高新企业知识型员工绩效考核中激励问题的研究

摘要:当今世界科学技术飞速发展，以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支持的知识经济正在涌现，知识成为决定一个国家是否具有竞争力的决定性因素。经济的全球化、知识化，也使得企业之间竞争更加激烈，知识创新已成为决定企业生存与发展的核心要素之一，知识的创造、利用与增值，资源的合理利用与配置，最终都要靠知识型人才的实现，知识型人才是企业的生命源泉，是企业核心竞争力的根本来源。

通过以华为科技有限公司为例，首先对高新技术企业、知识型员工的概念进行了界定，重点研究了知识型员工的特征，以及激励的一般性研究；介绍华为科技有限公司的发展背景；华为对知识型员工激励机制中，对“高薪”产生“高压”、高流动率和高流动成本等现存的问题进行分析，并剖析其原因，针对现存问题提出对策建议。

关键词：高新技术企业；知识型员工；激励机制；需要理论；员工持股

1 绪论

1.1 问题的提出

21世纪是知识经济时代，以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支持的知识经济正在涌现，经济的全球化、知识化，使得企业之间竞争更加激烈，知识创新已成为决定企业生存与发展的核心要素之一，知识的创造、利用与增值，资源的合理利用与配置，最终都要靠知识型人才的实现，知识型人才是企业的生命源泉，是企业核心竞争力的根本来源。随着全球化步伐的加快，跨国公司的快速发展，人力的竞争将成为最重要的竞争，关系企业生死存亡的竞争。优秀的知识型人才给企业带来的价值增殖远大于他们所得到的部分。这是一场双赢的合作。但前提是，优秀的人才得到合适的激励，使其创造力得到充分发挥。否则，只有优秀的人才，而无激励，管理人才的体制，人才也会变成庸才，最终或跳槽，另寻明主，或浑浑噩噩，无所作为。得优秀的知识型工作者重要，但激励其发挥才能更加重要。

1.2 研究的意义

美国哈佛大学詹姆斯教授得出结论：如果没有激励，一个人的能力发挥仅为20%-30%，如果施以激励，将使一个人的能力发挥出80%-90%。所以，越来越多的企业也更注重对知识型员工的激励。莱宾斯坦等提出的X 效率理论认为：企业组织内部的效率取决于全体员工的努力水平。只有针对不同类型的员工采取不同的激励对策，才能达到预期的激励效果，最终实现组织利益与个人利益的一致。如果忽视了对员工的激励，就不能实现企业的效率，导致X 非效率，即企业组织内部低水平、低效率状况，其直接后果就是企业缺乏可持续发展和前进的动力，体现在企业竞争力指标上就是缺乏组织的核心竞争力。因此，对不同类型的员工的不同特点采取不同的激励对策，能有效提高全体员工的努力水平，实现员工激励效果的最大化，从而实现企业组织效率最大化。

而高新技术企业都是智力密集型企业，其员工均以知识型员工为主，这一特性决定了高新技术企业的管理必须以人为本，加强对知识型员工的激励，充分发挥其积极性和创造性，增强企业的凝聚力和向心力，使企业在高分险﹑高竞争的环境中提高生存和发展能力。如何有效的吸引﹑留住和激励知识型员工，调动他们的积极性和主动性，已成为高新技术企业的人力资源开发和管理的重心，也成为高新技术企业可持续发展的一个核心问题。

1.3 文献综述

知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量实证研究后认为：激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占总量的31%）、业务成就（约占总量的28%）和金钱财富（约占总量的7%）。玛汉•坦姆仆的研究发现，与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务；与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位[1]。

安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院对澳大利亚、美国和日本多个行业的858名员工（其中包括160名知识型员工）进行分析，列出了名列前五位的知识型员工的激励因素，分别是：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策[2]。

肖光强（2001年）提出知识型人才具有自主性、创造性，有较强的成就动机及流动性强等特点，因而对其的管理应该从几方面入手：提供自主的工作环境和创新活动需要的资源，然后充分授权；实行弹性工作制，采用可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点；实行分散式管理而不是等级制管理。同时，重视知识型人才的个人成长和职业生涯的发展[3]。

屠海群(2002年)认为建立在工业文明时代的西方激励理论上的激励机制已不再适应知识型人才，必须将激励机制的原则从权力化转化为制度化，从操作型转化为心理契约型。对知识型人才的激励应遵循四个对应关系：员工创造欲激励因素与企业赋予自制性激励因素的关系；员工成就欲激励因素与企业报酬体系激励因素的关系；员工受尊重欲激励因素与群体环境因素的关系；员工自我发展欲激励因素与企业晋升机会激励因素的关系[4]。

冉棋文(2004年)针对知识型人才的特点，提出了全面薪酬战略的概念，包括薪资激励、福利激励、成就激励和组织激励四大部分，共同构建完整的薪酬战略体系[5]。

我国的张望军和彭剑峰（2001年）在2000年1月一2001年1月对深圳华为技术有限公司、深圳润讯通信发展公司、中国公用信息网、信息产业部信息化工程总体研究中心的150名研发人员实施“创新型企业员工激励要素调查问卷”，同时以深圳天音通信发展有限的150名移动电话销售和客户服务人员为对照组进行的比较研究[6]。

2 高新技术企业和知识型员工的界定

2.1 高新技术企业的界定

美国高新技术企业的界定主要采用两项标准：1.研究与开发强度，即产品研究与开发费用占总产出的比例；2.科技人员（包括科学家、工程师、技术工人）占员工总数的比例。公认的标准是世界经济组织(OECD)1994提出的标准：研发费用占销售额的比例超过7.1%的产业就是高新技术企业。按照国内通常的分类标准，高新技术企业包括计算机行业、电子元件行业、通信业和生物制药业等。

2.2 知识型员工的界定

美国的著名管理学家，彼得•德鲁克是最早提出知识工作者概念的人，他认为所谓知识工作者是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。他的定义简明概括了知识工作者工作的特征，并与体力劳动者做了明显的区分。

我国学者王兴成（1998）等人提出，知识型员工指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业带来资本增殖并以此为职业的人[7]。

根据贺宝成（2005）的说法，企业的知识型员工在我国企业主要有两类：一类是中高层管理人员，包括总裁、总经理、财务总监、营销总监、人事总监、运营总监、各部门经理等；另一类则为中高级技术人员、包括工程师、网络设计师、高级咨询师、会计师等技术人才[7]。

综上所述，本文将知识型员工定义为：具有从事生产、创造、创新和应用知识的能力，能为企业或组织带来知识资本的增值，并以此为职业的人。本文研究选取了高新技术企业的知识型员工作为研究对象，挖掘他们所代表的知识型员工的激励因素，并提出相应的激励对策。

2.3 高新技术企业知识型员工的特征

2.3.1 年轻且具有较高的素质

高新技术企业的知识型员工构成趋向年轻化，大部分年龄集中在30岁左右。由于年轻，因而精力充沛，具有积极的开拓创新精神，并对新知识和新技术具有良好的接收和领悟能力，有利于企业开发研究新产品，始终走在市场前列。

2.3.2 独立性和自主性较强

知识型员工由于相对拥有知识的垄断权，具有专门的知识技术和技能，他们一般倾向于要求组织具有一定的灵活性，要求有一个相对自主的工作环境，他们强调工作中的自我引导，一般不愿意受制于物约束于人甚至上司的遥控指挥。他们蔑视权威（德鲁克），渊博的学识是他们成功的资本，权威对他们来说是无用的。

2.3.3 劳动过程难以控制

高新技术企业知识型员工的工作主要是思维活动，劳动过程往往是无形的。而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程，其他人很难知道该怎么做，对其过程很难监控。另一方面，在高新技术企业，知识型员工一般不独立工作，他们往往组成工作团队，以便获得综合优势。因此，劳动成果是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的成就带来了困难。除此之外，成果本身的价值有时也难以度量的。例如软件开发的人员业绩难以量化，原因不仅在于软件知识含量难以衡量，也在于开发后销售情况的滞后性。

2.3.4 劳动具有创造性

知识型员工为保持其能力和价值，需要不断的学习，不断更新自己的知识，并与他人相互交流共享知识。同时，他们创新意识强，知识型员工一般是在复杂多变和不完全确定的环境下依靠自己的知识，应对各种可能发生的情况，进行创造性工作，推动技术的进步和产品的创新，所以知识型员工创新意识很强。

2.3.5 具有很强的成就动机

知识工作者具有很强的成就动机，他们对于自己事业的追求和忠诚多于对组织本身。他们追求是个人的成就而不是成功的报酬，他们较多在意自我价值的实现，并在很大程度上期望得到社会的认可。因此与一般员工相比，知识型员工更热衷于从事一些挑战性的工作，往往把攻克难关看着是实现自我价值的方式。

2.3.6 较强的流动性

知识员工具有很强的流动意愿，流动频率高。知识性员工由于对自己职业的爱好和自身职业生涯规划的考虑，对组织的忠诚度可能降低，尤其待遇不公或者收入以及其他方面未达到他们的期望值时，他们很有可能另谋出路，离开企业。他们的知识技能的可迁移性，各企业对人才的争夺，为他们的流动也提供了便利的条件。因此，人才流动成为高新技术企业相当普遍的现象。

3 激励的一般性研究

3.1 激励的概念

激励就其词义上看，就是激发鼓励的意思。所谓激发就是通过某些刺激使人发奋起来。在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。

激励的特点是：有被激励的人；激励人有从事某种活动的内在的愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，这种积极性是人们直接看不见听不见的，只能从观察由这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上判断。

3.2 基本激励理论

3.2.1 需要层次理论

美国行为科学家马斯洛把人的需要分为五大类，并按其重要性和发生的先后次序，排列成一个需要等级：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。

3.3.2 激励—保健因素理论

又叫双因素理论，由美国行为科学家赫茨伯格提出，该理论认为：保健因素基本上是属于工作环境或工作关系的，是保证完成工作的基本条件，当这类因素存在时，员工并没有感到满意，当这里因素不存在时，员工马上感到不满意；激励因素基本属于工作本身和工作内容的，当这里因素不存在时，员工没有感到极大的不满意，但当这里因素存在时，可以起到明显的激励作用。

3.3.3 成就需要理论

美国行为科学家麦克利兰提出该理论，认为人的基本需要有成就需要、权力需要和情感需要三种。成就需要高的人一般都很关心事业的成败，喜欢有挑战性的工作，能够制定明确的目标，愿意承担责任，努力学习，可以约束自己。

3.3.4 公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯于1960年首先提出的，也称为社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

3.3.5 激励强化理论

该理论是由美国心理学家斯金纳提出，该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱甚至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。

4 华为技术有限公司背景介绍

华为技术有限公司（以下简称华为）成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案。从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。目前是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

华为从一家只有两万元注册资本、员工２０人的小企业成长为2002年拥有员工22000多人，销售额达到220亿元人民币的大型企业，２００４年的预计销售额更是达到５０多亿美元。华为07年销售额117亿美元，超北电位列全球第五，2007年已进入世界500强。在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20多年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”，其中85％以上的员工拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公布的数据显示，到2007年12月为止，华为总共拥有6.9万名员工，其中48%都是研发人员，全球前50家运营商之中，有35家都是华为的客户。华为技术有限公司法务部有关负责人介绍，连续多年华为国内专利申请排名第一，2007年申请国内专利5500多件，累计申请国内外专利26880件，获得国内专利权4256件，其中90%为发明专利；累计申请PCT3268件，根据WIPO(世界知识产权组织)统计表明，2007年华为PCT国际专利申请排名全球第4名；在WCDMA国际标准中声明133件基本专利，位居全球前5名[14]。

所以华为是一家知识力密集型企业，在国际贸易和国际竞争中获得优势。迄今，华为公司一共有8万多员工，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。

5 华为对知识型员工的激励现状

钟鸿钧和柯荣两位学者曾对深圳市华为技术有限公司进行调查，从发展背景、公司文化、组织结构、内部管理、激励机制、治理结构、竞争战略等七个方面讨论了华为公司的发展背景和成功原因。他们认为，华为的成功，主要在于其所处的较为独特的外部市场环境和内部股权激励及控制，特别是其股权激励和员工持股制度[2]。员工持股制度使得员工成为公司的双重“利益相关者”（Stakeholders），从而有效地减少了委托代理和道德风险问题；另一方面，员工持股所形成的“内部治理”机制还解决了不能用“用脚投票”解决的公司治理结构问题。这种股权激励所引致的控制作用，他们称之为“激励的外部性”。同时，他们还认为，相关市场的竞争给华为公司提供了良好的发展机会。正是这种相关市场需求的扩大使得公司积极增加科研投入，而高额科研投入所带来的丰富的科研成果又使其在市场竞争中保持了较高的竞争力并使其主要产品市场份额稳步上升。这种由于相关市场竞争引致的企业竞争战略的反应，他们称之为“竞争的外部性”。华为对员工的激励，不单单是宗教式的对高效率的狂热追求，还有着理性的薪酬激励制度。换句话可以这样说，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。但随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平，近几年进入华为的知识型员工，工资都不是很高，那么，要保持员工的工作激情，激励机制的作用就显得尤其重要了。

5.1 高薪物质激励

在当今人力资源管理中，物质激励仍是一种人才激励的重要手段。华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，早期进入华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为员工的薪资一般要高于同行业平均水平，只要所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇，当然这也与华为作为高效率、高压力、高工资一致性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。

5.2 “三位一体”的人力资源管理结构

华为到目前仍在延用的人力资源管理结构基本成形：三位一体的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三维一体，互通互联，形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开，于是才有了时年23岁的李一男，在进入华为第二星期一跃成为高级工程师，半年后作中央研究部副总经理，一年后升任中央研究部经理，次年成为华为最年轻的副总裁的“神话”。这样可以吸引大量有抱负的知识型人才

5.3“普惠”原则向“重点激励”的转变

华为很早开始实施内部股计划，2001年前的华为高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，过去华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。分红的比例历年以来都不可思议地保持在70％的高位。对于一个刚工作两年、本科毕业的技术或市场人员往往可以派发几万元。

2001年年底在华为公司总裁任正非的强力推行下，实行名为“虚拟受限股”的期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。即以后员工从期权中获得的收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权的获得是不需要购买的，对于满一年的员工而言，都可以或多或少得到一些，期权比股票的方式更为合理，华为从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变，下调应届毕业生底薪即是此种转变的反映。而2007年，华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，也让员工感觉到了公司此种明显变化。华为的这种转变，正说明了企业对知识型员工的激励问题的重视。

5.4 员工持股制度

华为所推行的员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜，以利益形成中坚力量。华为的员工普遍持有公司股份的机会。每一个年度，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股金的评定以责任心、敬业精神、发展潜力、做出贡献为主要的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司剩余价值的索取者。知识转化为资本，成为华为这个以知识为生存根本的公司，获得了源源不绝的生命力。华为公司的股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜。员工持股的激励是短期的激励和长期的激励相结合。华为股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。员工持股或股票期权，使员工在企业中形成一种主人翁精神，促使员工更加看重企业的发展的长远利益，避免由于过分注重短期效益而造成不必要的损失。

5.5 倡导员工的危机意识

2007年9月，华为共计7000多名工作满8年的老员工，相继向公司提交请辞自愿离职。这次大规模的辞职是由华为公司安排的，辞职员工随后即可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，惟一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄。 “先辞职再竞岗”时，所有自愿离职的员工将获得华为公司相应的补偿。华为总裁任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体。通过“华为事件”打破等级制度，避免老员工的腐败不做事但是又拿着高薪占着好位置，这样子即挡了新人的道，又使得新人和老员工之间造成对抗，影响公司的整体士气。

华为向来倡导员工的危机意识，通过能上能下的机制激励员工，调整公司内部的人员结构、调整激励机制、提高公司的活力，保持公司“狼性”。华为是这几年最响亮企业之一，扩张的速度比较快，人员也增加很多。如果这时不把握好“人力”一关，很容易造成混乱。所以才会有这样的“华为事件”， “华为再创业运动”。任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。1996年，当时任市场体系总负责人的孙亚芳(现任华为董事长)就曾经带领自己的团队有过一次类似的经历。

5.6 精神激励：荣誉奖﹑职权

对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。

华为还专门设立一些如荣誉奖、职权等多种形式的精神激励。例如，华为专门成立荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为要对员工点点滴滴地进步都给予奖励。除此之外，华为还把职权作为员工晋升的通道、奖励的形式。在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。另外职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。

公司也采取灵活多变的方式来增加工作的趣味性，例如，他会选择高级的度假酒店来召开会议；给予工作小组一定的活动经费，鼓励他们下班后走出公司去共同活动，华为认为工作可以是享受，也是生活的一部分。工作和非工作的界限可以被模糊。总的来说，华为的工作环境也比较舒服，花园式工厂比西方巨头的条件还好。

6 华为的激励机制现存的问题及原因分析

6.1 “高薪”产生“高压”

华为虽工资比同行业的其他企业要高，但相应工作强度和压力也要高。2008年3月6日深圳华为公司又一名员工自杀，引起媒体广泛关注。华为的这些自杀现象会传染，他们也许认为，通过自杀可以表达某种诉求，但是害苦了他们的老板任正非！对于和谐社会也是非常负面的影响！当然，自杀的员工可能是因为患有心理疾病，而且可能很严重。但是，刚刚入职几个月就自杀，华为的面试可能存在缺陷。进入华为是一种幸运，但是，如果把心理疾病患者招聘到公司，不仅对于华为不利，而且，激烈的竞争环境会导致个别人病情恶化，导致自杀轻生。因此，对于他们来说华为可能不是人间天堂，而是生命炼狱！媒体在怪罪华为，其实，华为也是最大的受害者！如果媒体不加分析，抨击华为，潜在自杀者可能产生错觉，会引发更多人以自杀表达诉求，而对华为的影响也会更大。

华为在创业时有一个传统，叫“床垫文化”——几乎每个开发人员都有一张床垫。午休时，席地而卧；加班晚了不回家，与垫相伴。累了睡，醒了爬起来再干，一张床垫相当于半个家。“床垫文化”是华为精神的象征。在华为，每个人就必须努力把自己的智力和体力发挥到最大值。在不少部门，加班是个人绩效考核的一部分，在华为不懂得“鞠躬尽瘁”就无法“出人头地”。企业文化就是鼓励加班，因为华为必须尽量缩短工程周期，才能与国际巨头竞争。08年有媒体转载了华为CEO任正非在其内刊上刊登的一封写给华为员工的信，他在信中写道：“华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令人十分担心。”

6.2 制度性的分配不公与激励失衡

华为的员工持股制度，由于股权的多少是历史形成的，因而工龄短和年纪轻的员工的股权就很少，甚至后来进华为的根本没有股票和期权，而华为是高科技企业，主要工作都是这些年轻人承担的，而且这个行业的性质决定了这些年轻人很快将成为公司各个部门日常工作的骨干力量。那些进入公司多年的老员工，已经拥有公司很多股权，工资和职务也很高，就算不怎么“玩命”，也可以获得高额的分红（前面已经阐述，在华为，分红是中高层主管的主要收入）。而那些工作非常努力、业绩也很突出的年轻人，却因为股权相对很少，所以实际上获得的分红比那些“老华为”要少很多甚至没有分红。

这样就会造成制度性的分配不公和激励效果的失衡，相当程度上冲抵了员工持股制度本来拥有的激励作用与功能。可能会引起部分知识型员工一定程度的消极怠工。知识型员工工作过程难以监督控制，工作过程不易加以直接测量和评价，这为知识型员工消极怠工提供了条件。消极怠工的表现主要表现在三个级别：一是仅仅完成个人的工作，对企业的发展漠不关心；二是完成自己分内的事情，但做事拖拖拉拉，工作效率极低；三是根本不想去完成自己分内的事情以自己享受为中心。这三种表现的消极程度是依次增加的，对企业的损失也依次增加。

当然，消极怠工并不一定是由激励不足引起的，其中也包含着员工职业素质方面的因素。

6.3 危机激励的负作用

华为安排七千员工辞职，然后再竞岗，所有的工号全部都要变，老工号不再有特权，华为宣称自己向来倡导员工的危机意识，通过能上能下的机制激励员工，用如此的方式来使得员工退出，而缺乏更有效的绩效考核和管理方式来使得人员更有效的能上能下。以前华为发生过销售人员集体辞职的“壮举”，也是为了避免继续朋党腐败下去对公司不利，所以逼迫他们辞职。这种逼迫辞职的方式，很大程度上导致员工和客户之间的服务断裂，新的人上来又需要花很多时间精力来适应，对企业的耗费极大。

7 对华为知识型员工激励问题的对策建议

7.1 保持持续不断的人力资源教育培训系统

高素质的、有创新能力的知识型员工是企业发展的灵魂，随着事业的发展，企业对知识型员工的倚重将不断增加。许多知识型员工将从单纯的技术岗位和局部性工作转向承担更具综合性、全局性的管理和领导工作。技术专业与管理者的身份的融合将成为企业对人才需求的新趋势。为此企业在发挥知识型员工的作用的同时，需要加强他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。管理大师彼得.德鲁克说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力和源泉。在知识经济时代，这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。比如国内的海尔集团，为员工设立的“海尔大学”，随着时间的推移，今天的海尔大学已经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地、海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。通过持续不断的人力资源教育培训系统，挖掘每个人的潜力，使每个人在工作实践中增长才干，优化知识结构，增强职业适应能力，通过个人职业生涯的设计，伴随公司的成长与发展，实现个人职业生涯的辉煌。

7.2 通过优化工作环境来“减压 ”

管理大师德鲁克建议，对知识型员工应当“引领”而不是“控制管理”。这意味着要为知识型员工创造一种宽松、开放的工作环境。因为知识型员工从事的是一种创造性的工作，僵硬的工作规则、固定的工作时间和工作地点对他们来说是一种约束，在加上现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及交流提供了便利条件。有资料表明，完全自由作主随自己意志做事的人，有90%可以达到标准以上的成绩；感觉只有一半自由而达到标准以上的成绩者占40%；完全不能按照自己意志做事而达到标准以上者，不过占10%而已。因此，在工作安排时，要考虑员工的个人意愿和要求，尽可能地为知识型员工创造一种宽松的工作环境，有效减少工作压力。微软总裁比尔•盖茨的电子信箱面对所有员工开放，他们可以直接在网上交流，进行平等对话。有很多知识型员工在企业内感到窒息，就是因为缺乏这种平等沟通的氛围。在这类企业中，工作气氛就像一潭死水，仅仅上传下达，好的建议也只能压在心里，平等交流使知识型员工敢于直言，为企业出谋献策。而企业不仅可以通过采纳建议发现身边勤于思考的优秀员工，还能够帮助企业兴利除弊，走上不断发展的轨道。

微软公司允许公司员工自主设计办公室，取得了很好的效果。这种环境激励，对缓解员工工作的压力往往能起到意想不到的效果。对华为的高强度高压力工作的员工来说，舒适的工作环境可以分散他们的工作压力，满意的工作环境会增加他们对企业的忠诚度，从而降低了企业的人员流动率。但是，不要为了降低流动率而设置一些防止知识员工流动的惩罚性条款。那样能够栓住人，但是留不住心。最好是向微软亚洲研究院一样，祝福离开的人，并欢迎他们随时回来。

7.3 员工与公司共同成长

每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将企业的目标与员工的理想结合起来，为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提供独立自主，有挑战性的工作。甚至可以尝试实行项目制，建立自我管理团队来负责一项工作的开展，管理层对他们的工作不加干涉，而只是提供人力，物力和财力的支持。挑战性的工作需要公司定位准确，有充足的实力得到前沿的项目提供给本企业的知识型员工，实现单位和员工的共同发展。这种工作目标挑战若能结合一些物质激励，效果会更好

华为技术有限公司提倡员工在公司内部创业，这为知识型员工提供了发展自我的另一个平台，起到了较好的激励作用。好的工作环境和氛围，使人们工作、学习、生活的基本前提，尤其是对知识型员工，那些管理混乱、目标不明晰的企业是很难留住他们的。美国的硅谷能吸引世界各地的精英人才，就在于实施的创业激励。

7.4 实行有差别的激励制度和动态福利保险制度

提供有竞争力的薪酬和福利，只有这样才能招揽到优秀的人才，并且使他们能够安心为企业工作。华为公司的薪酬战略为企业募集到了大量的知识员工，为企业发展奠定了智力基础。薪水低一方面使员工无法安心工作，疲于生计，另一方面寻求高薪工作，造成人才流失。根据知识员工从事创新性工作和要求平等的特点，公司应该营造崇尚创新的文化和平等的文化。在这样的文化氛围中，知识员工能够更好的开展工作。苹果公司的“做自己的事”“蔑视权威”的文化，百度公司的“随时可找总裁”的文化，都为其业绩取得贡献了力量。华为从来没有拖欠过员工的工资、奖金、分红或者股票退股款，因此，华为员工对老板非常信任，对员工持股制度也非常信任。

激励的起点是满足员工的需要，但需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切的需要的措施，其效价才能高。因此，管理者在制定激励机制时，一定要深入调查研究，充分考虑员工的个体差异，不断的了解其需要层次和结构的变化趋势，不可千篇一律。差异化激励主要有以下几个方面：(1)性别差异：一般而言，由于生理因素和社会角色的定位，女性更为注重保障因素，而男性则更注重事业的进步和自我价值的体现。所以对女性员工应该重点进行薪酬激励，而男性员工则重点给与成就激励。(2)年龄差异：对年轻员工，资历浅但好学上进，应给与培训和帮助他们进行职业生涯规划；对中年员工，事业步入稳定期，家庭负担重，应考虑薪酬激励和成就激励；对年龄较大的员工，应关注他们的福利，如养老保险金，使其安全退休，无后顾之忧。（3）工作差异：工作性质千变万化，考核目标也不应趋于一致。晋升通道如果只有一条，则必然拥挤不堪。有些技术性人才并不擅长管理，把他们提升到行政管理岗位反而扼杀了他们的专业水平和创造力。

差异化激励方法对华为的制度性的分配不公与激励失衡应该是能起作用的。对华为的老员工和新员工进行分析，以他们的各自需求特点，制定激励机制和动态福利保险制度。

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