绩效管理的建议

新中大公司是一家非常重视绩效管理的IT企业，近几年来，在人力资源部的推动下，公司的绩效管理发生了很大的变化，从绩效计划的制定到指标体系的构建，现已成系统。只是在绩效的实施和管理过程中出现一些难以避免的问题，对于此我想提出自己的几点拙见：

1、 持续不断的绩效沟通。公司内部建立起充分的信息交流渠道，横向沟通可以通过公司的信息化平台、面对面的谈话等方式进行；纵向沟通采取定期和不定期的专题座谈会，与员工直接交流沟通个，对各部门分别按月、按季度进行指标完成情况的沟通等，以此来不断总结和优化内部绩效考核。总裁按规定对执行总裁考核，执行总裁按规定对总经理考核、总经理对各部门经理考核、部门经理考核下属员工，公司绩效考核小组要与各部门主要负责人充分沟通，最终确定适合的绩效考核目标和操作方案。

2、 更新观念，让公司员工全面认识绩效管理。观念问题是企业实施绩效管理之路最大的障碍，要是绩效管理得到有效实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。因此，公司在每一次修改或者推行新的考核制度前，必须进行分层级的理论和观念培训，使全体员工达成共识、认识绩效管理是一个不断闭合的循环过程，目的是为了持续不断的提高企业绩效，使员工和企业的能力不断提升，最终实现企业和员工的共同发展。

3、 争取高层领导强有力的支持。公司的高层领导应给予更多的重视，积极参与到绩效管理和实施的过程中来，关心各部门员工的反馈。新中大公司绩效管理小组在绩效管理过程中应发挥积极作用，让总裁、执行总裁及各中心负责人都充分参与到绩效管理过程中来，不要因为业务部门的工作繁忙而停步自己的本份工作，应积极主动去协调绩效管理过程的进行和推动。让公司领导重视绩效管理工作在业务发展中的重要性。

4、 始终以公司的业务重点为轴心。各部门的绩效目标完成情况应时刻关注，以免实际工作与绩效目标脱离。

5、 提高人力资源部工作人员的专业化水平。在绩效管理的过程中，人力资源总监及部门工作人员起着至关重要的作用，他们是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节，如规章制度等进行设计，为其他部门的员工给提供咨询帮助等等。人力资源总监要对整个过程进行协调和控制，因此人力资源部必须具备关于人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌控。

三、 总结

在企业管理中，我们应重视绩效管理的制定和实施，它是企业实现最终高目标的重要保障途径。在绩效管理实施的过程中，必须根据企业自身的情况，深刻认识自身在绩效管理方面的缺陷，上至高层领导，下至基层员工从观念上进行彻底的改变，全面认识绩效管理，建立一个有效的绩效管理系统。在绩效考核的制定过程中务必是考核者和被考核者达成共识的评价标准，在实施过程中，管理者与员工应相互信任，激发员工工作积极性。在绩效管理程序上要做到民主、公正、公开。在绩效反馈与改进环节中要加强与员工的沟通，并持续下去，在沟通中改进，在改进中优化。在激励方式上，要重奖轻罚，鼓励员工多为企业做贡献，实现个人及企业共成长。

四、 参考文献

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