中小企业员工培训计划设计研究

摘要：员工培训是中小企业人力资源开发的重要模式，而现有的中小企业培训大多内容枯燥，形式单一，效果不佳。因此，怎样设计和建立一个科学的、系统的员工培训计划和开发体系已成为各企业发展亟待解决的问题。本文通过探讨员工培训计划设计的原则和步骤、分析企业在实践中面临的主要问题、建立满足需求、动态开放、保持均衡的基本架构，为企业员工培训计划设计提供完善和改进的方案。

关键词：中小企业员工培训计划人力资源

一、中小企业员工培训概述

（一）中小企业的界定及其特点

中小企业是一个具有明显相对性的概念，即企业所处的行业、地域以及存在的时间都会影响到我们对企业大小的判断。从广义上来看，我们一般认为中小企业是指生产规模小，市场所占份额较低，并且不具有复杂的管理结构的企业。

改革开放以来，中小企业迅速发展，在国民经济和社会发展中的作用和地位日益增强，它不仅提供了75%的城镇就业机会、60%以上的出口和76%的工业新增产值，更重要的是为我国当前经济转轨和各项改革作出极大贡献。

相对大企业而言，中小企业在很多方面方面都存在优势：经营决策高度集中，经营手段灵活，在市场竞争中具有很强的应变能力，对市场反应灵敏，勇于创新，成本低，管理形式多样等。相对的，中小企业的发展也存在着很多的制约因素。从总体上看，它们的生长周期较短，融资普遍困难，经营结构较为简单，难以做强做大。这些问题的存在受到很多方面因素的影响，但从本文讨论的内容出发，我们主要讨论中小企业在人力资源上的特点。

首先，从企业的构成主体来看，我国中小企业多属集体、民营或私营企业，员工的文化水平、受教育程度、综合素质整体上较国有大型企业、外资企业偏低。同时，受到企业规模的限制，中小企业的人才存量很少。资源的相对不足和地位的相对弱势使得企业很难吸收到高素质人才，管理方面的人才紧缺且容易流失。

其次，从企业组织经营管理的角度来看，中小企业的组织形式和结构相对简单，大都实行了直线职能管理方式。一方面，这样的组织和管理形式成本较小，使得企业在决策中具有更强的灵活性和应变能力。另一方面，简单的组织架构导致企业对于个体的依赖性增强，企业运转更多的依靠企业员工的能动性，缺少系统的、完善的管理制度和持续的、完整的人力资源管理体系。

最后，从企业组织文化的角度来看，中小企业往往更加注重企业短期内的经济效益而忽视了长期过程中的企业文化建设对企业发展的重要作用。相较于大企业内强调以企业目标为核心的价值体系，中小企业明显缺乏独特的价值观和道德观，从而导致了员工对于企业发展的认识性较弱，忠诚度和认同感不高，工作成果也往往和组织目标相偏离。

（二）我国中小企业的员工培训现状

从总体上来说，大部分中小企业都已经认识到员工培训的重要性和必要性，并且对培训有一定的投入。但是，现阶段的大部分培训活动都具有较大的随意性，缺乏明确的培训目标，很多企业仅仅是为了培训而培训。在这样的情况下，培训就成为了一种形式活动，而不是一种发展战略。

一方面，部分企业开展了一定形式的岗前培训或在岗培训，但培训时间也非常短，而且缺乏规范性。据中小企业发展相对较好的广东省的一份调查显示，有53.58% 的企业对员工开展了岗前集中培训，有44.14% 是通过“边干边学”的方式来培训员工，只有2.28%的企业采取了专业培训的方式

另一方面，企业经常用参加培训的人数来衡量培训的成果，很少研究培训的真实效果。这样一来，企业既没有对培训需求的分析，也没有对培训结果的衡量，使得培训的效果对企业业绩的提高、员工对培训的看法与企业的语气产生偏差。据相关资料显示，被调研的企业中，有16.1%的员工认为自己对培训的需求短期内还不明显，3.6% 的员工认为很难说，有80.3% 的员工认为自己对培训的需求越来越大。

（三）我国中小企业的员工培训的主要问题

其一，培训企业和员工都缺乏正确的观念和认识。一方面，很多企业的管理者虽然认识到了培训的重要性，但其培训的内容仅仅局限在员工技能方面，忽视了态度的培训。另一方面，员工对培训的价值认识不清。目前不少中小企业的员工自身素质不高，思想观念比较陈旧，他们当中的相当一部分人错误地认为培训没有多大用处，使得培训的效果不尽人意。

其二，大多企业培训具有随意性，缺乏科学系统的培训体系。有调查表明，目前我国有92％的中小企业没有完善的培训体系，有接近一半的企业没有自己的培训部门，培训内容落后，培训方式单一，培训制度只是流于形式，很少有企业进行规范合理的培训需求分析，形成规范的培训体系。

其三，大多数企业都忽视员工培训的潜在价值，人力资本投资不足。目前我国很多中小企业的经营者在员工培训方面投入很少，很难看到“立竿见影”的效果，投入产出不成比例，并且员工培训有一定的风险，培训好的人才另谋高就，会使企业陷入两难境地。

其四，多数企业忽视对高层管理者的培训。高层管理者是企业组织中的主导力量，在组织中的一切活动中处于领导地位，高层管理者素质的高低直接决定着企业经营活动的成败。许多中小企业在培训过程中只对中层和基层员工进行培训，忽视对企业高层管理者和决策者的培训，使得企业的高层管理者实际上缺少相应的管理知识和必备技能，从而降低了组织的整体效率。

二、中小企业员工培训体系一般构建

（一）培训计划设计原则

一个有效的培训计划必须要运用各种培训方式和人力资源开发技术和工具，把零散的培训资源系统地整合在一起，使培训能系统性的、持续的开展下去。然而，由于不同的企业在文化、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异，培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发。总的来说，我们可以将企业员工培训计划的设计原则归纳为以下六点1：

1.基于战略。培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训计划的设计必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。

2.动态开放。企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系应根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

3.保持均衡。一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。

4.满足需求。培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的；满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。

5.全员参与。培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。

6.员工发展。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展做出相应的贡献。

（二）培训体系的基本构建

1.调查培训需求

在培训开始前，我们必须先搞清楚企业需要培训什么、员工需要培训什么，只有这样，我们的培训才能做到有的放矢。所以培训是从需求调查开始的。

① 员工个人的需求分析

大多数员工都渴望得到公司提供的培训机会。一方面，通过培训，尽快提高本人的综合素质。员工在企业中工作，不仅期望得到相应的经济回报，更希望能伴随企业的成长，个人也迅速成长；另一方面，按照马斯洛的需求层次理论，员工在企业中工作，除了满足其生理以及安全层面的需要外，还希望得到归属感、自尊、受人尊敬甚至自我实现需要的满足。

合理利用公司培训这种形式，能使员工的这些需要得到满足。简而言之，个体分析就是逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。

② 企业的需求分析

在进行培训需求分析的时候，公司显然要考虑通过培训，将为企业带来什么？这就要求我们确立培训总体目标。也就是要进行组织分析：着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定培训的目标与计划大纲。培训的总体目标通常为：配合公司总体战略的实施、提高员工绩效、加强团队凝聚力以及战斗力等。

③ 岗位的需求分析

工作是由若干任务组成，职位是一个人完成的工作和职责的集合。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。简单的说工作分析就是按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准，对各部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。

2.制定培训的计划

① 设定培训的目标

培训的目标应根据培训的需求来确定。培训目标从大的方面看有三个方面：

a. 知识目标：培训后，员工获得的新的知识

b. 行为目标：员工的实践手段和工作技能提高

c. 结果目标：通过培训，组织要获得的最终效果

② 设计培训的课程

如果企业性质不同，培训目标不同，培训课程也不会相同。即使是相同性质的企业，由于面临的机遇与挑战不同，培训课程的设计也不完全相同。现行主流的培训课程主要包括以下几类：

a. 新员工培训课程：

主要针对新入职员工特点设计的一系列培训课程。虽然公司在招聘员工的时候，采用了笔试、面试及其他科学方法，但新员工不可能一开始就完全具备所需要的知识和技能，也缺乏对企业的全面了解。因此，对新员工需要进行全方位的培训，目的就是通过培训，使新员工在最短时间内了解企业的基本情况，了解本岗位的基本内容，认识和学习企业的核心文化，尽快融入团队，开展工作。

b. 通用技能培训课程

所谓通用技能，是指不论员工从事何种工作，无论职位高低均应掌握的技能，例如：商务礼仪、沟通与人际关系、时间管理、团队训练、压力管理理等。各种通用技能的培训，是目前公司培训的一个重点工作。化工行业的员工在以往的学历教育阶段以及工作过程中，大都通过某一学科或专业技能的学习，一些员工甚至已是某一领域的专家。但在实际工作中，有时并不能达到很好的工作效果，重要的原因是因为他们并不具备现代化的、团队化的注重沟通和协作的工作方式，通用技能培训就是要填补这个空白，使员工的职业素养得到加强。

c. 专业技能培训课程

专业技能培训就是我们常说的业务培训。例如：营销技巧培训、财务培训、人力资源管理培训、化工技术培训等等。随着企业的发展，商业环境瞬息万变，对职责任务以及员工素质的要求也在不断提升，这就要求我们通过专业技能培训，使员工适应环境和任务不断变化的新要求。

d. 管理能力培训课程

管理能力培训也是培训工作的一个重点。俗话说：“千军易得，一将难求。”公司管理人员的决策能力、组织协调能力、对部属的管理能力等，对公司的成败以及员工的士气，起至关重要的作用。管理能力培训课程包括：新任经理人的基本管理技能、管理思想、人际关系、公司发展战略等课程。

e. 其他方面的培训课程

从某种角度讲，应当把企业的每一次会议、集体活动都理解成培训的过程。通过这些活动，使员工对企业的战略、目标、经营方针、经营状况以及规章制度等加深理解、达成共识，增强员工的参与感和主人翁意识。这不正是企业培训的重要目的吗？这样做，需要得到公司各级、各部门负责人的支持，在实际工作中，我得到了他们的充分理解和密切配合。因为他们也愿意使我们的公司成为“学习型组织”。

③ 选择培训的形式

根据培训目的和培训课程的特点，可以选择不同的培训形式。经常使用的培训形式有：讲座式、体验式、外派参加学习、利用多媒体及网络学习、出国考察等。各种培训形式各具特点，如果运用得当，能起到很好的效果。

a. 讲座式培训

也称课桌式培训，是我们在企业培训中最普遍采用的培训形式。讲座式培训有很多优点，它是一种迅速、便捷地同时向许多受训人传授知识的方法。例如，当销售人员必须了解某些新产品的特点时，就可以采用讲座的方式培训。讲师除了讲解培训内容以外，学员可以针对培训内容要点、难点向讲师提出问题，并及时得到答案。所以，在采用讲座式培训时，应非常注重讲座的互动性。有时，甚至讲师只根据培训内容向学员提出问题，由学员思考或小组讨论，讲师进行学习引导，最后让学员自己找到问题的答案，得出正确的结论。

b. 体验式培训

指从阅读、听讲、研究、活动、实践中获得知识或技能，通过亲身体验才能最终有效地完成的过程。体验式培训像生活中其他任何一种体验一样，是内在的，是个人在形体、情绪、知识上参与的所得。又称“发现式学习”、“活动学习”或“互动学习”，强调“在做中学”，是先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和感悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上。特点是必须要通过自己的亲身体验才能掌握。

c. 角色扮演（ROLE PLAY）

是一种在虚拟的工作场景中，让受训学员扮演其中人物的培训方式。在充分参与的前提下，利用角色扮演的方式，可以使学员展开充分的思考与讨论，是解决一些工作中的问题的有效手段。可以使学员接触很多在日常不接触的东西，从而使他们从不同的位置、角度来思考问题。

d. 多媒体及网络培训

近年来，随着信息技术的发展，多媒体以及网络培训以其特有的优势，越来越引起人们的关注，针对企业一些特定的培训内容，通过这种培训形式，可以起到很好的效果。并且，这远比其他培训形式直观清楚而且节省培训费用。然而简洁的学习形式也使得学员很难与授课讲师进行互动，而且在线学习对公司的网络环境有一定的要求。

e. 在职培训（OJT）

是指员工不离开岗位，通过工作实际来学习提高的培训方法。在职培训比讲座培训更直观，受训者边干边学，可以迅速体验和掌握先进的工作方法。工作中遇到问题，也可以迅速得到老员工或主管的指导。但是，对在职培训的师徒双方，应该提出明确的计划要求，按阶段检查；应该注意：对那些选定作为培训讲师的老员工或业务主管，必须进行相应的培训技能培训。只有这样，才能收到应有的培训效果。

3、培训成本的测算和控制

在制定培训计划时，培训成本往往是培训管理人员无法回避的问题，测算和控制培训成本也体现出培训管理人员的业务水平。怎样使培训费用既满足企业发展的需要，同时又尽可能节约，是企业培训工作能否顺利开展的关键问题。需要我们根据企业实际能提供的费用总额，结合企业需求、员工需求以及培训计划的制定、执行情况来统筹安排。

三、ZK公司的培训计划设计

（一）ZK公司的概况及其培训现状

ZK公司是一家民营公司，主营产品是天然食品。公司是集加工基地和产销一体的规模化经营公司。公司产品获得多项国际认证并销往欧洲、美洲和日本等多个国家。截至2010年12月，公司员工达到887人。其中管理技术人员占到20%以上，产品研发和设计能力居于世界领先地位。

公司由8个部门组成:人力资源部、财务分析部、生产管理部、质量保证部、物流管理部、进出口部、项目控制部和基地管理部。

① 没有进行系统和科学的培训需求分析

Zk公司所谓的培训需求其实是由各部门经理上报、人力资源经理确定的，没有进行科学合理的培训需求调查，这就造成培训的针对性和实用性不强，培训的内容不是员工需要的、不是可以解决员工实际工作需求的结果，这对公司来说是一种资源和成本的极大浪费。

② 公司没有制定培训制度

公司在制度层面上没有制定规范的培训制度，培训工作在计划、实施等环节没有制度作为依据和保障。虽然公司也和其他公司一样，每年都会制定培训计划，但基本上这份计划都是各部门拍脑袋应付出来的。因此，经常是制定了年度培训计划，但根本没有按照执行，变成一纸空文。

③ 培训形式单一，培训质量差

Zk公司采用最多的培训形式就是课堂教学，单纯进行理论教育。主要是因为公司没有专业的内部培训师，涉及到哪方面知识了，就找一个相关方面的工作人员临时讲课，培训师本身就仓促上阵、准备不足，再加上培训经验不足、培训方法单一，学员的学习积极性就很低，培训效果自然就差强人意。

（二）ZK公司的培训计划设计

1.构建培训的战略观念

Zk公司未来5年的发展战略是产值翻一番，成为中国食品行业的三甲公司。要想实现这个发展战略，作为企业核心资源的人就显得至为重要。目前公司有较好的人力资源基础，通过科学的培训，完全可以除虫其工作所需的知识和技能，提升业务能力，培养专业素质，弥补知识和技能方面的不足。Zk公司以公司发展战略为指导，制定出具有zk公司特色的培训战略目标:实施人才工程、强化培训队伍、提高全员素质、提供发展保障。

2.建立培训的需求分析

首先，从企业战略和组织发展来看，作为一个中小型民营企业，zk公司每年都会依据公司发展状况对公司的相关工作进行一些改革和创新，这就需要根据企业当下的技术需求和工作需求来针对性的制定培训计划。

其次，不妨从工作分析的角度来看，分析工作主要按照以下步骤进行:

①依据目标找出具有代表性的岗位。

②依据岗位说明书初步罗列出完成说明书中要求的任务都需要什么样的知识和技能清单。

③确认工作任务所需技能:通过观察员工的工作过程，特别是普通操作性工作，要把岗位说明书中所列举的工作任务和实际岗位需要进行对比，对比结果要经过部门负责人和技术负责人的确认，以确保其符合实际状况。

④制定任务分析表，针对培训需求我们尽量选取可以量化的指标，比如技能的等级要求、工作量的具体数量等。

最后，从员工需求的角度来看，主要有以下几个步骤：

①找到工作绩效差距。所谓的工作绩效差距其实就是员工现在的工作状态与工作标准要求之间的差距。因为这种差距的存在，导致了低工作效率状况的存在，这对实现企业目标是一种阻碍。只有找到这种差距，才能知道改进的方向从而才能确定培训谁、培训什么来消除这种差距。

②寻找差距的成因。应该说，培训不可能消除所有的工作绩效差距。因为有的差距是外因造成的，如环境和设备原因，有的差距是内因造成的，如员工的性格特征。培训能够克服的是知识、技能和态度等方面存在的不足。

3.制定培训的详细计划

①制定年度、月度培训计划。对于年度培训，适合的方法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人力资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过后形成年度培训计划。培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。而月培训计划则是年培训计划的分解和进一步强化。

② 选择培训的形式。每个企业都有其自身特点，有各自的企业文化，行业和产品的不同也导致员工构成和素质千差万别。因此，每个企业需要对员工进行的培训内容都会因为上述差异而不尽相同。但总的来说，企业要想取得较好的培训效果，就必须创造出适合自身需要、符合自身特点的课程体系。

③ 适当采购外部培训项目。在内部培训者尤其是培训师还没有充分的数量和质量之前，包括具备一定数量的内部培训师后，局限于培训课程的庞杂而内部培训师的有限，公司仍然很多培训项目是需要从外部采购的。可以采购的对象包括了大学院校或研究机构或者是专业的培训机构。在做培训项目外部采购时，要首现充分了解需要培训的信息，了解相对权威的机构并进行充分考察、了解外部培训师的自理、水平和培训经验，最后还要在合同上明确说明具体的培训要求以及评价标准。在培训过程中保持顺畅的沟通和协调，以使培训有效有序的进行，培训结束后要进行培训反馈和调查，以备下次培训改进。

（三）对ZK公司的培训计划设计的几点思考

① 谋求领导的支持。在一个公司中，一项工作开展的难易程度，其实和公司领导的重视程度是成正比的。以前zk公司的领导把培训看成是花钱的事儿，提到培训就想到怎样能把费用控制好；而现在，公司领导已经把培训看成是赚钱的事儿，在制度、经费、人员等方面给予了大力支持，所以用半年的时间就把培训体系再造完成。所以，在以后的工作中，还要谋求领导的大力支持，这就需要我们把培训工作真正做好，让公司上下都看到培训带来的种种好处，这样培训工作就会进入一个良性循环。

② 培训计划的设计和员工的职业规划相结合。实践证明，不和员工职业生涯规划相结合的培训体系，是没有生命力的。企业与其强制员工如何发展，不如启发员工思考自身如何发展，这样经过员工思考后自己制定的发展目标，对员工学习积极性的激发是让人吃惊的。企业在满足员工自身培训需求时，从员工的进步中得到的收益将远远大于预期。

③ 要制定符合企业实际的培训方式与内容。培训的开展要符合企业的实际情况和特点，不同的企业培训的方式和内容应该有很大的差别。而对培训内容来说，注重理论培训的同时，还需要更多的可以直接转化为生产力的知识和技能培训。

⑤ 态度决定一切。培训可以教给员工知识和技能，但如果员工没有一个端正的工作和学习态度，那培训的越多，可能不但没有好的效果，反而会更糟。所以，在培训对象的选择上，企业要注意把握员工的态度和性格倾向。

四、结束语

本文运用文献研究的方法初步分析了中小企业员工培训体系设计的一般思路，并且针对现阶段中小企业在员工培训方面的缺陷提出了一些适应性的对策。在研究的过程中，我们不难得出以下基本结论：

1.人力资源是企业实现其战略的根本，它影响着企业的生产效率、核心竞争力、客户的满意度、市场份额、利润以及对资源的吸引力等各个方面，而员工培训作为人力资源开发的重要形式，对于企业的发展，尤其对于起步阶段的中小企业而言具有重要的意义；

2.人力资源管理与员工培训之间存在着相关关系，人力资源管理对员工培训有着积极的影响作用。这一研究结果也给中小企业带来启示：中小企业的管理者应高度重视员工培训，员工培训要把企业的发展和员工个人的发展相结合，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务发展的实际需要，使员工接受培训后能够在企业中实际应用培训成果，发挥自己的职业技能和自身的市场受雇价值，增强企业的软实力，提高应对各种危机的能力，进一步稳固发展自己的企业。

然而，本文章也存在很大局限性，尤其表现为以下几个方面：

1.没有进行结合大量数据进行实证分析，采取的研究方法仅限于文献研究的方法与比较研究、归纳分析的方法。在实践结合方面，由于受到各方因素的限制，没有具体深入的分析；

2.没有深层次论述员工培训与企业文化之间的关系，因为企业文化是企业的精神与灵魂。企业文化最为员工培训的额重要内容之一，对于企业构建核心竞争力具有重大的影响。

3.没有深层论述员工培训产生问题的本质原因。

总的来说，员工是企业崛起做强的关键保证，重视员工的培训就是为企业带来无形的利润。未来的研究应加深改进研究方法，运用实证的分析方法，提出假设，加深文献的研究，并深入实践，积累实践经验，广泛选取样本量以及拓宽行业的领域，采用全面客观的方法采取数据，深入结合中小企业的实际案例进行深入分析，从而更加全面深刻分析中小企业员工培训的问题，重视员工的价值，给中小企业管理者提出更多的、更有实际意义的建议。

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